Der Family-Office-Leitfaden: Struktur, Anlagen, Unternehmensführung und Nachfolge

Ein Gründer verkauft sein Unternehmen und verfügt plötzlich über mehrere hundert Millionen an liquiden Mitteln. Eine Industriellenfamilie ist mittlerweile in der dritten Generation und verfügt über operative Unternehmen, Immobilien, private Beteiligungen sowie Familienmitglieder, die in verschiedenen Ländern leben. Eine andere Familie hat fünf Bankbeziehungen, Treuhandgesellschaften, Holdinggesellschaften und Engagements auf dem Privatmarkt aufgebaut, ohne dass eine einzige Person den Überblick über das gesamte Portfolio hat.

Jeder kann an einen Punkt gelangen, an dem Privatbanken, Rechtsanwälte, Steuerberater und individuelle Vermögensverwalter nicht mehr für eine ausreichende Koordination sorgen.

Ein Family Office überträgt einer Organisation die Verantwortung dafür, die Investitionen, Beteiligungsstrukturen, Verbindlichkeiten, Liquidität und wichtigen finanziellen Entscheidungen der Familie aufeinander abzustimmen. Inwieweit diese Aufgaben innerhalb des Family Office selbst erledigt werden, hängt von der jeweiligen Familie ab. Manche beschäftigen eigene Teams in den Bereichen Investment, Finanzen und Recht. Andere greifen auf eine kleine interne Belegschaft zurück und stützen sich stark auf externe Spezialisten.

Unter den 307 Family Offices, die für den „UBS Global Family Office Report 2026“ befragt wurden, verfügten die teilnehmenden Familien über ein durchschnittliches Nettovermögen von 2,7 Milliarden US-Dollar, und ihre Family Offices verwalteten durchschnittlich 1,3 Milliarden US-Dollar. 68 Prozent nutzten formelle Methoden zur Messung der finanziellen Performance, und 60% verfügten über Anlageausschüsse. Nur 35% hatten einen festgelegten Nachfolgeplan für das Family Office selbst.

Familien können gut organisierte Investitionsstrukturen aufbauen, während Eigentumsverhältnisse, Entscheidungsbefugnisse und die Nachfolge weiterhin von einer kleinen Anzahl von Personen abhängen.

Was macht ein Family Office eigentlich?

Das Mandat orientiert sich in der Regel an den Vermögenswerten und Entscheidungen, die isoliert betrachtet nicht angemessen gehandhabt werden können.

Die Anlageverwaltung kann die strategische Vermögensallokation, die Auswahl von Fondsmanagern, Investitionen in den Privatmarkt, Direktgeschäfte sowie die Überwachung mehrerer Banken oder Verwahrstellen umfassen. Finanzteams können die Berichterstattung konsolidieren, die Liquidität verwalten, Verpflichtungen auf dem Privatmarkt verfolgen und die Kreditaufnahme koordinieren. Rechts- und Steuerberater sind in den Bereichen Unternehmen, Treuhandgesellschaften, Stiftungen, Immobilien und Privatvermögen tätig. Die Kanzlei kann zudem die Nachfolgeplanung, die Familienführung, Versicherungsangelegenheiten, philanthropische Aktivitäten sowie administrative Aufgaben organisieren.

Ein Unternehmer, der gerade ein Unternehmen verkauft hat, benötigt andere Büroräume als eine Familie, die ihr Unternehmen noch immer selbst betreibt.

Nach einem Liquiditätsereignis können sich die unmittelbaren Aufgaben auf die Wiederanlage der Erlöse, die Einrichtung eines Berichtswesens, die Entscheidung darüber, wie viel Kapital liquide bleiben soll, sowie die Trennung privater Investitionen von persönlichen Ausgaben konzentrieren. Eine unternehmerische Familie, die über mehrere Generationen hinweg tätig ist, widmet möglicherweise mehr Zeit den Themen Eigentumsverhältnisse, Gesellschaftervereinbarungen, Ausschüttungen und Nachfolge.

Bei internationalen Familien kommt eine weitere Anforderung hinzu: Jemand muss den Überblick über die in verschiedenen Rechtsordnungen getroffenen Entscheidungen behalten und sicherstellen, dass die Berater auf der Grundlage derselben Fakten arbeiten.

Das Family Office muss nicht jede Aufgabe selbst erledigen. Es muss wissen, wer für die jeweilige Aufgabe zuständig ist.

Wann braucht eine Familie ein Family Office?

Es gibt keine festgelegte Vermögensschwelle. Deloitte nennt ein investierbares Vermögen von 100 Millionen US-Dollar als gängigen Richtwert, um zu beurteilen, ob die Kosten für ein eigenes Family Office gerechtfertigt sind. In der Praxis können zwei Familien mit demselben Nettovermögen sehr unterschiedliche Strukturen benötigen.

Eine Familie, die über eine Depotbank 150 Millionen US-Dollar verwaltet und eine relativ einfache Eigentümerstruktur aufweist, benötigt möglicherweise keine eigenständige Organisation. Eine andere Familie mit geringerem Kapital verfügt möglicherweise über ein operatives Unternehmen, mehrere Immobilien, private Fonds und Vermögenswerte, die über verschiedene juristische Personen gehalten werden, während ihre Mitglieder in verschiedenen Ländern leben.

Die zweite Familie weist bereits ein Koordinationsproblem auf. Die Anzeichen zeigen sich meist in ganz gewöhnlichen Fragen:

• Wie viel besitzt die Familie insgesamt?
  
  
• Welcher Rechtsträger oder welche Person ist Eigentümer des jeweiligen Vermögenswerts?
  
  
• Wie viel Geld könnte innerhalb von 30, 90 oder 365 Tagen zur Verfügung gestellt werden?
  
  
• Wie viel Kapital wurde den Fonds zugesagt, aber noch nicht abgerufen?
  
  
• Welche Vermögenswerte werden als Sicherheit für Kredite verpfändet?
  
  
• Was leistet jede Bank konkret für die Familie?
  
  
• Wer kann eine Investition, eine Ausschüttung oder eine Zahlung genehmigen?
  
  
• Wer übernimmt die Koordination, wenn die Person, die derzeit alles koordiniert, dazu nicht in der Lage ist?

Familien müssen nicht unbedingt ein Single-Family-Office gründen, wenn diese Fragen schwierig werden. Sie brauchen jedoch jemanden, der über genügend Befugnisse und Informationen verfügt, um sie zu beantworten.

Einzel-Family-Office, Multi-Family-Office oder eine Mischform?

Eine Familie, die darüber entscheidet, wie sie ihr Vermögen verwalten will, hat in der Regel drei grundlegende Möglichkeiten.

Ein Single-Family-Office ist dann sinnvoll, wenn der Kontrollaufwand die Infrastruktur rechtfertigt

Ein Single-Family-Office betreut eine einzige Familie und kann ganz auf deren Investitionen, Berichtsanforderungen, Datenschutzvorstellungen und Entscheidungsstrukturen zugeschnitten werden.

Dies wird umso überzeugender, wenn die Familie dauerhaft internes Fachwissen benötigt und nicht nur gelegentliche Beratung. Große private Portfolios, Direktinvestitionen, aktive Unternehmensbeteiligung, mehrere Generationen und häufige finanzielle Entscheidungen können zusammen genug Arbeit für ein eigenes Team bedeuten.

Die Familie hat zudem die Kontrolle über die Personalbeschaffung, die Technologie und die Auswahl externer Dienstleister. Für diese Kontrolle zahlt sie einen Preis. Es müssen Mitarbeiter eingestellt und gebunden werden. Investitionssysteme, Buchhaltung, Datensicherheit und Verwaltung müssen auch dann funktionieren, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die Familie übernimmt zudem die Verantwortung für die Leitung einer weiteren Organisation, einschließlich Budgets, Personalangelegenheiten und eigener Nachfolgeprobleme.

Ein Multi-Family-Office nutzt die Infrastruktur gemeinsam

Ein Multi-Family-Office erbringt Dienstleistungen für mehrere Familien. Die Familie profitiert dadurch von einer Überwachung der Kapitalanlagen, Berichterstattung, Unterstützung bei der Unternehmensführung und Zugang zu Fachleuten, ohne selbst entsprechendes Personal beschäftigen zu müssen. Für Familien, die mehr als nur Private-Banking benötigen, aber kein großes dediziertes Team benötigen, kann dies wirtschaftlich attraktiv sein.

Familien sollten prüfen, wie das Unternehmen Geld verdient. Einige Multi-Family-Offices sind unabhängig. Andere gehören zu Banken, Vermögensverwaltern oder Finanzkonzernen. Eine Familie sollte wissen, ob der Berater frei zwischen konkurrierenden Instituten wählen kann, ob Anlageprodukte zusätzliche Einnahmen generieren und welche Rolle die Verwahrung, die Kreditvergabe und die Anlageverwaltung innerhalb der Geschäftsbeziehung spielen.

Bei einem Hybridmodell verbleibt die koordinierende Rolle intern

Viele Familien unterhalten eine kleine interne Geschäftsstelle und lagern Aufgaben aus, für die sich festangestellte Mitarbeiter nicht lohnen. Ein interner Geschäftsführer oder Finanzdirektor koordiniert möglicherweise Investitionen, Bankangelegenheiten, die Berichterstattung und familiäre Entscheidungen, während externe Rechtsanwälte, Steuerexperten, Treuhänder und Anlageverwalter ihr Fachwissen einbringen.

Für viele Familien reicht das aus. Die entscheidende Frage betrifft weniger die Anzahl der Mitarbeiter als vielmehr die Frage, wo das institutionelle Gedächtnis angesiedelt ist. Wenn alle Fachkräfte extern sind und jede nur einen Teil des Familienunternehmens im Blick hat, bleibt möglicherweise der Inhaber die einzige Person, die versteht, wie die einzelnen Teile zusammenpassen.

Was kostet ein Family Office?

Ein Single-Family-Office funktioniert eher wie ein Unternehmen als wie ein Anlage-Mandat. Die Kosten hängen davon ab, welche Mitarbeiter und welche Infrastruktur die Familie unterhalten möchte.

Deloitte verweist auf eine Studie, aus der hervorgeht, dass die durchschnittlichen Betriebskosten bei 187 Family Offices etwa 0,411 TP3T des verwalteten Vermögens betragen. Bei einem Vermögen von 250 Millionen US-Dollar würden sich die jährlichen Betriebskosten damit auf über 1 Million US-Dollar belaufen. Diese Zahl sollte eher als Anhaltspunkt denn als Festpreis betrachtet werden: Ein Family Office, das Direktinvestitionen tätigt und ein umfangreiches internes Team beschäftigt, verursacht höhere Kosten als eines, das den Großteil der spezialisierten Aufgaben auslagert.

Die Personalkosten machen in der Regel den größten Teil des Budgets aus. Hinzu kommen Ausgaben für Technologie, Buchhaltung, Steuer- und Rechtsberatung, Cybersicherheit, Anlageforschung und Verwaltung.

Die Kosten sollten daher das Betriebsmodell beeinflussen. Eine Familie, die das ganze Jahr über einen Chief Investment Officer, einen Controller und mehrere Anlageexperten benötigt, hat möglicherweise gute Gründe, diese fest anzustellen. Ein Spezialist, der nur für zwei Transaktionen im Jahr benötigt wird, gehört wahrscheinlich nicht ins Büro.

Die kostengünstigste Struktur ist auch nicht automatisch die beste. Wenn durch die Auslagerung niemand mehr für die Gesamtposition verantwortlich ist, spart die Familie zwar bei den Gehältern, verursacht aber an anderer Stelle Doppelarbeit, Informationslücken und eine unzureichende Aufsicht.

Die Familienbilanz verwalten

Ein Family Office kann die Vermögenslage einer Familie nicht allein anhand der bankfähigen Vermögenswerte beurteilen. Die Bilanz kann neben Verbindlichkeiten, Bürgschaften, Steuerverbindlichkeiten und künftigen Fondsverpflichtungen auch ein operatives Unternehmen, börsennotierte Beteiligungen, direkte private Unternehmensbeteiligungen, Private-Equity-Fonds, Immobilien, Barmittel, Treuhandfonds und Stiftungen umfassen.

Ein börsennotiertes Wertpapier lässt sich in der Regel schnell verkaufen. Die Veräußerung einer Beteiligung an einem privaten Unternehmen kann Monate oder Jahre dauern. Ein Private-Equity-Fonds kann zwar einen beträchtlichen Nettoinventarwert aufweisen, benötigt aber dennoch zusätzliches Kapital. Immobilien können wertvoll sein, sind jedoch möglicherweise bereits als Sicherheit für Schulden verpfändet. Das Familienunternehmen macht möglicherweise den größten Teil des Familienvermögens aus und erwirtschaftet gleichzeitig die Erträge, mit denen der Rest der Vermögensstruktur finanziert wird.

Rotharia untersucht diese Risiken in Vermögen geht meist außerhalb des Portfolios verloren, einschließlich Situationen, in denen die Anlageperformance zwar weiterhin gut ist, aber an anderer Stelle Verluste aufgrund von Liquiditätsproblemen, Eigentumsverhältnissen, Verschuldung oder Nachfolge entstehen.

Eine konsolidierte Bilanz sollte daher mehr als nur die aktuellen Bewertungen enthalten. Die Familie sollte außerdem erkennen können, wem die einzelnen Vermögenswerte gehören, welche Verbindlichkeiten damit verbunden sind, wie leicht sie veräußert werden können und welche zukünftigen Zahlungsbedürfnisse bereits bestehen.

Anlagen sollten im Verhältnis zu dem Vermögen beurteilt werden, das die Familie bereits besitzt.

Große Family Offices investieren oft eher wie institutionelle Anleger als wie herkömmliche Privatkunden.

Sie legen strategische Allokationen fest, wählen externe Vermögensverwalter aus, setzen Anlageausschüsse ein und investieren zunehmend direkt. Die UBS stellte fest, dass 60% der im Jahr 2026 befragten Family Offices planten, ihre strategische Vermögensallokation in den folgenden 12 Monaten zu ändern.

Ein Family Office hat mit einer Komplikation zu kämpfen, mit der institutionelle Anleger nicht immer konfrontiert sind: Das größte wirtschaftliche Risiko der Familie liegt möglicherweise außerhalb des Portfolios.

Ein Gründer, dessen Vermögen nach wie vor stark von einem Technologieunternehmen abhängt, ist möglicherweise bereits ausreichend im Technologiesektor engagiert, bevor er einen thematischen Technologiefonds kauft. Eine Familie, die Immobilien besitzt, trägt möglicherweise ein weitaus höheres Immobilienrisiko, als ihr Wertpapierportfolio vermuten lässt. Eine Familie, deren operatives Unternehmen hauptsächlich in US-Dollar erwirtschaftet, sollte dieses Engagement möglicherweise bei der Festlegung der Währungszusammensetzung ihrer liquiden Anlagen berücksichtigen.

Die Behörde sollte zudem die von verschiedenen Banken vorgeschlagenen Investitionen gemeinsam prüfen.

Eine Bank kann ein diversifiziertes Mandat aufbauen, während eine andere unabhängig davon viele der gleichen zugrunde liegenden Unternehmen oder Marktfaktoren kauft. Jedes Portfolio mag für sich genommen sinnvoll erscheinen, das kombinierte Engagement jedoch nicht.

Private Märkte erschweren die Liquiditätsplanung

Private Equity, Risikokapital, private Kredite und Direktinvestitionen fügen sich nahtlos in viele Family-Office-Portfolios ein. Familien können lange Haltedauern in Kauf nehmen und verfügen – insbesondere wenn ihr Vermögen aus unternehmerischer Tätigkeit stammt – möglicherweise über Branchenkenntnisse, die ihnen bei der Bewertung privater Unternehmen helfen.

Das Family Office sollte seine Planung jedoch eher an den zugesagten Beträgen als allein an den aktuellen Bewertungen ausrichten. Eine Zusage in Höhe von 10 Millionen US-Dollar für einen Private-Equity-Fonds bedeutet nicht, dass am ersten Tag 10 Millionen US-Dollar vom Konto abfließen. Der Fonds ruft das Kapital erst im Laufe der Zeit ab. Mehrere Fondsmanager können im selben Zeitraum Kapitalabrufe vornehmen, auch wenn die öffentlichen Märkte schwach sind und der Verkauf liquider Vermögenswerte am wenigsten attraktiv ist.

Verpflichtungen gegenüber dem privaten Markt sollten daher in derselben Cashflow-Prognose berücksichtigt werden wie Steuern, Ausschüttungen an Familienangehörige, Ausgaben für Immobilien und fällige Verbindlichkeiten.

Direktinvestitionen erfordern einen zusätzlichen Arbeitsaufwand. Der Erwerb einer nennenswerten Beteiligung an einem privaten Unternehmen kann eine wirtschaftliche, finanzielle und rechtliche Due-Diligence-Prüfung, Verhandlungen mit den Gesellschaftern, die Entsendung von Vertretern in den Vorstand sowie die anschließende Überwachung erfordern. Ein Family Office, das Zugang zu Direktinvestitionen anstrebt, sollte entscheiden, ob es über ausreichende interne Kapazitäten zur Bewertung solcher Transaktionen verfügt oder ob es auf externe Spezialisten zurückgreifen wird.

Mehrere Banken können die Diversifizierung verbessern und dennoch dazu führen, dass die Familie schwieriger zu verwalten ist

Internationale Familien nutzen häufig mehr als eine Privatbank. Dafür gibt es gute Gründe. Eine Bank kann die Verwahrung und die diskretionäre Vermögensverwaltung übernehmen, eine andere die Kreditvergabe und wieder eine andere den Zugang zu einem bestimmten Markt. Außerdem ziehen es Familien möglicherweise vor, nicht für alle Barmittel, Wertpapiere und Kredite von einem einzigen Institut abhängig zu sein.

Probleme entstehen, wenn sich Beziehungen häufen, ohne dass klare Rollenverteilungen festgelegt sind. Rotharias Die Risiken, die in mehreren Bankbeziehungen verborgen sind untersucht doppelte Investitionen, verpfändete Vermögenswerte, Gebühren, Kreditfazilitäten und die Abhängigkeit von Kundenbetreuern über mehrere Institute hinweg.

Ein Family Office sollte wissen, welche Leistungen die einzelnen Banken erbringen und was wegfallen würde, wenn die Geschäftsbeziehung beendet würde. Außerdem sollte es einen Gesamtüberblick über die Kreditaufnahme behalten.

Wenn drei Banken Kredite gegen unterschiedliche Wertpapierportfolios vergeben, ist jedes Institut möglicherweise mit seinen eigenen Sicherheiten zufrieden. Die Familie muss dennoch wissen, wie sich alle drei Kreditlinien verhalten, falls die Märkte gleichzeitig stark einbrechen sollten.

Die Liquidität sollte nach Berücksichtigung der verpfändeten Vermögenswerte, künftiger Verpflichtungen und Steuerrückstellungen ermittelt werden.

Die Eigentumsverhältnisse bestimmen, wer Entscheidungen treffen darf

Familien halten ihr Vermögen häufig in verschiedenen Rechtsformen. Ein Unternehmen kann Teil einer Holdingstruktur sein. Anlagekonten können im Besitz von Treuhandgesellschaften oder Stiftungen sein. Verschiedene Familienzweige können Stimm- und wirtschaftliche Rechte in unterschiedlichem Verhältnis innehaben. Immobilien können im persönlichen Besitz bleiben, während Finanzanlagen anderweitig angelegt sind.

Das Family Office sollte neben dem Anlagebericht auch eine genaue Übersicht über die Eigentumsverhältnisse führen. Diese Unterscheidung ist von entscheidender Bedeutung, wenn Entscheidungen schnell getroffen werden müssen. Die Person, die üblicherweise Entscheidungen trifft, hat möglicherweise keine rechtliche Kontrolle über die Gesellschaft, die den Vermögenswert besitzt. Treuhänder, Vorstandsmitglieder oder andere Gesellschafter können Verantwortlichkeiten haben, die erst bei einem Verkauf, einem Rechtsstreit, im Todesfall oder bei Geschäftsunfähigkeit sichtbar werden.

Familien sollten regelmäßig überprüfen, ob die Art und Weise, wie Entscheidungen in der Praxis getroffen werden, noch mit den in Gesellschaftervereinbarungen, Treuhandurkunden und Unternehmensunterlagen festgelegten Befugnissen übereinstimmt.

Die Familienführung beginnt bei den Personen, die das Vermögen heute besitzen

Die Arbeit im Bereich der Unternehmensführung beginnt oft bei den jüngeren Familienmitgliedern: Wie sollen sie ausgebildet werden, wann sollen sie in das Unternehmen einsteigen und wie sollen sie sich letztendlich an Investitionen beteiligen?.

Die derzeitigen Eigentümer müssen zunächst ihre eigenen Regeln festlegen. Wer entscheidet über den Verkauf des Familienunternehmens? Wie werden Ausschüttungen vereinbart? Können Familienaktionäre ihre Anteile an Personen außerhalb der Familie übertragen? Welche Entscheidungen obliegen der Geschäftsführung und welche bleiben den Eigentümern vorbehalten? Was geschieht, wenn ein Zweig der Familie Liquidität wünscht, während ein anderer das Unternehmen erhalten möchte?

Ein Familienrat oder eine Familienverfassung kann einige dieser Regelungen festhalten, doch der Name des Mechanismus ist weniger wichtig als die Frage, ob die Beteiligten wissen, wo die Entscheidungsgewalt liegt.

Rotharia erörtert die Reihenfolge in Familienführung beginnt oft am falschen Ende, in dem argumentiert wird, dass die derzeitigen Eigentümer zunächst die Eigentums- und Entscheidungsrechte festlegen müssen, bevor sie ihre Erben darauf vorbereiten können, im Rahmen dieser Rechte zu handeln.

Die Unternehmensführung sollte sich auch auf die Organisation selbst erstrecken. Ein Chief Investment Officer muss wissen, welche Entscheidungen einer Genehmigung bedürfen. Die Mitarbeiter der Finanzabteilung benötigen klare Zahlungsbefugnisse. Externe Vermögensverwalter müssen wissen, wer ein Mandat ändern kann.

Ein kleines Büro kann dies möglicherweise mit kurzen schriftlichen Richtlinien regeln. Ein großes Büro greift möglicherweise auf Gremien, Anlageausschüsse und formelle Genehmigungsverfahren zurück.

Die Nachfolge umfasst verschiedene Aufgaben

Die Übertragung von Vermögen und die Übertragung der Kontrolle sind nicht dasselbe. Die Leitung eines operativen Unternehmens kann an einen professionellen Geschäftsführer übergehen, während die Stimmrechtskontrolle bei den Familienaktionären verbleibt. Das wirtschaftliche Eigentum kann sich letztendlich auf mehrere Zweige verteilen. Ein Trust kann Vermögenswerte im Namen von Begünstigten verwalten, die keine Entscheidungen im Tagesgeschäft treffen. Das Family Office selbst benötigt möglicherweise schon lange vor einer Änderung der Eigentumsverhältnisse einen neuen Geschäftsführer.

Jede Familie sollte für sich entscheiden, wer folgende Aufgaben übernimmt:

• die Vermögenswerte besitzen;
  
  
• Stimmrechte ausüben;
  
  
• Betriebsgesellschaften leiten;
  
  
• Investitionsentscheidungen treffen;
  
  
• die Familie vertreten;
  
  
• das Family Office leiten.

Die Umfrage der UBS aus dem Jahr 2026 zeigt, wie viel Arbeit in diesem Bereich noch zu leisten ist. 57 Prozent der Befragten verfügten über einen Vermögensnachfolgeplan für Familienmitglieder, doch nur 35% hatten einen Nachfolgeplan für das Family Office selbst. Nur 27% verfügten über einen strukturierten Prozess zur Vorbereitung der nächsten Generation auf künftige Aufgaben.

Erben müssen nicht unbedingt zu professionellen Vermögensverwaltern werden, nur weil sie Eigentumsanteile erben. Sie benötigen jedoch ausreichende Kenntnisse in den Bereichen Finanzen und Unternehmensführung, um die Entscheidungen zu verstehen, für die sie letztendlich verantwortlich sein werden.

Das Family Office kann jüngeren Familienmitgliedern bereits vor der Übertragung von Entscheidungsbefugnissen praktische Einblicke vermitteln. Anlageausschüsse, philanthropische Aktivitäten, Gremien und konkret definierte Projekte können Erfahrungen vermitteln, ohne dass die gesamte Bilanz auf einmal übertragen werden muss.

Eine unerwartete Handlungsunfähigkeit sollte im Rahmen der Generationsnachfolge eingeplant werden. Ein zehnjähriges Ausbildungsprogramm für die Erben gibt keine Antwort auf die Frage, wer morgen Zahlungen genehmigen oder mit einer Bank sprechen kann, falls der Auftraggeber plötzlich dazu nicht mehr in der Lage ist.

Die Berichterstattung sollte sich an den Kriterien Eigentumsverhältnisse, Liquidität und Risiko orientieren

Eine Familie kann von jeder Bank hervorragende Auskünfte erhalten und dennoch keinen genauen Überblick über ihr Vermögen haben.

In der Regel meldet jede Institution die von ihr gehaltenen Vermögenswerte. Bei privaten Anlagen können unterschiedliche Bewertungsstichtage zur Anwendung kommen. Immobilienwerte werden unter Umständen nur selten aktualisiert. Eine Einrichtung kann ihre Angaben in Schweizer Franken machen, während eine andere in US-Dollar arbeitet. Steuerberater und Treuhänder führen möglicherweise Aufzeichnungen, die nie in das Anlagesystem einfließen.

Die Berichterstattung von Family Offices sollte diese Datensätze miteinander verknüpfen. Je nach Struktur der Familie müssen dabei möglicherweise die Beteiligungen nach Rechtsträgern, liquide und illiquide Vermögenswerte, das Anlageengagement, Verbindlichkeiten, verpfändete Sicherheiten, Verpflichtungen auf dem Privatmarkt, Cashflows sowie die Wertentwicklung nach Abzug der Gebühren ausgewiesen werden.

Software kann einen Großteil der Erfassungs- und Abgleicharbeiten automatisieren, aber sie kann keine Informationen korrigieren, die niemand ordnungsgemäß definiert hat.

Rotharias So wählen Sie eine Family-Office-Software aus, ohne sich dabei ein teures Datenproblem einzuhandeln befasst sich vor dem Kauf der Technologie mit diesem Problem: Woher stammen die Daten, welcher Träger ist Eigentümer der einzelnen Vermögenswerte, wie werden private Vermögenswerte bewertet und wo werden die Informationen gespeichert?.

Die Software sollte sich an das Berichtsmodell der Familie anpassen, anstatt die Familie dazu zu zwingen, sich an die Software anzupassen.

Die Technologie schafft einen zweiten Vermögenswert, der geschützt werden muss: die Daten der Familie

Family-Office-Systeme umfassen weit mehr als nur Portfoliowerte. Sie können Passdaten, Unternehmensunterlagen, Treuhanddokumente, Bankanweisungen, Privatadressen, Reiseinformationen, familiäre Beziehungen und Aufzeichnungen über private Investitionen enthalten. E-Mail-Konten und Zahlungsabläufe können Angreifern sowohl Informationen als auch einen Weg zum Geld verschaffen.

Cybersicherheit gehört daher zum normalen Geschäftsbetrieb eines Family Office. Die UBS stellte fest, dass im Jahr 2026 nur 41% der befragten Family Offices angaben, über Cybersicherheitsmaßnahmen zu verfügen, die zu den in ihrer Studie aufgeführten Praktiken gehörten. Das ist deutlich weniger als die 68%, die formelle Messungen der finanziellen Performance einsetzen.

Büros sollten zumindest kontrollieren, wer Zugriff auf die Systeme hat, eine starke Authentifizierung einsetzen, Zahlungsanweisungen unabhängig überprüfen, Sicherungskopien anlegen und die Sicherheitsvorkehrungen externer Anbieter überprüfen.

Der Zugriff sollte sich auch ändern, wenn Personen das Unternehmen verlassen. Ein ehemaliger Mitarbeiter, Berater oder Familienangehöriger sollte seine Zugangsdaten nicht behalten, nur weil niemand sie entfernt hat.

Künstliche Intelligenz wirft ähnliche Fragen auf. Family Offices können KI für Recherchen, Dokumentenanalysen, Abgleiche oder Verwaltungsaufgaben nutzen, doch vertrauliche Dokumente sollten nicht in Tools hochgeladen werden, ohne zu wissen, wo die Daten gespeichert werden und ob sie außerhalb des Familienumfelds verwendet werden können.

Entscheiden Sie, was im Büro bleiben muss

Outsourcing funktioniert am besten, wenn die Familie weiß, was sie auslagert. Steuergutachten, spezialisierte juristische Tätigkeiten, Überprüfungen der Cybersicherheit und einzelne Due-Diligence-Aufträge rechtfertigen möglicherweise keine festangestellten Mitarbeiter. Externe Anlageverwalter können zudem Kompetenzen einbringen, deren interne Realisierung mit hohen Kosten verbunden wäre.

Die Kanzlei sollte bei der Auslagerung der einzigen Kopie ihres institutionellen Gedächtnisses mehr Vorsicht walten lassen. Eine der Familie nahestehende Person sollte in der Regel über die Eigentümerstruktur, wichtige Bankbeziehungen, ausstehende Verpflichtungen, den regelmäßigen Liquiditätsbedarf, Entscheidungsbefugnisse und offene Fragen bei den verschiedenen Beratern Bescheid wissen.

Nur 31% der Family Offices gaben in der UBS-Umfrage von 2026 an, über einen Prozess zur Auswahl und Überprüfung externer Dienstleister zu verfügen. Eine Familie, die Aufgaben in großem Umfang delegiert, hat umso mehr Grund, zu überprüfen, wer Zugang zu Informationen hat, wie viel die einzelnen Berater vergütet werden und welche Zuständigkeiten möglicherweise zwischen den Unternehmen unklare Grenzen aufweisen.

Grenzüberschreitende Familien benötigen eine koordinierte Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Rechtsordnungen

In einer internationalen Familie können Familienmitglieder in verschiedenen Ländern leben, während sich Unternehmen, Anlagekonten, Treuhandgesellschaften, Stiftungen und Immobilien an anderen Orten befinden.

Jeder Standort kann unterschiedliche steuerliche, melderechtliche, erbrechtliche und regulatorische Auswirkungen haben. Das Family Office sollte daher neben seiner Eigentumsübersicht auch eine Übersicht über die jeweiligen Rechtsordnungen führen.

Der Umzug eines Familienmitglieds von London nach Dubai hat beispielsweise nicht automatisch Auswirkungen auf die steuerliche Behandlung eines an einem anderen Ort gegründeten Trusts oder auf die Meldepflichten im Zusammenhang mit Vermögenswerten, die in einem anderen Land gehalten werden. Eine Bank in der Schweiz hat möglicherweise Einblick in die von ihr gehaltenen Finanzvermögenswerte, ohne jedoch Einblick in Verbindlichkeiten oder Strukturen an anderen Orten zu haben.

Externe Berater sind nach wie vor unverzichtbar, da lokale Vorschriften lokales Fachwissen erfordern. Die Aufgabe der Kanzlei besteht darin, sicherzustellen, dass alle Berater dieselbe Sachfrage beantworten. Ein Schweizer Rechtsanwalt, ein britischer Steuerberater und ein Treuhänder können sich nicht ordnungsgemäß abstimmen, wenn jeder von ihnen eine andere Darstellung der Eigentümerstruktur erhält.

Grenzüberschreitende Planung sollte Komplexität eher rechtfertigen als schaffen. Eine zusätzliche Einheit oder Rechtsordnung kann ein konkretes rechtliches, steuerliches, erbrechtliches oder investitionsbezogenes Problem lösen. Wenn niemand erklären kann, welchen Zweck die Struktur noch erfüllt, zahlt die Familie dafür, eine Komplexität aufrechtzuerhalten, die sie möglicherweise gar nicht mehr benötigt.

Risiken treten häufig dort auf, wo zwei Teile der Konstruktion aufeinandertreffen

Die Volatilität des Marktes ist deutlich zu erkennen. Viele Insolvenzen von Family Offices sind erst dann offensichtlich, wenn eine Transaktion, ein Todesfall, ein Streitfall oder ein Liquiditätsengpass das Zusammenspiel mehrerer Systeme erzwingt.

Liquidität, Hebelwirkung und Konzentration

Diese Risiken verstärken sich gegenseitig. Eine Familie kann zwar über ein großes Nettovermögen verfügen, aber nur wenig liquides Kapital, da ihr Vermögen in einem Unternehmen, in Immobilien und in privaten Fonds gebunden ist. Kredite können vorübergehende Bedürfnisse decken, doch verpfändete Portfolios werden anfällig, wenn fallende Märkte zusätzliche Sicherheitenanforderungen auslösen.

Die Konzentration auf das Familienunternehmen verdient besondere Beachtung. Möglicherweise bestimmt das Unternehmen bereits maßgeblich das Einkommen, das Vermögen und die geografische Streuung der Familie. Anlageportfolios sollten diese Risiken nicht unbeabsichtigt nachbilden.

Bei Stresstests sollten daher Aktiva und Passiva zusammen betrachtet werden, anstatt jedes Konto separat zu modellieren.

Operative Risiken und Cybersicherheitsrisiken

Eine versäumte Steuererklärung, eine fehlerhafte Eigentümereinstufung, eine betrügerische Zahlung oder das Ausscheiden eines Mitarbeiters können zu Verlusten führen, ohne dass sich die Investitionsposition verändert.

Family Offices sollten wissen, welche Prozesse von einer bestimmten Person abhängen und welche Informationen ausschließlich im System eines Beraters oder im Posteingang eines Mitarbeiters gespeichert sind.

Zahlungskontrollen, Dokumentenmanagement und sicherer Zugriff sind im Vergleich zur Anlagestrategie eher nebensächlich. Sie gehören zudem zu den Kontrollmaßnahmen, die am ehesten unerwartet geprüft werden.

Führung und Abhängigkeit von Beratern

Eine gültige Rechtsform löst Meinungsverschiedenheiten unter den Eigentümern nicht. Auch die Hinzuziehung mehrerer angesehener Berater garantiert nicht, dass jemand den Gesamtzusammenhang erkennt.

Banken, Vermögensverwalter, Treuhänder und Rechtsanwälte arbeiten jeweils im Rahmen ihrer eigenen Mandate. Das Family Office muss entscheiden, wer zuständig ist, wenn eine Frage mehrere dieser Mandate betrifft.

Welche Fragen sollte ein gut geführtes Family Office beantworten können?

Eine Familie braucht keine große Organisation, um ihre Angelegenheiten gut zu regeln. Was sie braucht, sind verlässliche Antworten.

Die Behörde sollte jederzeit in der Lage sein, Folgendes zu sagen:

• Was sich im Besitz der Familie befindet und über welche Unternehmen;
  
  
• wie viel Vermögen tatsächlich liquide ist;
  
  
• welches Kapital aus dem privaten Sektor noch gebunden ist;
  
  
• welche Vermögenswerte verpfändet sind;
  
  
• wie hoch die Schulden der Familie sind und wann diese fällig werden;
  
  
• welche Aufgaben die einzelnen Banken und externen Berater jeweils übernehmen;
  
  
• wo sich Anlageengagements überschneiden;
  
  
• wer wichtige finanzielle Entscheidungen genehmigen kann;
  
  
• Was passiert, wenn der Geschäftsführer oder ein leitender Angestellter des Family Office nicht erreichbar ist;
  
  
• welche Mitglieder der nächsten Generation auf Führungs- oder Leitungsaufgaben vorbereitet werden;
  
  
• Welche Informationen gingen verloren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter oder Berater das Unternehmen verlassen würde?.

Das Family Office hat seine Aufgabe erfüllt, wenn diese Antworten nicht vom Gedächtnis einer einzelnen Person abhängen.

Weiterführende Literatur zu Rotharia

Für Leser, die sich eingehender mit einzelnen Aspekten des Family-Office-Managements befassen möchten, bieten die folgenden Rotharia-Artikel einen detaillierten Einblick in die Themen Nachfolge, Technologie, Anlagestrategie, Bankbeziehungen und die sich wandelnde Rolle von Family Offices in verschiedenen Märkten.

Nachwuchsführungskräfte in Family Offices ausbilden

Um Erben auf die Übernahme des Familienvermögens vorzubereiten, bedarf es mehr als nur finanzieller Bildung. Dieser Artikel befasst sich damit, wie Family Offices jüngeren Familienmitgliedern praktische Erfahrungen in den Bereichen Kapitalanlagen, Unternehmensführung und Entscheidungsfindung vermitteln können, bevor diese größere Verantwortung übernehmen.

Der Aufstieg der digitalen Vermögensverwaltung in Family Offices

Family Offices stützen sich bei der Berichterstattung, der Dokumentenverwaltung, der Kommunikation und der Aufsicht zunehmend auf digitale Systeme. Der Artikel untersucht, wie sich dadurch die Verantwortung für den Schutz von Informationen und die Kontrolle über Familiendaten verändert.

Der Aufstieg der Millennial-Führungskräfte in Family Offices

Ein Generationswechsel kann mehr als nur die Eigentumsverhältnisse verändern. Jüngere Familienmitglieder haben möglicherweise andere Erwartungen in Bezug auf Technologie, Nachhaltigkeit, private Märkte und die Rolle, die Vermögen über den reinen Erhalt des Vermögens hinaus spielen sollte.

Der Aufstieg von Multi-Family-Offices in Schwellenländern

Unternehmer und neu wohlhabende Familien in Asien, im Nahen Osten, in Lateinamerika und anderen aufstrebenden Vermögenszentren blicken zunehmend über die Grenzen des traditionellen Private Banking hinaus. Dieser Artikel untersucht, warum das Multi-Family-Office-Modell auf dem Vormarsch ist und worauf Familien bei der Auswahl eines Anbieters achten sollten.

Der Aufstieg nachhaltiger Anlagen in Single-Family-Offices

Nachhaltiges Investieren wird komplizierter, wenn eine Familie über einfache Ausschlusskriterien hinausgeht. Rotharia befasst sich mit Anlagemandaten, Direktinvestitionen, privaten Märkten, der Berichterstattung und den Meinungsverschiedenheiten, die entstehen können, wenn verschiedene Generationen den Begriff „Nachhaltigkeit“ unterschiedlich definieren.

Der Aufstieg privater Kredite auf den globalen Märkten

Privatkredite machen mittlerweile einen größeren Anteil der Portfolios von institutionellen Anlegern und Family Offices aus. Dieser Artikel befasst sich mit den höheren Renditen, die bei Privatkrediten erzielt werden können, sowie mit Illiquidität, Bonitätsrisiko, der Auswahl der Fondsmanager und weniger transparenten Bewertungen.

Fünf Privatbanken können immer noch ein Portfolio aufbauen

Die Nutzung mehrerer Privatbanken kann die Abhängigkeit von einem einzigen Institut verringern, ohne dass dadurch zwangsläufig die Diversifizierung verbessert wird. Rotharia befasst sich mit sich überschneidenden Beständen, kombinierten Engagements und der Frage, warum dennoch jemand die Verantwortung für das gesamte Portfolio übernehmen muss.

Philanthropie und Wirkung werden 2026 zu zentralen Themen der Vermögensverwaltung

Für Familien, die philanthropisches Engagement zu einem Bestandteil ihrer langfristigen Vermögensplanung machen möchten, befasst sich dieser Artikel mit Stiftungen, Impact Investing, der Beteiligung verschiedener Generationen sowie dem zusätzlichen Koordinationsaufwand, der entsteht, wenn gemeinnützige Aktivitäten mehrere Rechtsräume betreffen.

Warum kinderlose Paare dennoch eine Nachlassplanung benötigen

Die Nachfolgeplanung betrifft nicht nur große, generationenübergreifende Familien. Dieser Artikel befasst sich mit der Nachlassplanung für kinderlose Paare und den Entscheidungen, die an Bedeutung gewinnen, wenn es keine direkten Erben gibt.