Familienführung beginnt oft am falschen Ende

Familien beginnen ihre Arbeit im Bereich der Unternehmensführung häufig mit einer Diskussion über die nächste Generation. Sie fragen sich, wie die jüngeren Familienmitglieder ausgebildet werden sollten, wann sie in das Unternehmen einsteigen können und ob sie sich der mit dem Vermögen verbundenen Verantwortung bewusst sind. Berater schlagen Familienräte, Satzungen, Klausurtagungen und Programme vor, die darauf abzielen, die zukünftigen Eigentümer vorzubereiten.

Diese Initiativen können wertvoll sein. Sie können jedoch die Unsicherheit unter den derzeitigen Eigentümern nicht beseitigen. Eine Familie kann die nächste Generation nicht auf ein System vorbereiten, das die heutige Generation noch nie definiert hat. Bevor den Erben vermittelt wird, wie sie sich einbringen sollen, muss die Familie entscheiden, was Eigentum bedeutet, welche Entscheidungen in der Hand der Eigentümer liegen und was mit dem gemeinsamen Vermögen erreicht werden soll.

Die Familienführung sollte daher bei den Eigentümern ansetzen, die heute die Entscheidungsgewalt innehaben.

Eigentümerschaft ist eine Rolle, nicht nur ein Vermögenswert

Aktien, Gesellschaftsanteile und Begünstigungsrechte sind mit wirtschaftlichem Wert verbunden. Sie können zudem Stimmrechte, Informationsrechte sowie treuhänderische Pflichten und Verpflichtungen gegenüber anderen Eigentümern mit sich bringen. Oftmals geben Familien das Vermögen weiter, ohne die damit verbundene Rolle zu erläutern.

Ein neuer Anteilseigner kennt zwar möglicherweise den Wert seiner Beteiligung, weiß aber nicht, wie die Dividenden festgelegt werden. Ein Begünstigter erhält möglicherweise Ausschüttungen, ohne die Pflichten des Treuhänders zu verstehen. Ein Familienmitglied tritt möglicherweise einem Gremium bei, ohne zu wissen, ob dieses Entscheidungen trifft oder lediglich als Diskussionsforum dient. Diese Unklarheit verleitet dazu, dass Menschen den Begriff des Eigentums nach ihren persönlichen Erwartungen definieren.

Der eine Eigentümer betrachtet das Unternehmen als Einnahmequelle. Ein anderer sieht darin ein Erbe, das niemals verkauft werden darf. Ein dritter betrachtet es als Wachstumskapital für künftige Generationen. Keine dieser Sichtweisen ist an sich irrational. Der Konflikt entsteht dadurch, dass man davon ausgeht, dass alle denselben Zweck akzeptieren.

Governance beginnt damit, dass die Familie diese Unterschiede benennt und entscheidet, in welchen Bereichen kollektive Verpflichtungen Vorrang vor individuellen Präferenzen haben.

Die Familie braucht eine Strategie zur Vermögensübertragung

Unternehmen entwickeln Geschäftsstrategien. Anlageausschüsse entwickeln Strategien zur Vermögensaufteilung. Familien wenden diese Disziplin jedoch selten auf ihre Eigentumsverhältnisse selbst an.

Eine Eigentümerstrategie sollte mehrere Fragen beantworten. Warum hält die Familie das Unternehmen oder das Kapital weiterhin gemeinsam? Welche finanzielle Rendite erwartet sie? Wie viel Kontrolle beabsichtigt sie zu behalten? Unter welchen Bedingungen könnte sie einen Vermögenswert verkaufen, Fremdkapital einbringen oder das Eigentum aufteilen?

Die Antworten bestimmen das Führungssystem. Eine Familie, die auf langfristige Kontrolle setzt, benötigt möglicherweise Beschränkungen bei der Übertragung von Anteilen, eine verlässliche Dividendenpolitik und ein Verfahren zur Bereitstellung von Liquidität für Eigentümer, die aussteigen möchten. Eine Familie, die bereit ist, unter den richtigen Bedingungen zu verkaufen, benötigt Entscheidungsbefugnisse und Bewertungsverfahren, mit denen eine Transaktion genehmigt werden kann. Eine Familie, die Kapital als generationenübergreifendes Vermögen betrachtet, benötigt möglicherweise andere Ausgaben- und Investitionsregeln als eine Familie, die die aktuelle Generation unterstützen möchte.

Ohne eine Strategie zur Eigentumsgestaltung erörtern die Leitungsgremien einzelne Themen, ohne zu wissen, welches Ziel ihnen dabei als Richtschnur dienen soll. Eine Familienverfassung kann keine Einigung herbeiführen

Familienverfassungen befassen sich häufig mit Werten, Beschäftigung, Nachfolge, Vermögensverteilung, Bildung und Konfliktlösung. Sie können die Entscheidungsfindung innerhalb der Familie strukturieren und Grundsätze festhalten, die in rechtlichen Dokumenten nicht angemessen zum Ausdruck kommen.

Das Dokument verliert seine Wirksamkeit, wenn das Verfassen von Texten an die Stelle der Diskussion tritt. Berater können zwar Vorlagen und Formulierungen bereitstellen, aber sie können nicht bestimmen, woran die Familie glaubt. Eine in ausgefeilten institutionellen Begriffen verfasste Satzung mag den Anschein von Führung erwecken, während die Familienmitglieder ihre Bestimmungen unterschiedlich auslegen.

In jüngsten Kommentaren zu Familienverfassungen wurde betont, dass eine Regierungsführung scheitert, wenn ihre Sprache, ihre Konzepte oder ihre Verfahren diejenigen ausschließen, die unter ihr leben sollen. Teilhabe und Verständlichkeit sind ebenso wichtig wie fachliche Raffinesse.

Die Familie sollte daher jeden wichtigen Grundsatz anhand einer konkreten Situation überprüfen. Was erfordert eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, wenn ein Familienmitglied Liquidität benötigt? Bedeutet leistungsorientierte Personalauswahl, dass Verwandte im Rahmen desselben Verfahrens mit externen Bewerbern konkurrieren? Was geschieht, wenn der Erhalt der Familienkontrolle im Widerspruch zum besten finanziellen Angebot steht?

Eine Vereinbarung gewinnt erst dann an Bedeutung, wenn die Beteiligten die mit den Worten verbundenen Konsequenzen verstehen.

Leitungsgremien benötigen separate Mandate

Familienunternehmen können verschiedene, sich teilweise überschneidende Gremien einrichten: den Vorstand, die Gesellschafterversammlung, den Familienrat, eine Treuhandstruktur, einen Investitionsausschuss und ein Family Office.

Probleme entstehen, wenn dieselben Personen in jedem Raum über dasselbe Thema diskutieren, ohne zu klären, welches Gremium darüber entscheiden kann.

Der Vorstand sollte die Leitung des Unternehmens wahrnehmen. Die Vorstandsmitglieder überwachen Strategie, Risiken, Management und Kapitalallokation im Einklang mit ihren gesetzlichen Pflichten.

Die Gesellschafterversammlung übt die mit der Gesellschafterbeteiligung verbundenen Rechte aus. Sie kann gemäß der Satzung der Gesellschaft Vorstandsmitglieder wählen, über vorbehaltene Angelegenheiten entscheiden oder über wesentliche Änderungen beschließen.

Der Familienrat befasst sich mit dem Verhältnis zwischen der Familie und ihrem gemeinsamen Vermögen. Er kann die Bereiche Bildung, Kommunikation, Beschäftigungspolitik, gemeinnütziges Engagement und familienbezogene Belange koordinieren.

Treuhänder haben eine eigenständige treuhänderische Funktion. Sie dürfen sich nicht einfach einem Familienbeschluss anschließen, wenn die Treuhandurkunde und das anwendbare Recht ein eigenständiges Urteilsvermögen verlangen.

Klare Vorgaben verhindern, dass familiäre Einflüsse die unternehmerischen und treuhänderischen Pflichten außer Kraft setzen. Außerdem verhindern sie, dass der Unternehmensvorstand für jede familiäre Meinungsverschiedenheit verantwortlich gemacht wird.

Unabhängige Verwaltungsratsmitglieder brauchen echte Unabhängigkeit

Familien reagieren auf Bedenken hinsichtlich der Unternehmensführung häufig mit der Berufung eines externen Verwaltungsratsmitglieds. Die Bezeichnung allein garantiert jedoch noch keine unabhängige Aufsicht.

Ein langjähriger Freund der Familie könnte zögern, den Gründer herauszufordern. Ein professioneller Berater ist möglicherweise auf andere Honorare von Seiten der Familie angewiesen. Eine angesehene Führungskraft kann zwar Erfahrung einbringen, verfügt jedoch möglicherweise nicht über die Zeit oder die Informationen, die für die ordnungsgemäße Ausübung dieser Rolle erforderlich sind.

Unabhängige Verwaltungsratsmitglieder leisten den größten Beitrag, wenn die Familie festlegt, welche Kompetenzen sie benötigt.

Der Vorstand benötigt möglicherweise Branchenkenntnisse, internationale Erfahrung, finanzielle Disziplin, Fachwissen im Bereich der Nachfolgeplanung oder das Selbstvertrauen, Führungskräfte aus der Familie objektiv zu beurteilen. Im Rahmen des Ernennungsverfahrens sollten diese Anforderungen geprüft werden, anstatt sich auf einen renommierten Namen zu konzentrieren.

Die Familie muss dem Direktor zudem ermöglichen, seine Rolle auszuüben. Informationen sollten rechtzeitig vorliegen, schwierige Themen sollten auf die Tagesordnung gesetzt werden, und Meinungsverschiedenheiten sollten nicht als Illoyalität gewertet werden.

Aktuelle Forschungsergebnisse zum Thema Familienunternehmen sowie Leitlinien zur Unternehmensführung legen weiterhin großen Wert auf die Professionalisierung von Vorständen, Management und Risikomanagement, da Familienunternehmen immer komplexer werden.

Externe Unternehmensführung ist dann erfolgreich, wenn sie die Qualität der Entscheidungen verbessert, und nicht, wenn sie lediglich die Zusammensetzung des Vorstands auf dem Foto verändert.

Die Erbfolge ist ein System aus mehreren Übertragungen

Familien sprechen oft von einer Unternehmensnachfolge, als würde eine Person das Unternehmen an eine andere übergeben.

In der Praxis finden mehrere Übergänge statt. Die Führungsbefugnisse gehen auf den nächsten Geschäftsführer und das nächste Führungsteam über. Die Befugnisse des Vorstands können auf einen neuen Vorsitzenden übergehen. Stimmrechtsanteile können durch Schenkungen, Erbschaft oder eine Treuhandschaft übertragen werden. Der wirtschaftliche Nutzen kann auf einen größeren Kreis von Familienmitgliedern übergehen. Die informelle Führung innerhalb der Familie kann auf jemanden übergehen, der keine Funktion im Unternehmen innehat.

Diese Übertragungen müssen nicht gleichzeitig erfolgen oder an dieselbe Person erfolgen. Ein fähiger Familienmanager kann das Unternehmen leiten, ohne alle Anteile zu kontrollieren. Ein professioneller Manager kann das Unternehmen führen, während ein Familienmitglied den Vorsitz im Eigentümerrat innehat. Treuhänder können das rechtliche Eigentumsrecht für Begünstigte halten, die den wirtschaftlichen Wert erhalten, aber keine direkten Stimmrechte ausüben.

Die Aufteilung der Rollen ermöglicht es der Familie, Personen entsprechend ihrer Kompetenz zu ernennen, anstatt einen Erben zu zwingen, alle Aspekte der Kontinuität zu vertreten. Die Nachfolgeplanung sollte auch Notfallvorkehrungen umfassen. Vorstände müssen wissen, wer die Leitung übernimmt, falls der derzeitige Leiter ohne Vorwarnung ausfällt. Langfristige Entwicklungspläne ersetzen nicht die unmittelbare Notfallplanung – eine Priorität, die in den aktuellen Leitlinien zur Unternehmensführung zunehmend betont wird.

Gerechtigkeit erfordert eine Definition

Eine Gleichbehandlung scheint einfach zu sein, wenn das Vermögen klar aufgeteilt werden kann. In Familienunternehmen ist eine solche Einfachheit jedoch selten gegeben.

Ein Kind arbeitet vielleicht jahrzehntelang im Familienunternehmen. Ein anderes baut sich vielleicht anderswo eine Karriere auf. Ein drittes benötigt möglicherweise finanzielle Unterstützung. Gleiche Anteile mögen prozentual gesehen fair erscheinen, führen jedoch zu ungleichen Belastungen und unvereinbaren Erwartungen.

Familien müssen entscheiden, was sie unter Fairness verstehen. Gleichheit bedeutet, dass jeder den gleichen wirtschaftlichen Anteil erhält. Gerechtigkeit berücksichtigt unterschiedliche Beiträge oder Bedürfnisse. Verfahrensgerechtigkeit stellt sicher, dass Entscheidungen nach im Voraus festgelegten Regeln getroffen werden. Chancengerechtigkeit ermöglicht Familienmitgliedern den Zugang zu Bildung oder Beschäftigung, ohne identische Ergebnisse zu garantieren.

Keine Definition wird jede Enttäuschung beseitigen. Eine nicht ausdrücklich festgelegte Definition ermöglicht es jedem Einzelnen anzunehmen, dass seine bevorzugte Auslegung in der Familie maßgeblich ist.

Auch Vergütung, Dividenden und Erbschaft sollten klar voneinander getrennt bleiben. Das Gehalt eines Familienmitglieds sollte der ausgeübten Funktion entsprechen. Eine Dividende ergibt sich aus der Beteiligung. Eine Erbschaft spiegelt Entscheidungen zur Nachlassplanung wider. Werden diese Aspekte miteinander vermischt, führt dies zu Auseinandersetzungen, bei denen niemand mehr weiß, ob es um Arbeit, Kapital oder elterliche Anerkennung geht.

Die Liquiditätspolitik schützt die familiären Beziehungen

Viele Konflikte zwischen Eigentümern tarnen sich als Meinungsverschiedenheiten über die Strategie, obwohl eine Partei in Wirklichkeit Liquidität benötigt. Ein Gesellschafter mag langfristige Investitionen zwar grundsätzlich befürworten, steht jedoch möglicherweise vor einer Scheidungsvereinbarung, einer Steuerzahlung, einem Immobilienkauf oder einer persönlichen Geschäftsmöglichkeit. Bietet die Familie keinen Weg zur Liquidität, könnte sich der Eigentümer gegen Reinvestitionen aussprechen, höhere Dividenden fordern oder einen externen Käufer suchen.

In einer Liquiditätsrichtlinie kann festgelegt werden, wann Familienanteile verkauft werden dürfen, wer das Vorkaufsrecht daran hat, wie die Bewertung erfolgt und wie die Transaktion finanziert wird.

Die Richtlinie kann keine unbegrenzte Liquidität aus einem illiquiden Vermögenswert versprechen. Sie kann jedoch ein vorhersehbares Verfahren vorgeben.

Die Finanzierung kann durch Aktienrückkäufe des Unternehmens, andere Familienmitglieder, Versicherungen, Rücklagen oder einen zugelassenen externen Käufer erfolgen. Jede dieser Lösungen wirkt sich unterschiedlich auf die Kontrolle und das Kapital aus.

Die Familie sollte das Vorgehen festlegen, bevor der finanzielle Druck einer einzelnen Person dazu führt, dass die Diskussion zu einer Beurteilung der Loyalität wird.

Die nächste Generation braucht Arbeit, nicht nur Bildung

Finanzbildung steht oft im Mittelpunkt von Programmen für die nächste Generation. Jüngere Familienmitglieder lernen etwas über Geldanlagen, Treuhandvermögen, Unternehmensabschlüsse und die Familiengeschichte.

Wissen gewinnt erst dann an Bedeutung, wenn die Teilnehmer es anwenden. Sie können an Vorstandssitzungen teilnehmen, ein vereinfachtes Portfolio prüfen, Verantwortung für eine gemeinnützige Mittelzuweisung übernehmen oder zu einem festgelegten Familienprojekt beitragen. Ältere Mitglieder können nicht nur erläutern, welche Entscheidungen getroffen wurden, sondern auch, welche Alternativen abgelehnt wurden und warum.

Die Verantwortlichkeiten sollten schrittweise erweitert werden. Die bloße Anwesenheit reicht nicht aus, um einen Eigentümer darauf vorzubereiten, eine Strategie zu bewerten oder einen Berater zu hinterfragen. Jüngere Mitglieder brauchen Gelegenheiten, sich eine eigene Meinung zu bilden, begrenzte Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu erleben.

Der Prozess sollte es ihnen zudem ermöglichen, den Grad ihrer Beteiligung selbst zu wählen. Nicht jeder Nachkomme muss im Unternehmen arbeiten oder in einem Familiengremium sitzen. Ein gut durchdachtes Eigentümersystem kann sowohl aktive Führungskräfte als auch informierte Eigentümer und Begünstigte berücksichtigen, die eine begrenzte Beteiligung bevorzugen, dabei aber dennoch ihren Verpflichtungen nachkommen.

Eine Studie zum Thema Family Office aus dem Jahr 2026 nennt weiterhin die Einbindung der nachrückenden Generation und die Vorbereitung auf anstehende Übergänge als zentrale Prioritäten der Unternehmensführung. Die Vorbereitung sollte zu einer fundierten Entscheidung führen, nicht zu einer verpflichtenden Teilnahme.

Konfliktverfahren sollten nicht von Harmonie abhängen

Familien neigen dazu, Konfliktverfahren erst dann zu formalisieren, wenn das Vertrauen bereits geschwächt ist. In dieser Phase kann jeder vorgeschlagene Mediator als parteiisch gegenüber einer Seite angesehen werden, und jede neue Regel wirkt so, als sei sie darauf ausgelegt, den aktuellen Streit zu beeinflussen. Die Familie sollte im Voraus festlegen, wie es im Falle von Meinungsverschiedenheiten weitergehen soll.

In der ersten Phase kann es zu direkten Gesprächen zwischen den betroffenen Personen kommen. Ein Familienrat oder ein benannter Vorsitzender kann als nächstes Forum dienen. Eine Mediation kann folgen, wenn der Streit Beziehungen oder gemeinsames Eigentum betrifft. In Unternehmens- und Rechtsdokumenten sollten Pattsituationen geregelt werden, die einer verbindlichen Lösung bedürfen.

Das Verfahren sollte zwischen Meinungsverschiedenheiten und Fehlverhalten unterscheiden. Unterschiedliche Ansichten zur Dividendenpolitik gehören zum Rahmen der Unternehmensführung. Betrug, Belästigung oder eine Verletzung der Treuepflicht erfordern ein formelles Eingreifen.

Eine gesunde Unternehmensführung verhindert Konflikte nicht. Sie bietet der Familie jedoch einen Weg, diese zu bewältigen, ohne dass dabei das Unternehmen oder die familiären Beziehungen zerstört werden.

Die Unternehmensführung muss auch dann noch funktionieren, wenn der Gründer nicht mehr dabei ist

Von Gründern geführte Systeme basieren häufig auf persönlicher Autorität. Der Gründer kennt die Geschichte des Unternehmens, pflegt die Beziehungen, schlichtet Streitigkeiten und trifft die endgültige Entscheidung. Besprechungen wirken effizient, da die Teilnehmer wissen, wo letztendlich die Entscheidungsgewalt liegt.

Formale Strukturen, die um dieses System herum geschaffen wurden, können rein dekorativen Charakter haben. Der Vorstand tagt, der Familienrat berät, und es gibt eine Satzung, doch schwierige Angelegenheiten landen letztendlich immer wieder beim Gründer.

Der Maßstab für eine gute Unternehmensführung ist, ob das System auch ohne ein solches Eingreifen eine legitime Entscheidung treffen kann. Andere Familienmitglieder müssen ihre Rollen verstehen. Die Vorstandsmitglieder benötigen echte Befugnisse. Die Treuhänder benötigen Informationen und Unabhängigkeit. Die Familie benötigt ein Verfahren zur Lösung konkurrierender Interessen. Die wichtigste Aufgabe des Gründers im Bereich der Unternehmensführung könnte daher darin bestehen, bestimmte Fragen nicht mehr zu beantworten, bevor sein Ausscheiden dies unvermeidlich macht.

Beginnen Sie mit den derzeitigen Eigentümern

Familienführung wird oft als Methode dargestellt, um erhalten Harmonie zwischen den Generationen. Harmonie ist ein Ergebnis, das die Familie fördern kann, aber keine Struktur, die sie garantieren kann. Das System sollte stattdessen Autorität sichtbar machen, Entscheidungen nachvollziehbar gestalten und Meinungsverschiedenheiten beherrschbar machen. Diese Arbeit beginnt bei den Personen, die heute das Eigentum innehaben. Sie müssen festlegen, warum das Vermögen weiterhin gemeinschaftlich geführt wird, welche Verantwortlichkeiten mit dem Eigentum einhergehen und wie individuelle Interessen mit dem gemeinsamen Ziel der Familie in Einklang gebracht werden.

Erst dann kann die Familie künftige Mitglieder auf das System vorbereiten, das sie einmal übernehmen werden. Die nächste Generation braucht keine perfekte Verfassung. Sie braucht die derzeitigen Inhaber, die bereit sind, die Entscheidungen zu treffen, die in diesem Dokument festgehalten werden sollen.