Guía sobre las family offices: estructura, inversiones, gobernanza y sucesión

Un fundador vende su empresa y, de repente, se encuentra con varios cientos de millones en activos líquidos. Una familia industrial llega a su tercera generación con empresas en activo, propiedades, inversiones privadas y miembros de la familia repartidos por varios países. Otra familia ha acumulado cinco relaciones bancarias, fideicomisos, sociedades de cartera y compromisos en el mercado privado sin que nadie tenga una visión global de toda la cartera.

Cualquiera puede llegar a un punto en el que la banca privada, los abogados, los contables y los gestores de inversiones personales ya no ofrezcan la coordinación suficiente.

Una «family office» confiere a una única organización la responsabilidad de coordinar las inversiones de la familia, sus estructuras de propiedad, sus pasivos, su liquidez y las decisiones financieras más importantes. La medida en que esa labor se lleva a cabo dentro de la propia «family office» depende de cada familia. Algunas cuentan con equipos propios de inversión, finanzas y asuntos jurídicos. Otras disponen de una plantilla interna reducida y recurren en gran medida a especialistas externos.

Entre las 307 family offices encuestadas para el Informe Global de Family Offices de UBS de 2026, las familias participantes tenían un patrimonio neto medio de 2.7 mil millones de dólares y sus oficinas gestionaban una media de 1.3 mil millones de dólares. El 68 % utilizaba métodos formales de medición del rendimiento financiero y el 60% contaba con comités de inversión. Solo el 35% tenía un plan de sucesión definido para la propia family office.

Las familias pueden crear operaciones de inversión muy bien organizadas, al tiempo que dejan la propiedad, la autoridad y la sucesión en manos de un reducido número de personas.

¿En qué consiste realmente la labor de una «family office»?

El mandato suele girar en torno a los activos y las decisiones que no pueden gestionarse adecuadamente de forma aislada.

La gestión de inversiones puede incluir la asignación estratégica de activos, la selección de gestores, las inversiones en mercados privados, las operaciones directas y la supervisión de varios bancos o depositarios. Los equipos financieros pueden encargarse de consolidar los informes, gestionar la tesorería, hacer un seguimiento de los compromisos en los mercados privados y coordinar la obtención de financiación. Los asesores jurídicos y fiscales prestan sus servicios a empresas, fideicomisos, fundaciones, patrimonios inmobiliarios y patrimonios personales. La oficina también puede encargarse de la planificación sucesoria, la gobernanza familiar, los seguros, la filantropía y las tareas administrativas.

Un empresario que acaba de vender una empresa necesitará una oficina diferente a la de una familia que aún es propietaria de su negocio en activo.

Tras una operación de obtención de liquidez, las tareas inmediatas pueden centrarse en reinvertir los ingresos obtenidos, establecer un sistema de información, decidir qué parte del capital debe mantenerse líquida y separar las inversiones privadas de los gastos personales. Una familia empresarial multigeneracional puede dedicar más tiempo a cuestiones relacionadas con la propiedad, los acuerdos entre accionistas, las distribuciones y la sucesión.

Las familias internacionales añaden otro requisito: alguien debe llevar un seguimiento de las decisiones tomadas en distintas jurisdicciones y asegurarse de que los asesores trabajen partiendo de los mismos datos.

La oficina familiar no tiene por qué encargarse ella misma de todas las tareas. Lo que sí debe saber es quién es el responsable de cada una de ellas.

¿Cuándo necesita una familia una «family office»?

No existe un umbral formal en cuanto a activos. Deloitte señala que 100 millones de dólares en activos invertibles constituyen un punto de referencia habitual a la hora de valorar si se puede justificar el coste de una family office dedicada. En la práctica, dos familias con el mismo patrimonio neto pueden necesitar estructuras muy diferentes.

Es posible que una familia que posea 150 millones de dólares a través de un único depositario y cuente con una estructura de propiedad relativamente sencilla no necesite una organización independiente. Por el contrario, otra familia con menos capital puede ser propietaria de una empresa operativa, varios inmuebles, fondos privados y activos a través de múltiples entidades jurídicas, mientras que sus miembros residen en distintos países.

La segunda familia ya presenta un problema de coordinación. Los indicios suelen aparecer en preguntas cotidianas:

• ¿Cuánto posee la familia en total?
  
  
• ¿Qué entidad o persona física es propietaria de cada activo?
  
  
• ¿De cuánto dinero se podría disponer en un plazo de 30, 90 o 365 días?
  
  
• ¿Cuánto capital se ha comprometido para los fondos, pero aún no se ha exigido su aportación?
  
  
• ¿Qué activos se pignoran como garantía de los préstamos?
  
  
• ¿Qué hace realmente cada banco por la familia?
  
  
• ¿Quién puede autorizar una inversión, una distribución o un pago?
  
  
• ¿Quién se haría cargo si la persona que actualmente coordina todo no pudiera hacerlo?

Las familias no tienen por qué crear necesariamente una «family office» cuando estas cuestiones se vuelven complicadas. Lo que sí necesitan es a alguien con la autoridad y la información suficientes para responderlas.

¿Oficina unifamiliar, oficina multifamiliar o híbrida?

Una familia que debe decidir cómo organizar su patrimonio suele tener tres opciones generales.

Una «family office» unifamiliar funciona cuando el control justifica la infraestructura

Una «family office» exclusiva presta servicio a una sola familia y puede estructurarse en función de sus inversiones, sus requisitos de información, sus expectativas en materia de privacidad y sus mecanismos de toma de decisiones.

Esto resulta más convincente cuando la familia necesita contar con conocimientos especializados internos de forma permanente, en lugar de un asesoramiento ocasional. Las grandes carteras privadas, las inversiones directas, la participación activa en empresas, la presencia de varias generaciones y la frecuencia de las decisiones financieras pueden generar suficiente trabajo como para justificar un equipo dedicado exclusivamente a ello.

La familia también controla la contratación, la tecnología y la elección de los proveedores externos. Y paga por ese control. Hay que contratar y retener al personal. Los sistemas de inversión, la contabilidad, la seguridad de los datos y la administración deben seguir funcionando incluso cuando los empleados abandonan la empresa. La familia también asume la responsabilidad de dirigir otra organización, con todo lo que ello conlleva: presupuestos, cuestiones laborales y su propio problema de sucesión.

Una «multi-family office» comparte la infraestructura

Una «multi-family office» presta servicios a varias familias. De este modo, las familias pueden beneficiarse de la supervisión de las inversiones, la elaboración de informes, el apoyo en materia de gobernanza y el acceso a especialistas sin necesidad de contar con personal equivalente a nivel interno. Para aquellas familias que necesitan algo más que la banca privada, pero que no requieren un equipo dedicado de gran tamaño, la relación coste-beneficio puede resultar atractiva.

Las familias deberían analizar cómo obtiene ingresos la empresa. Algunas oficinas multifamiliares son independientes. Otras pertenecen a bancos, gestoras de activos o grupos financieros. Una familia debería saber si el asesor puede elegir libremente entre entidades competidoras, si los productos de inversión generan ingresos adicionales y qué papel desempeñan la custodia, la concesión de préstamos y la gestión de inversiones en el marco de la relación comercial.

Un modelo híbrido mantiene la función de coordinación en el interior

Muchas familias cuentan con una pequeña oficina interna y subcontratan aquellas tareas para las que no justifica contratar personal fijo. Un director ejecutivo o un director financiero interno puede encargarse de coordinar las inversiones, las relaciones con los bancos, la elaboración de informes y las decisiones familiares, mientras que abogados externos, especialistas fiscales, fideicomisarios y gestores de inversiones aportan sus conocimientos especializados.

Para muchas familias, esto es suficiente. La cuestión decisiva no tiene tanto que ver con el número de empleados como con dónde reside la memoria institucional. Si todos los profesionales son externos y cada uno solo ve una parte de la familia, es posible que el titular siga siendo la única persona que entienda cómo encajan todas las piezas.

¿Cuánto cuesta una «family office»?

Una «family office» unifamiliar se comporta más como una empresa que como un mandato de inversión. Su coste depende del personal y de la infraestructura que la familia decida mantener.

Deloitte cita un estudio que muestra que el coste operativo medio equivale a alrededor del 0,411 TP3T de los activos gestionados en 187 family offices. Con 250 millones de dólares en activos, eso supondría unos costes operativos anuales superiores a 1 millón de dólares. Esta cifra debe considerarse un punto de referencia más que una tarifa fija: una oficina que gestione inversiones directas y cuente con un equipo interno considerable tendrá unos costes más elevados que otra que externalice la mayor parte del trabajo especializado.

Los gastos de personal suelen representar la mayor parte del presupuesto. A ello se suman los gastos en tecnología, contabilidad, asuntos fiscales y jurídicos, ciberseguridad, análisis de inversiones y administración.

Por lo tanto, el coste debería influir en el modelo operativo. Una familia que necesite un director de inversiones, un controlador y varios profesionales de la inversión durante todo el año podría tener motivos de peso para contratarlos. En cambio, un especialista que solo sea necesario para dos operaciones al año probablemente no deba formar parte de la plantilla.

La estructura más barata tampoco es necesariamente la mejor. Si la externalización hace que nadie se haga responsable de la función combinada, la familia puede ahorrar en salarios, pero al mismo tiempo generar duplicidades, pérdidas de información y una supervisión deficiente en otros ámbitos.

Gestión del balance familiar

Una oficina familiar no puede evaluar la situación de la familia basándose únicamente en los activos bancarios. El balance puede incluir una empresa operativa, inversiones cotizadas, negocios privados directos, fondos de capital riesgo, inmuebles, efectivo, fideicomisos y fundaciones, además de préstamos, avales, obligaciones fiscales y compromisos futuros de financiación.

Un valor cotizado suele poder venderse rápidamente. Una participación en una empresa privada puede tardar meses o años en liquidarse. Un fondo de capital riesgo puede presentar un valor liquidativo considerable y, aun así, necesitar capital adicional. Los inmuebles pueden tener valor, pero ya están pignorados para garantizar una deuda. La empresa familiar puede representar la mayor parte del patrimonio neto de la familia, al tiempo que genera los ingresos que se utilizan para financiar el resto de la estructura.

Rotharia analiza estos riesgos en El patrimonio suele perderse fuera de la cartera, incluidas aquellas situaciones en las que el rendimiento de la inversión se mantiene sólido, mientras que la liquidez, la estructura de propiedad, el apalancamiento o la sucesión generan pérdidas en otros ámbitos.

Por lo tanto, un balance general consolidado debería reflejar algo más que las valoraciones actuales. La familia también debería saber quién es el propietario de cada activo, qué deuda está asociada a él, con qué facilidad se puede vender y qué necesidades futuras de liquidez ya existen.

Las inversiones deben evaluarse en función de los activos que la familia ya posee

Las grandes «family offices» suelen invertir más al estilo de las instituciones que los clientes privados convencionales.

Establecen asignaciones estratégicas, seleccionan gestores externos, recurren a comités de inversión e invierten cada vez más de forma directa. UBS constató que el 60% de las «family offices» encuestadas en 2026 tenía previsto modificar su asignación estratégica de activos durante los siguientes 12 meses.

Una oficina familiar presenta una complicación a la que los inversores institucionales no siempre se enfrentan: es posible que la mayor exposición económica de la familia se encuentre fuera de la cartera.

Un fundador cuya fortuna siga dependiendo en gran medida de una empresa tecnológica puede que ya tenga suficiente exposición al sector tecnológico antes de invertir en un fondo temático tecnológico. Una familia propietaria de inmuebles puede tener un riesgo inmobiliario mucho mayor de lo que sugiere su cartera de valores. Una familia cuya empresa operativa obtenga sus ingresos principalmente en dólares estadounidenses tal vez quiera tener en cuenta esa exposición a la hora de decidir la composición en divisas de sus inversiones líquidas.

La oficina también debería analizar en su conjunto las inversiones propuestas por los distintos bancos.

Un banco puede crear una cartera diversificada, mientras que otro invierte de forma independiente en muchas de las mismas empresas subyacentes o factores de mercado. Cada cartera puede parecer razonable por sí sola, pero la exposición combinada no lo es.

Los mercados privados dificultan la planificación de la liquidez

El capital privado, el capital riesgo, el crédito privado y las inversiones directas encajan de forma natural en muchas carteras de family offices. Las familias pueden permitirse períodos de tenencia prolongados y, sobre todo cuando su patrimonio procede del mundo empresarial, suelen contar con conocimientos sectoriales que les ayudan a evaluar las empresas privadas.

No obstante, la family office debería planificar en función de los compromisos y no solo de las valoraciones actuales. Un compromiso de 10 millones de dólares con un fondo de capital riesgo no significa que esos 10 millones salgan de la cuenta el primer día. El fondo va solicitando el capital a lo largo del tiempo. Varios gestores pueden realizar solicitudes de aportación durante el mismo periodo, incluso cuando los mercados públicos están débiles y la venta de activos líquidos resulta menos atractiva.

Por lo tanto, los compromisos del mercado privado deberían incluirse en la misma previsión de flujo de caja que los impuestos, las distribuciones familiares, los gastos inmobiliarios y los vencimientos de la deuda.

Las inversiones directas requieren un mayor nivel de trabajo. La adquisición de una participación significativa en una empresa privada puede implicar la realización de un análisis de diligencia debida en los ámbitos comercial, financiero y jurídico, negociaciones con los accionistas, representación en el consejo de administración y un seguimiento posterior. Una family office que desee acceder a las inversiones directas debe decidir si cuenta con la capacidad interna suficiente para evaluar esas operaciones o si recurrirá a especialistas externos.

Contar con varios bancos puede mejorar la diversificación, pero también hacer que la gestión familiar resulte más complicada.

Las familias internacionales suelen recurrir a más de un banco privado. Hay buenas razones para ello. Un banco puede ofrecer servicios de custodia y gestión discrecional, otro, préstamos, y otro más, acceso a un mercado concreto. Las familias también pueden preferir no depender de una sola entidad para todo su efectivo, sus valores y su crédito.

Los problemas empiezan cuando las relaciones se acumulan sin que haya unos roles definidos. Rotharia’s Los riesgos ocultos de tener varias relaciones bancarias analiza las inversiones duplicadas, los activos pignorados, las comisiones, las líneas de crédito y la dependencia de los gestores de relaciones en varias entidades.

Una oficina familiar debe saber qué servicios presta cada banco y qué servicios dejarían de prestarse si la relación llegara a su fin. Asimismo, debe mantener una visión global del endeudamiento.

Si tres bancos conceden préstamos garantizados por carteras de valores diferentes, es posible que cada entidad se sienta segura con su propia garantía. No obstante, la familia debe saber cómo se comportarían las tres líneas de crédito si los mercados sufrieran una caída brusca al mismo tiempo.

La liquidez debe calcularse una vez que se hayan tenido en cuenta los activos pignorados, los compromisos futuros y las reservas fiscales.

La titularidad determina quién puede tomar decisiones

Es frecuente que las familias posean su patrimonio a través de diversas formas jurídicas. Una empresa puede formar parte de una estructura de holding. Las cuentas de inversión pueden estar a nombre de fideicomisos o fundaciones. Las distintas ramas de la familia pueden ostentar derechos de voto y económicos en proporciones diferentes. Los bienes inmuebles pueden seguir siendo de propiedad personal, mientras que los activos financieros se encuentran en otros lugares.

La oficina familiar debe mantener un mapa de titularidad preciso junto con el informe de inversiones. Esta distinción cobra especial importancia cuando hay que tomar decisiones con rapidez. Es posible que la persona acostumbrada a tomar las decisiones no tenga el control legal de la entidad propietaria del activo. Los fideicomisarios, consejeros u otros accionistas pueden tener responsabilidades que solo se hacen evidentes en caso de venta, litigio, fallecimiento o incapacidad.

Las familias deberían comprobar periódicamente si la forma en que se toman las decisiones en la práctica sigue coincidiendo con las facultades recogidas en los acuerdos de accionistas, los documentos fiduciarios y los registros de la sociedad.

La gestión familiar comienza con las personas que actualmente son propietarias de los activos

Las cuestiones relacionadas con la gestión familiar suelen empezar por los miembros más jóvenes de la familia: cómo deben formarse, cuándo deben incorporarse a la empresa y cómo deben participar, en su momento, en las inversiones.

Los actuales propietarios deben, en primer lugar, establecer sus propias normas. ¿Quién puede decidir si se vende la empresa familiar? ¿Cómo se acuerdan los repartos de beneficios? ¿Pueden los accionistas familiares transferir sus participaciones fuera de la familia? ¿Qué decisiones corresponden a los consejeros y cuáles siguen siendo competencia de los propietarios? ¿Qué ocurre cuando una rama de la familia quiere liquidez, mientras que otra quiere preservar la empresa?

Un consejo familiar o unos estatutos pueden recoger por escrito algunos de estos acuerdos, pero el nombre del mecanismo importa menos que el hecho de que las personas sepan dónde recae la autoridad.

Rotharia analiza la secuencia en La gestión familiar suele empezar por el lugar equivocado, en la que se sostiene que los actuales propietarios deben definir los derechos de propiedad y de toma de decisiones antes de preparar a los herederos para que actúen dentro de ese marco.

La gobernanza también debe abarcar la propia oficina. Un director de inversiones debe saber qué decisiones requieren aprobación. El personal financiero necesita una autoridad clara para realizar pagos. Los gestores externos deben saber quién puede modificar un mandato.

Una oficina pequeña puede gestionar esto mediante unas breves normas escritas. Una grande puede recurrir a consejos de administración, comités de inversión y procedimientos formales de aprobación.

La sucesión conlleva varias tareas diferentes

La transferencia de patrimonio y la transferencia de control no son lo mismo. La gestión de una empresa operativa puede pasar a manos de un director ejecutivo profesional, mientras que el control de los derechos de voto sigue recayendo en los accionistas familiares. La propiedad económica puede acabar repartiéndose entre varias ramas. Un fideicomiso puede controlar los activos en nombre de beneficiarios que no toman las decisiones del día a día. La propia oficina familiar puede necesitar un nuevo director ejecutivo mucho antes de que cambie la propiedad.

Las familias deben decidir por separado quién se encargará de:

• ser propietario de los activos;
  
  
• ejercer el derecho de voto;
  
  
• dirigir empresas operativas;
  
  
• tomar decisiones de inversión;
  
  
• representar a la familia;
  
  
• supervisar la oficina familiar.

La encuesta de UBS de 2026 pone de manifiesto lo mucho que queda por hacer en este ámbito. El 57 % de los encuestados contaba con un plan de sucesión patrimonial para los miembros de la familia, pero solo el 35% tenía un plan de sucesión para la propia oficina familiar. Apenas el 27% disponía de un proceso organizado para preparar a la próxima generación para sus futuras funciones.

Los herederos no tienen por qué convertirse en gestores de inversiones profesionales por el mero hecho de heredar la propiedad. Sí necesitan contar con los conocimientos financieros y de gobernanza suficientes para comprender las decisiones de las que, con el tiempo, serán responsables.

La oficina familiar puede ofrecer a los miembros más jóvenes de la familia una experiencia práctica antes de que se produzca la transferencia de competencias. Los comités de inversión, las iniciativas filantrópicas, los consejos de administración y los proyectos concretos pueden proporcionarles experiencia sin tener que cederles todo el balance de una sola vez.

La incapacidad imprevista debe planificarse junto con la sucesión generacional. Un programa educativo de diez años para los herederos no resuelve la cuestión de quién podrá autorizar los pagos o hablar con el banco mañana si el titular se ve repentinamente incapacitado para hacerlo.

La presentación de informes debe tener en cuenta la titularidad, la liquidez y el riesgo

Una familia puede recibir informes excelentes de todos los bancos y, aun así, carecer de una visión precisa de su patrimonio.

Normalmente, cada institución informa de los activos que posee. Las inversiones privadas pueden utilizar fechas de valoración diferentes. Es posible que los datos sobre los bienes inmuebles no se actualicen con frecuencia. Una entidad puede presentar sus informes en francos suizos, mientras que otra opera en dólares estadounidenses. Los asesores fiscales y los fideicomisarios pueden llevar registros que nunca se introducen en el sistema de inversiones.

Los informes de las family offices deberían integrar esos conjuntos de datos. Dependiendo de la estructura de la familia, puede ser necesario mostrar la titularidad por entidad, los activos líquidos e ilíquidos, la exposición a inversiones, la deuda, las garantías pignoradas, los compromisos en mercados privados, los flujos de caja y la rentabilidad neta tras deducir las comisiones.

El software puede automatizar gran parte del trabajo de recopilación y conciliación, pero no puede corregir información que nadie haya definido correctamente.

De Rotharia Cómo elegir un software para family offices sin acabar comprando un problema de datos muy caro analiza este problema antes de adquirir la tecnología: de dónde proceden los datos, qué entidad es propietaria de cada activo, cómo se valoran los activos privados y dónde se almacena la información.

El software debería adaptarse al modelo de gestión de la familia, en lugar de obligar a la familia a organizarse en función del software.

La tecnología genera un segundo activo que requiere protección: la información familiar

Los sistemas de las «family offices» contienen mucho más que el valor de las carteras. Pueden incluir datos de pasaportes, registros de empresas, documentos de fideicomisos, instrucciones bancarias, direcciones particulares, información sobre viajes, relaciones familiares y registros de inversiones privadas. Las cuentas de correo electrónico y los flujos de pago pueden proporcionar a los atacantes tanto información como una vía de acceso al dinero.

Por lo tanto, la ciberseguridad forma parte de las operaciones habituales de una family office. UBS constató que solo el 41% de las oficinas encuestadas en 2026 indicaron contar con controles de ciberseguridad entre las prácticas enumeradas en su estudio. Este porcentaje es considerablemente inferior al 68% que utiliza métodos formales de medición del rendimiento financiero.

Como mínimo, las oficinas deben controlar quién puede acceder a los sistemas, utilizar métodos de autenticación sólidos, verificar las instrucciones de pago de forma independiente, realizar copias de seguridad y revisar las medidas de seguridad de los proveedores externos.

El acceso también debería modificarse cuando las personas dejan la empresa. Un antiguo empleado, consultor o familiar no debería conservar sus credenciales simplemente porque nadie se las haya retirado.

La inteligencia artificial plantea cuestiones similares. Las «family offices» pueden utilizar la IA para la investigación, el análisis de documentos, la conciliación o las tareas administrativas, pero no se deben cargar documentos confidenciales en estas herramientas sin saber dónde se almacenan los datos y si pueden utilizarse fuera del ámbito familiar.

Decide qué cosas deben quedarse en la oficina

La externalización funciona mejor cuando la familia sabe qué es lo que está externalizando. Es posible que los dictámenes fiscales, los servicios jurídicos especializados, las revisiones de ciberseguridad y los trabajos de diligencia debida individuales no justifiquen la contratación de empleados fijos. Los gestores de inversiones externos también pueden aportar capacidades que resultarían costosas de reproducir internamente.

La oficina debería actuar con mayor cautela a la hora de externalizar la única copia de su memoria institucional. Normalmente, alguien cercano a la familia debería conocer la estructura accionarial, las principales relaciones bancarias, los compromisos pendientes, las necesidades de liquidez habituales, los derechos de decisión y las cuestiones pendientes con los distintos asesores.

Solo el 31% de las oficinas familiares que participaron en la encuesta de UBS de 2026 indicaron que contaban con un proceso para seleccionar y supervisar a los proveedores de servicios externos. Una familia que delega en gran medida tiene más motivos, y no menos, para supervisar quién tiene acceso a la información, cuál es la remuneración de cada asesor y qué responsabilidades pueden quedar en el limbo entre las distintas empresas.

Las familias transfronterizas necesitan coordinación entre las distintas jurisdicciones

Una familia internacional puede tener miembros que vivan en varios países, mientras que las empresas, las cuentas de inversión, los fideicomisos, las fundaciones y los bienes inmuebles se encuentran en otros lugares.

Cada ubicación puede acarrear diferentes consecuencias fiscales, de presentación de informes, sucesorias y normativas. Por lo tanto, la family office debería disponer de un mapa de jurisdicciones junto con su mapa de titularidad.

Trasladar a un familiar de Londres a Dubái, por ejemplo, no modifica automáticamente el régimen fiscal de un fideicomiso constituido en otro lugar ni las obligaciones de información relacionadas con los activos que se mantienen en otro país. Un banco en Suiza puede tener constancia de los activos financieros que mantiene sin tener conocimiento de los pasivos o las estructuras existentes en otros lugares.

Los asesores externos siguen siendo imprescindibles, ya que las normas locales requieren conocimientos especializados locales. La función de la oficina es asegurarse de que los asesores respondan a la misma cuestión objetiva. Un abogado suizo, un asesor fiscal británico y un fideicomisario no pueden coordinarse adecuadamente si cada uno recibe una versión diferente de la estructura de propiedad.

La planificación transfronteriza también debería justificar la complejidad, en lugar de crearla. Una entidad o jurisdicción adicional puede resolver un problema concreto de carácter jurídico, fiscal, sucesorio o de inversión. Si nadie puede explicar qué objetivo sigue cumpliendo la estructura, la familia está pagando por mantener una complejidad que quizá ya no necesite.

El riesgo suele surgir en los puntos de unión entre dos partes de la estructura

La volatilidad del mercado es evidente. Muchos casos de quiebra de family offices pasan desapercibidos hasta que una transacción, un fallecimiento, un conflicto o una falta de liquidez obligan a varios sistemas a interactuar entre sí.

Liquidez, apalancamiento y concentración

Estos riesgos se refuerzan mutuamente. Una familia puede tener un patrimonio neto elevado, pero poco efectivo disponible, ya que su riqueza se encuentra invertida en una empresa, en inmuebles y en fondos privados. Los préstamos pueden cubrir necesidades temporales, pero las carteras pignoradas se vuelven vulnerables si la caída de los mercados provoca requisitos adicionales de garantía.

La concentración en la empresa familiar merece una atención especial. Es posible que la empresa ya represente la mayor parte de los ingresos, el patrimonio neto y la exposición geográfica de la familia. Las carteras de inversión no deberían reproducir involuntariamente los mismos riesgos.

Por lo tanto, las pruebas de resistencia deberían combinar activos y pasivos, en lugar de modelar cada cuenta por separado.

Riesgos operativos y de ciberseguridad

Una declaración fiscal omitida, un registro de titularidad incorrecto, un pago fraudulento o la salida de un empleado pueden generar pérdidas sin que se produzca ningún movimiento en la cartera de inversiones.

Las oficinas familiares deben saber qué procesos dependen de una sola persona y qué información solo está disponible en el sistema de un asesor o en la bandeja de entrada de un empleado.

Los controles de pagos, la gestión de documentos y el acceso seguro son aspectos rutinarios en comparación con la estrategia de inversión. Además, se encuentran entre los controles que tienen más probabilidades de ser sometidos a pruebas inesperadas.

Gobernanza y dependencia de los asesores

Una estructura jurídica válida no resuelve los desacuerdos entre los propietarios. Tampoco el hecho de contar con varios asesores de prestigio garantiza que alguien tenga una visión global de la situación.

Los bancos, los gestores de inversiones, los fideicomisarios y los abogados trabajan cada uno según sus propios mandatos. La family office debe decidir quién es el responsable cuando surge una cuestión que trasciende esos mandatos.

¿A qué preguntas debería poder responder una family office bien gestionada?

Una familia no necesita una gran organización para gestionar bien sus asuntos. Lo que sí necesita son respuestas fiables.

En cualquier momento, la oficina debería poder afirmar lo siguiente:

• qué activos posee la familia y a través de qué entidades;
  
  
• cuánta riqueza es realmente líquida;
  
  
• qué capital del mercado privado sigue comprometido;
  
  
• qué activos están pignorados;
  
  
• cuánto debe la familia y cuándo vence la deuda;
  
  
• las responsabilidades de cada banco y asesor externo;
  
  
• cuando las exposiciones de inversión se solapan;
  
  
• quién puede autorizar las decisiones financieras importantes;
  
  
• ¿qué ocurre si el director o un alto cargo de la gestora familiar no está disponible?;
  
  
• qué miembros de la próxima generación se están preparando para desempeñar funciones de responsabilidad o de gestión;
  
  
• ¿Qué información se perdería si un empleado o asesor clave abandonara la empresa?.

La family office habrá cumplido su función cuando estas respuestas no dependan de la memoria de una sola persona.

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