Una «family office» puede ser demasiado pequeña para actuar como una institución

Las «family offices» modernas suelen adoptar el lenguaje propio de la gestión de inversiones institucional. Las familias crean comités de inversión, contratan a especialistas, construyen carteras en el mercado privado y se comparan con fondos de dotación o de pensiones, lo que puede mejorar la disciplina cuando un patrimonio considerable requiere una supervisión profesional. Los problemas surgen cuando una organización relativamente pequeña intenta reproducir todos los componentes de una gran institución a pesar de carecer del personal, la envergadura y los procesos necesarios para gestionarlos adecuadamente.

Un fondo de pensiones que gestiona decenas de miles de millones puede justificar la existencia de equipos especializados en análisis de gestores, gestión de riesgos, operaciones, mercados privados y cumplimiento normativo, ya que cada función tiene suficiente volumen de trabajo como para justificar la presencia de personal especializado. Una «family office» unifamiliar puede gestionar un patrimonio considerable y, sin embargo, contar solo con un puñado de profesionales, lo que significa que cada proceso institucional adicional compite por una atención limitada.

La inversión privada pone de manifiesto rápidamente esta tensión. Es posible que una familia quiera buscar operaciones directas, evaluar fondos de capital riesgo y supervisar empresas ya existentes, mientras que un pequeño equipo de inversión sigue teniendo que gestionar carteras de valores cotizados, la liquidez y las relaciones bancarias. Incorporar inversiones directas puede parecer atractivo a nivel de asignación de activos, pero, sin que uno se dé cuenta, convierte una oficina con una plantilla reducida en una operación de capital riesgo con falta de personal.

El problema rara vez radica en la inteligencia o la sofisticación. Los equipos pequeños pueden contar con profesionales muy experimentados, pero la experiencia no genera una capacidad ilimitada. Un director de inversiones que evalúa una nueva operación puede ser también responsable de la gestión de tesorería, las reuniones con los gestores y la presentación de informes a la familia, lo que hace que el coste de oportunidad de cada estrategia adicional sea real, aunque nunca aparezca en las cifras de rendimiento de la cartera.

La gobernanza institucional puede adolecer de la misma tendencia a la repetición. La existencia de múltiples comités y procesos formales de aprobación puede mejorar la rendición de cuentas; sin embargo, una oficina con cuatro profesionales de alto nivel no obtiene gran beneficio alguno al crear estructuras complejas en las que las mismas personas se presentan información entre sí una y otra vez bajo diferentes denominaciones de reuniones.

La buena gestión adapta la complejidad de la decisión a los recursos disponibles. Una familia puede reservar la aprobación formal del comité de inversiones para las asignaciones importantes y las transacciones directas, al tiempo que otorga a los profesionales mandatos claros para los cambios rutinarios en la cartera, reduciendo así la burocracia sin debilitar el control.

La externalización puede mejorar la calidad de la entidad cuando esta realiza una selección cuidadosa. Los especialistas externos pueden aportar conocimientos en materia fiscal, jurídica, de ciberseguridad, de elaboración de informes consolidados o de inversiones, cuyo mantenimiento a nivel interno resultaría costoso, lo que permite a la entidad centrarse en aquellas actividades en las que el conocimiento de la propia familia supone una ventaja.

En ocasiones, las familias se muestran reacias a externalizar servicios porque la privacidad y el control fueron factores que influyeron en la decisión inicial de crear una oficina. Esas preocupaciones son legítimas, aunque desarrollar todas las capacidades a nivel interno puede generar un riesgo de concentración diferente cuando solo un empleado conoce un proceso importante. Los proveedores externos pueden, en ocasiones, mejorar la resiliencia precisamente porque el conocimiento ya no recae en una sola persona.

La tecnología también influye en la escala necesaria. Los sistemas de gestión de carteras pueden centralizar información que antes requería equipos administrativos considerables, mientras que las herramientas seguras de flujo de trabajo automatizan los procesos de elaboración de informes y aprobación. La tecnología reduce el trabajo repetitivo, pero la implantación de software institucional complejo puede convertirse en una carga adicional cuando la oficina carece del personal necesario para mantener la calidad de los datos y gestionar adecuadamente los sistemas.

Por lo tanto, la complejidad de la inversión debería corresponderse, en parte, con la capacidad organizativa. Una cartera que incluya docenas de fondos privados, participaciones directas, productos estructurados y relaciones con numerosos bancos puede parecer diversificada, pero requiere un seguimiento exhaustivo, la gestión de las solicitudes de aportación de capital, tareas jurídicas y la elaboración de informes. Simplificar la cartera puede mejorar el propio funcionamiento de la oficina, incluso cuando las hipótesis de rentabilidad esperada no varíen.

Las expectativas de la familia suponen una limitación adicional, ya que una oficina ofrece mucho más que la gestión de inversiones. El personal puede encargarse de la gestión inmobiliaria, las actividades filantrópicas, la documentación fiscal, la gestión de viajes o los trámites de sucesión, en función de las necesidades de la familia, lo que significa que los profesionales de la inversión pueden verse envueltos en responsabilidades con las que un gestor de activos institucional nunca se encontraría.

La familia debe decidir qué funciones es realmente necesario que se desarrollen en la oficina antes de determinar la plantilla. Algunas familias necesitan principalmente supervisión de las inversiones, mientras que otras requieren una estructura operativa más amplia, ya que los negocios, los inmuebles y las actividades filantrópicas generan un trabajo administrativo continuo. Copiar la estructura de otra familia sin comprender esas diferencias puede generar costes innecesarios o una capacidad insuficiente.

Las oficinas multifamiliares ofrecen una alternativa a las familias que desean disponer de sistemas institucionales sin tener que crearlos por su cuenta. La puesta en común de la infraestructura entre varios clientes permite contar con equipos de especialistas más especializados y unos informes más sofisticados, aunque las familias renuncian a cierta personalización y al control directo.

Los modelos híbridos suelen ser más acertados que cualquiera de los dos extremos. Una familia puede mantener un pequeño equipo interno encargado de la estrategia, la gobernanza y la coordinación, al tiempo que recurre a gestores y especialistas externos para aquellas funciones en las que la escala mejora la eficiencia. La oficina sigue siendo el centro de decisión de la familia, sin intentar convertirse en todos los proveedores de servicios a los que recurre.

El coste debe evaluarse en función de la complejidad y no únicamente de los activos. Dos familias con un patrimonio idéntico pueden necesitar estructuras organizativas completamente diferentes si una de ellas cuenta con una cartera líquida y la otra posee empresas en activo, inversiones directas e inmuebles repartidos por varias jurisdicciones. Por lo tanto, calcular los gastos de gestión simplemente como un porcentaje de los activos puede ocultar la carga de trabajo operativa que los genera.

La profesionalización ha mejorado las family offices, ya que las grandes fortunas merecen algo más que una toma de decisiones informal en torno al escritorio del fundador. La siguiente etapa requiere la confianza suficiente para distinguir entre la disciplina institucional y la imitación institucional. Una family office debe adoptar los procesos que mejoren sus decisiones, sin dejar de ser lo suficientemente pequeña o sencilla como para ejecutarlos adecuadamente.