Un family office peut être trop petit pour se comporter comme une institution
Le family office moderne s'inspire souvent du vocabulaire propre à la gestion institutionnelle des investissements. Les familles mettent en place des comités d'investissement, recrutent des spécialistes, constituent des portefeuilles sur les marchés privés et se comparent aux fonds de dotation ou aux fonds de retraite, ce qui peut renforcer la discipline lorsque la gestion d'un patrimoine important nécessite un encadrement professionnel. Des problèmes apparaissent lorsqu’une organisation relativement petite tente de reproduire tous les éléments d’une grande institution alors qu’elle ne dispose ni des effectifs, ni de l’envergure, ni des processus nécessaires pour les faire fonctionner correctement.
Un fonds de pension gérant des dizaines de milliards peut se permettre de disposer d’équipes dédiées à l’analyse des gestionnaires, à la gestion des risques, aux opérations, aux marchés privés et à la conformité, car chaque fonction génère suffisamment de travail pour justifier l’emploi de personnel spécialisé. Un family office unique peut gérer une fortune considérable tout en n’employant qu’une poignée de professionnels, ce qui signifie que chaque processus institutionnel supplémentaire vient concurrencer les autres pour attirer une attention limitée.
L'investissement privé met rapidement en évidence cette tension. Une famille peut souhaiter rechercher des opérations directes, évaluer des fonds de capital-investissement et suivre des sociétés existantes, tandis qu'une petite équipe d'investissement doit parallèlement gérer des portefeuilles cotés, la liquidité et les relations bancaires. L'ajout d'investissements directs peut sembler intéressant au niveau de la répartition des actifs, tout en transformant insidieusement un bureau aux effectifs réduits en une structure de capital-investissement en sous-effectif.
Le problème réside rarement dans le niveau d'intelligence ou de sophistication. Les petites équipes peuvent compter des professionnels très expérimentés, mais l'expertise ne garantit pas une capacité illimitée. Un directeur des investissements chargé d'examiner une nouvelle opération peut également être responsable de la gestion de la trésorerie, des réunions avec les gestionnaires et des rapports destinés à la famille, ce qui rend le coût d'opportunité de chaque stratégie supplémentaire bien réel, même s'il n'apparaît jamais dans les chiffres de performance du portefeuille.
La gouvernance institutionnelle peut souffrir du même phénomène d'imitation. La multiplication des comités et des procédures d'approbation formelles peut certes renforcer la responsabilité, mais un service composé de quatre professionnels expérimentés n'a guère intérêt à mettre en place des structures complexes dans lesquelles les mêmes personnes se transmettent sans cesse des informations sous des appellations de réunions différentes.
Une bonne gouvernance consiste à adapter la complexité de la décision aux ressources disponibles. Une famille peut par exemple réserver l'approbation formelle du comité d'investissement aux allocations majeures et aux transactions directes, tout en confiant aux professionnels des mandats clairs pour les modifications courantes du portefeuille, ce qui permet de réduire la bureaucratie sans affaiblir le contrôle.
L'externalisation peut améliorer la qualité des services proposés par l'organisme lorsque celui-ci procède à une sélection rigoureuse. Des spécialistes externes peuvent apporter leur expertise en matière fiscale, juridique, de cybersécurité, de reporting consolidé ou d'investissement, dont le maintien en interne serait coûteux, ce qui permet à l'organisme de se concentrer sur les activités pour lesquelles la connaissance de la famille elle-même constitue un atout.
Les familles sont parfois réticentes à l'externalisation, car le respect de la vie privée et le contrôle ont joué un rôle dans la décision initiale de créer un bureau. Ces préoccupations sont légitimes, même si le fait de développer toutes les compétences en interne peut entraîner un autre type de risque de concentration lorsque seul un employé maîtrise un processus important. Les prestataires externes peuvent parfois renforcer la résilience, précisément parce que les connaissances ne reposent plus sur une seule personne.
La technologie a également une incidence sur l’ampleur des ressources nécessaires. Les systèmes de gestion de portefeuille permettent de centraliser des informations qui nécessitaient autrefois des équipes administratives importantes, tandis que des outils de gestion des flux de travail sécurisés automatisent les processus de reporting et de validation. Si la technologie réduit les tâches répétitives, la mise en œuvre de logiciels institutionnels complexes peut toutefois constituer un fardeau supplémentaire lorsque le service manque de personnel pour garantir la qualité des données et gérer correctement les systèmes.
La complexité des investissements devrait donc correspondre en partie aux capacités organisationnelles. Un portefeuille comprenant des dizaines de fonds privés, des participations directes, des produits structurés et des relations avec de nombreuses banques peut sembler diversifié, mais il nécessite un suivi approfondi, une gestion des appels de fonds, un travail juridique important et des obligations de reporting. La simplification du portefeuille peut permettre d'améliorer le fonctionnement même du bureau, même si les hypothèses de rendement attendu restent inchangées.
Les attentes de la famille constituent une contrainte supplémentaire, car un cabinet ne se limite pas à la gestion des investissements. En fonction des besoins de la famille, le personnel peut être amené à coordonner la gestion immobilière, les activités philanthropiques, la documentation fiscale, l’organisation des déplacements ou les questions de succession, ce qui signifie que les professionnels de l’investissement peuvent se retrouver confrontés à des responsabilités auxquelles un gestionnaire d’actifs institutionnel ne serait jamais confronté.
La famille doit déterminer quelles fonctions doivent réellement être centralisées au sein du bureau avant de fixer ses effectifs. Certaines familles ont principalement besoin d’un suivi des investissements, tandis que d’autres nécessitent une structure opérationnelle plus large, car leurs activités commerciales, leur patrimoine immobilier et leurs engagements philanthropiques génèrent une charge administrative permanente. Reproduire la structure d’une autre famille sans tenir compte de ces différences peut entraîner des coûts inutiles ou une capacité insuffisante.
Les « multi-family offices » constituent une alternative pour les familles qui souhaitent bénéficier de systèmes institutionnels sans avoir à les mettre en place elles-mêmes. La mise en commun des infrastructures entre plusieurs clients permet de disposer d'équipes de spécialistes plus pointues et de rapports plus sophistiqués, même si les familles renoncent en contrepartie à une partie de la personnalisation et du contrôle direct.
Les modèles hybrides s’avèrent souvent plus judicieux que l’un ou l’autre des extrêmes. Une famille peut conserver une petite équipe interne chargée de la stratégie, de la gouvernance et de la coordination, tout en faisant appel à des gestionnaires et à des spécialistes externes pour les fonctions où l’échelle permet de gagner en efficacité. Le siège social reste le centre décisionnel de la famille, sans pour autant chercher à se substituer à tous les prestataires de services auxquels elle fait appel.
Le coût doit être évalué en fonction de la complexité plutôt qu’en fonction des seuls actifs. Deux familles disposant d’un patrimoine identique peuvent nécessiter des structures d’organisation totalement différentes si l’une détient un portefeuille liquide et l’autre possède des entreprises en activité, des investissements directs et des biens immobiliers répartis dans plusieurs juridictions. Évaluer les frais de gestion simplement en pourcentage des actifs peut donc masquer la charge de travail opérationnelle qui les génère.
La professionnalisation a permis d’améliorer le fonctionnement des family offices, car les grandes fortunes méritent mieux que des prises de décision informelles autour du bureau du fondateur. La prochaine étape consiste à acquérir suffisamment d’assurance pour distinguer la discipline institutionnelle de la simple imitation institutionnelle. Un family office doit adopter les processus qui améliorent ses décisions tout en restant suffisamment petit, ou suffisamment simple, pour les mettre en œuvre correctement.
