Ein Family Office kann zu klein sein, um sich wie eine Institution zu verhalten

Das moderne Family Office bedient sich häufig der Fachsprache der institutionellen Vermögensverwaltung. Familien richten Anlageausschüsse ein, stellen Spezialisten ein, bauen Portfolios auf dem Privatmarkt auf und vergleichen sich mit Stiftungsfonds oder Pensionskassen – was die Disziplin stärken kann, wenn ein beträchtliches Vermögen eine professionelle Betreuung erfordert. Probleme entstehen, wenn eine relativ kleine Organisation versucht, alle Komponenten einer großen Institution nachzubilden, obwohl ihr das Personal, die Größe und die Arbeitsabläufe fehlen, die für deren ordnungsgemäßen Betrieb erforderlich sind.

Ein Pensionsfonds, der ein Vermögen in Höhe von mehreren zehn Milliarden verwaltet, kann sich eigene Teams für die Bereiche Manager-Research, Risikomanagement, Operations, Private Markets und Compliance leisten, da jede dieser Funktionen genügend Arbeitsaufwand bietet, um spezialisierte Mitarbeiter zu beschäftigen. Ein Single-Family-Office verwaltet zwar möglicherweise ein beträchtliches Vermögen, beschäftigt jedoch nur eine Handvoll Fachkräfte, was bedeutet, dass jeder zusätzliche institutionelle Prozess um die begrenzte Aufmerksamkeit konkurriert.

Bei privaten Investitionen wird diese Spannung schnell deutlich. Eine Familie möchte vielleicht Direktinvestitionen tätigen, Private-Equity-Fonds bewerten und bestehende Unternehmen überwachen, während ein kleines Investmentteam gleichzeitig weiterhin öffentliche Portfolios, die Liquidität und die Bankbeziehungen verwalten muss. Die Aufnahme von Direktinvestitionen mag auf der Ebene der Vermögensallokation attraktiv erscheinen, verwandelt ein schlankes Büro jedoch still und leise in einen unterbesetzten Private-Equity-Betrieb.

Das Problem liegt selten in der Intelligenz oder der Fachkompetenz. Auch kleine Teams können aus sehr erfahrenen Fachleuten bestehen, doch Fachwissen schafft keine unbegrenzten Kapazitäten. Ein Chief Investment Officer, der eine neue Transaktion prüft, ist möglicherweise gleichzeitig für das Cash-Management, Besprechungen mit den Fondsmanagern und die Berichterstattung an die Familie zuständig, wodurch die Opportunitätskosten jeder zusätzlichen Strategie real werden – selbst wenn sie sich nie in den Performancezahlen des Portfolios niederschlagen.

Auch die institutionelle Führung kann unter einer solchen Nachahmung leiden. Zahlreiche Ausschüsse und formelle Genehmigungsverfahren können zwar die Rechenschaftspflicht verbessern, doch ein Büro mit vier erfahrenen Fachkräften hat kaum einen Nutzen davon, wenn es aufwendige Strukturen schafft, in denen dieselben Personen sich gegenseitig unter verschiedenen Sitzungsbezeichnungen immer wieder dieselben Informationen präsentieren.

Gute Unternehmensführung stimmt die Komplexität der Entscheidung auf die verfügbaren Ressourcen ab. Eine Familie könnte die formelle Genehmigung durch einen Anlageausschuss für größere Allokationen und direkte Transaktionen vorbehalten, während sie Fachleuten klare Mandate für routinemäßige Portfolioänderungen erteilt, wodurch Bürokratie abgebaut wird, ohne die Kontrolle zu schwächen.

Outsourcing kann die Qualität einer Einrichtung steigern, wenn die Geschäftsstelle ihre Partner sorgfältig auswählt. Externe Spezialisten können Fachwissen in den Bereichen Steuern, Recht, Cybersicherheit, Konzernberichterstattung oder Kapitalanlagen bereitstellen, dessen interne Aufrechterhaltung mit hohen Kosten verbunden wäre. So kann sich die Kerngeschäftsstelle auf Tätigkeiten konzentrieren, bei denen die Kenntnis der Familie selbst einen Vorteil darstellt.

Familien sträuben sich manchmal gegen die Auslagerung, da Datenschutz und Kontrolle ursprünglich ausschlaggebend für die Entscheidung waren, eine eigene Abteilung aufzubauen. Diese Bedenken sind berechtigt, auch wenn der interne Aufbau aller Kompetenzen ein anderes Konzentrationsrisiko mit sich bringen kann, wenn nur ein einziger Mitarbeiter einen wichtigen Prozess versteht. Externe Anbieter können die Widerstandsfähigkeit manchmal gerade deshalb verbessern, weil das Wissen nicht mehr bei einer einzigen Person liegt.

Auch die Technologie wirkt sich auf den erforderlichen Umfang aus. Portfoliosysteme können Informationen bündeln, für deren Verwaltung früher umfangreiche Verwaltungsteams erforderlich waren, während sichere Workflow-Tools Berichts- und Genehmigungsprozesse automatisieren. Technologie reduziert zwar repetitive Arbeitsschritte, doch die Einführung komplexer institutioneller Software kann zu einer zusätzlichen Belastung werden, wenn es der Behörde an Personal mangelt, um die Datenqualität zu gewährleisten und die Systeme ordnungsgemäß zu verwalten.

Die Komplexität der Anlagen sollte daher teilweise den organisatorischen Kapazitäten entsprechen. Ein Portfolio, das Dutzende von privaten Fonds, Direktbeteiligungen, strukturierte Produkte und Beziehungen zu zahlreichen Banken umfasst, mag zwar diversifiziert erscheinen, erfordert jedoch einen hohen Aufwand für Überwachung, Kapitalabrufmanagement, juristische Tätigkeiten und Berichterstattung. Eine Vereinfachung des Portfolios kann die Leistungsfähigkeit der Gesellschaft selbst verbessern, selbst wenn die Annahmen hinsichtlich der erwarteten Rendite unverändert bleiben.

Die Erwartungen der Familie stellen eine weitere Herausforderung dar, da eine Vermögensverwaltungsgesellschaft mehr als nur die Anlageverwaltung bietet. Je nach den Bedürfnissen der Familie können die Mitarbeiter die Verwaltung von Immobilien, philanthropische Aktivitäten, Steuerunterlagen, Reiseabwicklung oder Nachfolgeangelegenheiten koordinieren, was bedeutet, dass Anlageexperten in Aufgabenbereiche hineingezogen werden können, mit denen ein institutioneller Vermögensverwalter niemals konfrontiert wäre.

Die Familie sollte zunächst entscheiden, welche Funktionen tatsächlich im Büro angesiedelt sein müssen, bevor sie die Personalstärke festlegt. Manche Familien benötigen in erster Linie eine Überwachung der Investitionen, während andere eine umfassendere operative Organisation benötigen, da Unternehmen, Immobilien und philanthropische Aktivitäten einen kontinuierlichen Verwaltungsaufwand mit sich bringen. Die Struktur einer anderen Familie zu kopieren, ohne diese Unterschiede zu verstehen, kann zu unnötigen Kosten oder unzureichenden Kapazitäten führen.

Multi-Family-Offices bieten eine Alternative für Familien, die institutionelle Strukturen nutzen möchten, ohne diese selbst aufbauen zu müssen. Durch die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur durch mehrere Kunden lassen sich spezialisiertere Teams und ein ausgefeilteres Berichtswesen realisieren, auch wenn die Familien dabei auf einen Teil der individuellen Anpassung und der direkten Kontrolle verzichten müssen.

Hybridmodelle sind oft sinnvoller als jedes der beiden Extreme. Ein Familienunternehmen kann ein kleines internes Team beibehalten, das für Strategie, Unternehmensführung und Koordination zuständig ist, und gleichzeitig externe Manager und Spezialisten für Bereiche einsetzen, in denen Skaleneffekte die Effizienz steigern. Die Unternehmenszentrale bleibt das Entscheidungszentrum des Familienunternehmens, ohne zu versuchen, alle Dienstleister zu ersetzen, die es in Anspruch nimmt.

Die Kosten sollten eher anhand der Komplexität als allein anhand des Vermögens bewertet werden. Zwei Familien mit identischem Vermögen benötigen möglicherweise völlig unterschiedliche Organisationsstrukturen, wenn die eine über ein liquides Portfolio verfügt und die andere operative Unternehmen, Direktbeteiligungen und Immobilien in mehreren Ländern besitzt. Die einfache Berechnung der Bürokosten als Prozentsatz des Vermögens kann daher den operativen Arbeitsaufwand verschleiern, der diese Kosten verursacht.

Die Professionalisierung hat zu einer Verbesserung der Family Offices geführt, denn große Vermögen verdienen mehr als nur informelle Entscheidungsprozesse am Schreibtisch des Gründers. Der nächste Schritt erfordert genügend Selbstvertrauen, um institutionelle Disziplin von institutioneller Nachahmung zu unterscheiden. Ein Family Office sollte Prozesse einführen, die seine Entscheidungen verbessern, und gleichzeitig klein oder einfach genug bleiben, um diese ordnungsgemäß umzusetzen.