El auge de las oficinas familiares independientes en los mercados emergentes
Una nueva generación de patrimonio privado está transformando la distribución geográfica de las oficinas familiares. Aunque antes se asociaban principalmente con Europa y Estados Unidos, las oficinas familiares independientes se están expandiendo ahora por Asia, Oriente Medio, América Latina y otros mercados emergentes.
La razón no es difícil de entender. La riqueza en estas regiones se ha vuelto más cuantiosa, más internacional y más compleja. Los empresarios que han amasado fortunas en los sectores de la tecnología, el sector inmobiliario, la industria manufacturera, las materias primas o las finanzas necesitan cada vez más algo más que servicios de banca privada. Necesitan control, coordinación y continuidad.
Una «family office» dedicada a una sola familia ofrece precisamente eso: una estructura específica diseñada en torno al patrimonio, las prioridades y la visión a largo plazo de una sola familia. Puede encargarse de la gestión de inversiones, la planificación fiscal, la presentación de informes, la sucesión, la filantropía, la gobernanza y la administración familiar. Para las familias con un patrimonio muy elevado, el atractivo reside en la discreción y el control.
Pero construir un SFO no es simplemente un signo de riqueza. Es una señal de que la riqueza se ha vuelto complicada.
¿Por qué se está extendiendo este modelo?
En muchos mercados emergentes, el patrimonio privado se gestionaba tradicionalmente mediante una combinación de bancos, asesores de confianza, abogados y empresas familiares. El sistema solía ser informal, se basaba en las relaciones personales y giraba en torno al fundador.
Ese modelo funciona hasta cierto punto. Sin embargo, pierde eficacia cuando los activos se trasladan al extranjero, los herederos residen en distintos países, las carteras de inversión se diversifican y aumentan los requisitos normativos.
La SFO responde a esta necesidad. Ofrece a la familia un punto central de supervisión. En lugar de depender de informes dispersos procedentes de varios bancos y asesores, la familia puede crear una estructura única que supervise todo el balance.
Para los creadores de riqueza de primera generación, esto puede resultar especialmente atractivo. Muchos han acumulado su patrimonio mediante la gestión de empresas y siguen deseando mantener un control firme sobre la toma de decisiones. Una oficina familiar les permite profesionalizar su gestión sin ceder demasiada autoridad a instituciones externas.
Asia lidera el impulso
Asia se ha convertido en uno de los mercados en expansión más importantes para las family offices. China, la India, Singapur, Hong Kong y algunas zonas del sudeste asiático han generado un gran número de personas con un patrimonio neto ultraelevado en las últimas dos décadas.
Gran parte de esta riqueza tiene su origen en el espíritu emprendedor. Y eso es importante. Las familias emprendedoras suelen tener una mentalidad diferente a la de las familias con patrimonio heredado. Es posible que se sientan más cómodas con las inversiones directas, el capital riesgo, el capital de riesgo y el riesgo operativo. También es posible que quieran que la oficina familiar respalde la expansión empresarial, y no solo la preservación del patrimonio.
La India es un buen ejemplo de este cambio. A medida que los grupos dirigidos por sus fundadores, los emprendedores tecnológicos y las familias industriales acumulan mayores reservas de capital, muchos están creando estructuras más formales para la inversión y la sucesión. El objetivo no es solo gestionar el dinero, sino separar el patrimonio familiar de las empresas operativas, diversificar la exposición y preparar a la próxima generación.
El control tiene un precio
El modelo de oficina familiar individual ofrece privacidad, coherencia y control. Sin embargo, también conlleva unos elevados costes fijos.
Una oficina de cumplimiento normativo (SFO) seria necesita personal: profesionales de la inversión, contables, abogados, especialistas fiscales, administradores, gestores de riesgos y, en ocasiones, personal dedicado a la filantropía o al estilo de vida. También requiere sistemas de presentación de informes, ciberseguridad, gestión documental y gobernanza.
Esto significa que el modelo no es adecuado para todas las familias acaudaladas. Por debajo de un determinado nivel de patrimonio, una oficina multifamiliar o un modelo de asesoramiento híbrido pueden resultar más eficientes. El prestigio que conlleva contar con una SFO puede llevar a las familias a crear estructuras antes de estar preparadas para ello.
La cuestión más importante no es si una familia puede permitirse una oficina, sino si la complejidad de su patrimonio justifica tenerla.
La gobernanza es la verdadera prueba
Las family offices más sólidas no se caracterizan únicamente por su acceso a las inversiones. Se caracterizan por su gobernanza.
¿Quién toma las decisiones? ¿Qué miembros de la familia participan? ¿Cuál es el papel del fundador? ¿Cómo se forma a los herederos más jóvenes? ¿Qué ocurre si los miembros de la familia no se ponen de acuerdo? ¿Cómo se gestionan los conflictos entre los intereses empresariales y el patrimonio familiar?
Estas cuestiones cobran mayor urgencia a medida que el patrimonio pasa de la primera generación a la segunda y la tercera. En los mercados emergentes, muchas familias se encuentran todavía en las primeras fases de esta transición. Es posible que la generación fundadora siga en activo, mientras que los herederos suelen haber recibido una educación internacional y tienen expectativas diferentes en materia de transparencia, sostenibilidad y riesgo.
Sin una estructura de gobierno, una SFO puede convertirse en un nuevo campo de batalla familiar. Con una estructura de gobierno, puede convertirse en una institución estabilizadora.
Carteras globales, realidades locales
Las family offices de los mercados emergentes rara vez operan en entornos sencillos. Pueden verse expuestas a la volatilidad de los tipos de cambio, el riesgo político, cambios en la normativa fiscal, controles de capital y una regulación inconsistente. Al mismo tiempo, muchas familias desean tener una presencia global.
Esto plantea un difícil equilibrio. Una oficina familiar en Brasil, la India o China puede verse en la necesidad de gestionar intereses empresariales nacionales al tiempo que destina capital a acciones internacionales, mercados privados, el sector inmobiliario, fondos tecnológicos y estructuras extraterritoriales.
El conocimiento local sigue siendo fundamental. Los modelos occidentales de family office no pueden simplemente copiarse y pegarse en los mercados emergentes. Los sistemas jurídicos, las prácticas sucesorias, la cultura empresarial y las expectativas de las familias difieren enormemente.
Las organizaciones filantrópicas más eficaces combinan las normas internacionales con el conocimiento de la realidad local. Aplican principios de información y gobernanza profesionales, pero sin ignorar la cultura de la que procede la riqueza.
Los mercados privados marcan la estrategia
Las oficinas familiares independientes de los mercados emergentes suelen participar activamente en los mercados privados. Esto refleja tanto las oportunidades existentes como su propia naturaleza.
Muchas familias han amasado su fortuna creando empresas. Entienden bien lo que es la propiedad directa. Es posible que prefieran invertir en empresas, proyectos inmobiliarios, fondos de capital riesgo o crédito privado, en lugar de depender únicamente de los mercados bursátiles.
Esto puede ser una ventaja. Las family offices aportan capital a largo plazo y pueden actuar con rapidez cuando surgen oportunidades. No siempre están sujetas a los mismos mandatos que los inversores institucionales.
Pero los mercados privados también exigen disciplina. Las valoraciones pueden resultar opacas, la liquidez puede ser limitada y la diligencia debida debe ser rigurosa. Una family office que invierte directamente necesita contar con una sólida experiencia interna o con socios externos de confianza.
El control sin disciplina no es una estrategia.
La tecnología se convierte en algo imprescindible
A medida que las carteras se vuelven más complejas, la presentación de informes se convierte en una cuestión estratégica. Muchas familias siguen dependiendo de hojas de cálculo dispersas, extractos bancarios e informes de los asesores. Eso es arriesgado.
Las entidades financieras modernas necesitan informes consolidados que abarquen bancos, depositarios, clases de activos y jurisdicciones. Necesitan tener una visión clara de la liquidez, el rendimiento, la exposición cambiaria, las comisiones, los pasivos y los activos privados. La ciberseguridad también se está convirtiendo en una preocupación a nivel del consejo de administración.
La tecnología contribuye a que la oficina familiar pase de ser una estructura administrativa a convertirse en un centro de toma de decisiones bien fundamentadas. Un mejor acceso a los datos permite a las familias identificar dónde se concentran los riesgos, cómo se distribuye el capital y si la oficina está cumpliendo con su mandato.
Para las familias de los mercados emergentes con patrimonio en el extranjero, esto ya no es una opción.
Lo que las familias deben tener en cuenta antes de construir una SFO
Una familia que esté considerando crear una oficina familiar debería partir de su objetivo, no de la estructura.
¿El objetivo es la gestión de inversiones, la sucesión, la privacidad, el control, la filantropía, la presentación de informes o todo ello? La respuesta determina el modelo operativo.
La familia también debería definir desde el principio quién tiene la última palabra en la toma de decisiones. La ambigüedad puede parecer conveniente al principio, pero se vuelve peligrosa a medida que la familia crece. Los comités de inversión, los consejos familiares y las políticas escritas pueden evitar conflictos futuros.
Hay que analizar los costes con honestidad. Una oficina de lucha contra el fraude (SFO) debe tener el tamaño y el nivel de profesionalidad suficientes para justificar su existencia. Una oficina débil, con un sistema de información deficiente y una gobernanza poco clara, puede resultar peor que un modelo de asesoramiento externo sólido.
Por último, la familia debe decidir en qué medida la oficina debe ser independiente del negocio operativo. Mezclar los flujos de caja de la empresa, los activos familiares y los gastos personales suele generar confusión. Una buena oficina de la familia aporta orden.
De la fortuna del fundador a una institución familiar
El auge de las oficinas familiares independientes en los mercados emergentes forma parte de una tendencia más amplia: la riqueza empresarial se está convirtiendo en riqueza institucional.
La primera generación genera capital. El siguiente reto consiste en preservarlo, diversificarlo y gestionarlo. Para ello se necesita algo más que unos buenos resultados de inversión. Se necesitan sistemas, personas, normas y confianza.
En la próxima década, más familias de los mercados emergentes crearán oficinas familiares independientes. Algunas tendrán éxito. Otras descubrirán que una oficina familiar independiente no es un símbolo de estatus, sino una responsabilidad operativa.
Los ganadores serán aquellas familias que consideren la empresa como una institución a largo plazo. Combinarán la ambición del fundador con una gestión profesional, el conocimiento del mercado local con un alcance global, y la privacidad con la rendición de cuentas.
En el ámbito del patrimonio privado, lo más difícil no es generar dinero, sino lograr que el patrimonio perdure más allá de la familia que lo creó.
