Schemat doradztwa w ramach family office: kto powinien czym się zajmować?

Zamożne rodziny rzadko od samego początku dysponują celowo zaprojektowaną strukturą doradczą. Częściej ją stopniowo budują.

A bank prywatny jest wyznaczany po transakcji zapewniającej płynność finansową. Doradca podatkowy jest zatrudniany w kraju, w którym mieszka zleceniodawca. Drugi prawnik pojawia się w momencie zakupu nieruchomości za granicą. Jedną ze struktur zarządza powiernik lub specjalista ds. powiernictwa. Częścią portfela zarządza zewnętrzny zarządzający aktywami. W momencie, gdy rodzina nie jest już w stanie ogarnąć całości sytuacji w jednym miejscu, do zespołu dołącza podmiot zajmujący się sprawozdawczością. Z biegiem czasu rodzina może znaleźć się w otoczeniu kompetentnych specjalistów, z których każdy wykonuje określone zadania, podczas gdy nikt nie ponosi wyraźnej odpowiedzialności za całościowy obraz sytuacji.

To właśnie tutaj zaczyna się kryć ryzyko. Nie w braku wiedzy specjalistycznej, ale w lukach między ekspertami.

Dla rodzin prowadzących międzynarodową działalność Szwajcaria często staje się miejscem, w którym ta fragmentacja staje się widoczna. Rodzina może przenieść miejsce zamieszkania do Szwajcarii, nawiązać relacje z szwajcarskimi bankami lub korzystać z usług szwajcarskich doradców, zachowując jednocześnie spółki, trusty, nieruchomości i członków rodziny za granicą. Szwajcarski ekosystem bankowości prywatnej jest bardzo rozwinięty, ale nawet najlepszy bank nie koordynuje automatycznie działań wszystkich prawników, powierników, doradców podatkowych, zarządzających aktywami i podmiotów sporządzających sprawozdania zaangażowanych w sprawy rodziny.

Właśnie dlatego wiele zamożnych rodzin potrzebuje mapy doradców, zanim jeszcze zacznie szukać kolejnego doradcy.

Mapa doradców to przejrzysty wykaz osób doradzających rodzinie, zakresu obowiązków każdego z nich, posiadanych przez nich informacji, osób uprawnionych do wydawania im poleceń, sposobu wynagradzania oraz częstotliwości kontroli ich pracy. Brzmi to jak kwestia administracyjna. W praktyce jest to jednak narzędzie zarządzania. Pokazuje ono, czy rodzina dysponuje spójną strukturą operacyjną, czy też jest jedynie zbiorem imponujących nazwisk.

Problem zazwyczaj nie polega na tym, że doradców jest za mało

Rodzina dysponująca znacznym majątkiem zazwyczaj może liczyć na fachową pomoc. W Szwajcarii takich specjalistów nie brakuje: prywatne banki, zewnętrzni zarządzający aktywami, prawnicy, powiernicy, zarządcy majątku, specjaliści ds. podatków, doradcy ds. zarządzania rodzinnego, konsultanci ds. filantropii, firmy zajmujące się cyberbezpieczeństwem oraz platformy sprawozdawcze – wszyscy oni działają w ramach zaawansowanego ekosystemu zarządzania majątkiem.

Problem polega na tym, że eksperci są często powoływani w sposób reaktywny. Pojawia się nowa kwestia, dołącza nowy doradca, a struktura rozszerza się bez konieczności jej przeprojektowania.

Sytuacja ta może być pod kontrolą, dopóki założyciel lub szef osobiście koordynuje wszystkie działania. Wie on, dlaczego wybrano właśnie ten bank, który prawnik rozumie specyfikę dawnej spółki holdingowej, do którego doradcy należy się zwrócić przed sprzedażą nieruchomości oraz któremu zarządzającemu inwestycjami nie należy przyznawać zbyt dużej swobody działania. Problem polega na tym, że wiedza ta często tkwi w pamięci jednej osoby, a nie jest zapisana w dokumentacji rodzinnej.

Rodzina może zatem sprawiać wrażenie dobrze obsługiwanej, a jednocześnie pozostawać niestabilna pod względem operacyjnym. Jeśli główny decydent jest niedostępny, jeśli stery przejmuje kolejne pokolenie lub jeśli pojawi się problem podatkowy o charakterze transgranicznym, rodzina może odkryć, że nikt nie dysponuje pełną listą doradców, upoważnień, wynagrodzeń, dokumentów i nierozstrzygniętych kwestii.

Mapa doradcza została stworzona, aby zapobiec takiej sytuacji.

Co powinna zawierać mapa doradcy

W najprostszym ujęciu mapa doradcza powinna odpowiadać na sześć pytań.

Kto doradza rodzinie? Czym dokładnie się zajmują? Którym członkom rodziny, podmiotom lub składnikom majątku służą? Jakie dokumenty lub dane przechowują? W jaki sposób otrzymują wynagrodzenie? Kto ma uprawnienia do wydawania im poleceń?

Powinno to obejmować nie tylko najbardziej oczywistych usługodawców. Rodziny często pamiętają o prywatnym banku i prawnikach, ale zapominają o brokerach ubezpieczeniowych, zarządcach nieruchomości, księgowych zatrudnionych w zagranicznych firmach, dostawcach usług korporacyjnych, firmach zajmujących się przechowywaniem dzieł sztuki, administratorach IT, powiernikach, członkach zarządu fundacji, zarządcach samolotów lub jachtów oraz doradcach ds. spadków, którzy wciąż dysponują ważnymi informacjami.

Schemat powinien również rozróżniać doradztwo od realizacji. Prawnik specjalizujący się w prawie podatkowym może doradzać w sprawie restrukturyzacji, podczas gdy powiernik zajmuje się sporządzaniem dokumentów i prowadzeniem dokumentacji spółki. Bank prywatny może świadczyć usługi powiernicze, podczas gdy zewnętrzny zarządzający aktywami podejmuje decyzje dotyczące portfela. Podmiot świadczący usługi sprawozdawcze może agregować dane, nie ponosząc przy tym odpowiedzialności za decyzje inwestycyjne.

Zamieszanie pojawia się, gdy granice tych ról się zacierają. Jeśli doradca bankowy pełni rolę koordynatora wszystkich spraw rodzinnych, rodzina może liczyć na pomocne kontakty, ale nie na niezależny nadzór. Jeśli od powiernika oczekuje się wydawania opinii inwestycyjnych wykraczających poza zakres jego uprawnień, rodzina może błędnie zrozumieć zakres obowiązków powierniczych. Jeśli zakłada się, że zewnętrzny zarządzający aktywami monitoruje konsekwencje podatkowe, decyzja inwestycyjna może zostać wdrożona przed skonsultowaniem się z odpowiednim doradcą podatkowym.

Mapa doradców wyraźnie uwidacznia te różnice.

Szwajcaria sprawia, że koordynacja staje się ważniejsza, a nie mniej ważna

Szwajcaria rzeczywiście ma wiele do zaoferowania rodzinom z różnych krajów: stabilność polityczną, solidną infrastrukturę finansową, doświadczone banki prywatne, profesjonalnych doradców oraz dogłębną wiedzę w zakresie zarządzania majątkiem w kontekście transgranicznym. Zagraniczne rodziny nie powinny jednak mylić szwajcarskiej organizacji z automatycznym uproszczeniem procedur.

Rodzina przenosząca się z Londynu do Genewy może nadal posiadać nieruchomości w Wielkiej Brytanii, rodzinną firmę w Niemczech, prywatne fundusze z siedzibą w Luksemburgu, fundację w Liechtensteinie oraz dzieci mieszkające w Stanach Zjednoczonych lub we Francji. Szwajcarski bank może zarządzać znacznym portfelem aktywów, jednak sytuacja prawna, podatkowa i spadkowa tej rodziny nadal ma charakter międzynarodowy.

Ma to znaczenie, ponieważ szwajcarscy doradcy często skupiają się na tej części struktury, która dotyczy Szwajcarii. Bank widzi prowadzone przez siebie rachunki. Szwajcarski doradca podatkowy zajmuje się kwestiami związanymi z miejscem zamieszkania w Szwajcarii i sprawozdawczością podatkową. Powiernik zajmuje się podmiotami, którymi zarządza. Zagraniczny doradca prawny zajmuje się kwestiami lokalnymi w innej jurysdykcji.

Nie należy zakładać, że którykolwiek z doradców ma wgląd we wszystko, chyba że otrzymał wyraźne upoważnienie w tym zakresie.

Mapa doradców powinna zatem jasno określać zakresy jurysdykcji. Który doradca zajmuje się szwajcarskim podatkiem dochodowym? Kto doradza w sprawie brytyjskiego podatku spadkowego? Kto analizuje ekspozycję związaną z francuskimi nieruchomościami? Kto ma wiedzę na temat osób z USA w rodzinie? Kto koordynuje kwestie prawa spółek w kraju, w którym znajduje się siedziba firmy? Który doradca jest odpowiedzialny za sprawdzenie, czy zalecenie wydane w jednej jurysdykcji nie spowoduje problemu w innej?

Dla rodzin prowadzących międzynarodowy tryb życia warstwa koordynacyjna nie jest opcjonalna. To właśnie w niej powstaje znaczna część wartości.

Klasyfikuj prywatne banki według funkcji, a nie prestiżu

Wiele zamożnych rodzin utrzymuje relacje z więcej niż jednym bankiem. Mogą za tym stać ważne powody: dywersyfikacja kontrahentów, możliwości kredytowe, dostępność geograficzna, potrzeby walutowe, wiedza inwestycyjna lub preferencje rodzinne. Od czasu upadku Credit Suisse i jego wchłonięcia przez UBS niektóre rodziny zaczęły również zwracać większą uwagę na ryzyko koncentracji w ramach relacji z szwajcarskimi bankami.

Korzystanie z usług wielu banków wiąże się jednak z pewnymi problemami. Każdy bank sporządza sprawozdania w inny sposób. Klasyfikacje aktywów różnią się między sobą. Wyniki finansowe mogą nie być bezpośrednio porównywalne. Jeden bank może posiadać aktywa zastawione, drugi udzielać kredytów, a trzeci oferować produkty z rynku prywatnego. Bez konsolidacji rodzina może nie znać swojego rzeczywistego ryzyka, płynności ani całkowitych kosztów.

Mapa doradców powinna określać rolę każdego banku. Czy jest to główny depozytariusz? Bank udzielający kredytów? Regionalny punkt kontaktowy? Konto transakcyjne? Źródło z rynku prywatnego? Dotychczasowa relacja utrzymywana z powodów osobistych?

Dzięki temu nie dochodzi do mylnego traktowania relacji z bankami opartych na więziach emocjonalnych lub historycznych jako relacji strategicznych. Ułatwia to również przegląd opłat. Bank, który zapewnia doskonałą obsługę w zakresie udzielania kredytów i realizacji zleceń, może uzasadnić swoje miejsce w portfelu, nawet jeśli nie zarządza całym portfelem. Bank, który prowadzi niewielkie, historyczne konto z wysokimi opłatami i ograniczonym zakresem usług, może tego nie uzasadnić.

Nie chodzi o to, jak prestiżowy jest ten bank. Chodzi o to, jaką rolę pełni on w ogólnej strukturze rodziny.

Należy jasno określić zakres uprawnień zewnętrznego zarządzającego aktywami

Zewnętrzny podmiot zarządzający aktywami może okazać się przydatny, gdy rodzina pragnie oddzielić nadzór nad inwestycjami od przechowywania aktywów. W kontekście szwajcarskim model ten jest powszechnie stosowany, a zarządzający portfelami i powiernicy działający w ramach odpowiednich ram prawnych muszą uzyskać zezwolenie FINMA, o ile spełniają obowiązujące warunki.

Rodzina powinna jednak dokładnie określić zakres zlecenia. Czy zewnętrzny zarządzający aktywami zarządza wszystkimi aktywami płynnymi, czy tylko wybranymi portfelami? Czy może on przeprowadzać transakcje za pośrednictwem kilku banków depozytowych? Czy doradza w zakresie strategicznej alokacji aktywów, wyboru zarządzających, inwestycji na rynkach prywatnych i planowania płynności, czy też wyłącznie w odniesieniu do papierów wartościowych notowanych na giełdzie? Czy otrzymuje on jakiekolwiek prowizje zwrotne, prowizje za polecenie lub inne wynagrodzenia od stron trzecich?

Mapa doradcza powinna wskazywać, które aktywa są zarządzane w ramach uprawnień dyskrecjonalnych, które w ramach doradztwa, a które pozostają pod bezpośrednim nadzorem rodziny. To rozróżnienie ma znaczenie. Jeśli inwestycja przyniesie słabe wyniki, rodzina musi wiedzieć, kto miał uprawnienia do jej zatwierdzenia. Jeśli pojawi się problem z płynnością, musi wiedzieć, czy zarządzający aktywami był odpowiedzialny za monitorowanie zobowiązań niepokrytych środkami, czy też wyłącznie za zarządzanie papierami wartościowymi notowanymi na giełdzie.

Dobry zewnętrzny zarządzający aktywami potrafi poddać w wątpliwość ofertę produktową banku, wynegocjować warunki przechowywania aktywów oraz zapewnić ciągłość obsługi w przypadku zmiany banku przez rodzinę. Rodzina nie powinna jednak zakładać, że zewnętrzny zarządzający automatycznie zajmuje się koordynacją kwestii podatkowych, powierniczych, prawnych i związanych z ładem korporacyjnym. Jeśli obowiązek ten nie został wyraźnie określony, prawdopodobnie nie istnieje.

Doradztwo podatkowe musi być uporządkowane według jurysdykcji i rodzaju orzeczeń

Doradztwo podatkowe staje się skomplikowane, gdy członkowie rodziny, aktywa i struktury wykraczają poza granice kraju. Szwajcaria uczestniczy w automatycznej wymianie informacji dotyczących rachunków finansowych, a szwajcarskie instytucje finansowe działają w ramach międzynarodowych zasad przejrzystości. Rodziny powinny zatem od samego początku zakładać, że miejsce zamieszkania dla celów podatkowych, faktyczna własność oraz klasyfikacje sprawozdawcze mają znaczenie, a nie dopiero po przeprowadzeniu transakcji.

Mapa doradców powinna określać, który doradca podatkowy odpowiada za daną jurysdykcję oraz jakie rodzaje decyzji wymagają wcześniejszej analizy podatkowej. Mogą to obejmować: zmianę miejsca zamieszkania, darowizny, wypłaty z podmiotów struktury, sprzedaż nieruchomości, dywidendy spółek, pożyczki dla członków rodziny, wyjścia z inwestycji private equity, działalność filantropijną, planowanie spadkowe oraz restrukturyzację spółek holdingowych.

Praktyczna wartość tkwi w odpowiednim wyczuciu czasu. Rodzina nie powinna zwracać się do doradcy podatkowego dopiero po podpisaniu listu intencyjnego, przekazaniu środków finansowych lub zmianie miejsca zamieszkania. Schemat doradztwa powinien wskazywać, kiedy konieczna jest konsultacja podatkowa oraz kto ją inicjuje.

Na przykład zleceniodawca zamieszkały w Szwajcarii może chcieć przekazać darowiznę w postaci aktywów na rzecz dziecka mieszkającego za granicą. Przepisy szwajcarskie mogą stanowić jedynie część rozwiązania. Kraj zamieszkania dziecka może traktować tę darowiznę inaczej. Jeśli aktywa są utrzymywane za pośrednictwem spółki lub trustu, analiza staje się bardziej złożona. Prywatny bank może sprawnie przeprowadzić transfer, ale nie powinien być jedynym doradcą biorącym udział w podejmowaniu decyzji, czy transfer ten jest rozsądny.

Doradztwo podatkowe nie powinno być rozproszone po całej rodzinie jako punkty kontaktowe w nagłych wypadkach. Powinno być ono integralną częścią procesu decyzyjnego.

Specjaliści ds. powiernictwa potrzebują odrębnej linii odpowiedzialności

Budynki wymagają konserwacji. Właśnie w tym zakresie wiele rodzin nie docenia znaczenia obowiązków powierniczych.

Utworzenie trustu, fundacji, spółki holdingowej czy rodzinnego podmiotu inwestycyjnego nie oznacza jeszcze zakończenia procesu. Może to wymagać organizowania posiedzeń zarządu lub rady powierniczej, prowadzenia ksiąg rachunkowych, rejestrów, protokołów, uchwał, ewidencji beneficjentów, kontroli zgodności z przepisami, składania zeznań podatkowych, przechowywania dokumentacji oraz starannego zarządzania wypłatami lub pożyczkami.

Zarządzaniem tymi strukturami może zajmować się specjalista ds. powiernictwa, jednak rodzina musi dokładnie rozumieć, czym się zarządza oraz kto za co odpowiada. Schemat doradczy powinien określać każdy podmiot, jego dokumenty założycielskie, administratora, członków zarządu lub powierników, osoby upoważnione do podpisywania dokumentów, rachunki bankowe, obowiązki sprawozdawcze oraz kluczowe terminy.

Ma to szczególne znaczenie w sytuacji, gdy rodzina z zagranicy przybywa do Szwajcarii z strukturami utworzonymi gdzie indziej. Spółka lub trust, które miały sens w kontekście poprzedniego miejsca zamieszkania, systemu podatkowego lub etapu życia rodziny, mogą wymagać ponownej oceny. Powiernik może właściwie zarządzać nimi z administracyjnego punktu widzenia, podczas gdy doradcy o szerszym horyzoncie muszą zdecydować, czy struktura ta nadal służy długoterminowym celom rodziny.

Mapa doradców powinna również wskazywać, kto sprawuje nadzór nad podmiotem powierniczym. Powiernicy i administratorzy nie powinni działać bez nadzoru tylko dlatego, że ich praca ma charakter techniczny. Rodzina, biuro rodzinne lub główny doradca powinni okresowo sprawdzać, czy istniejące struktury są nadal niezbędne, odpowiednio udokumentowane i zgodne z planem sukcesji.

Skonsolidowana sprawozdawczość to nie tylko usługa technologiczna

Z usług dostawcy usług sprawozdawczych często korzysta się wtedy, gdy rodzina nie jest już w stanie uzyskać pełnego obrazu swojego majątku w różnych bankach i różnych klasach aktywów. Może to stanowić znaczne ulepszenie, ale tylko wtedy, gdy zrozumie się rolę tego dostawcy.

Skonsolidowane sprawozdania nie są równoznaczne z doradztwem inwestycyjnym. Mogą one przedstawiać ekspozycję, wyniki, opłaty, płynność i alokację aktywów, ale ktoś i tak musi zinterpretować te dane i podjąć decyzję, co dalej. Mogą one gromadzić dane od banków i zarządzających, ale ktoś musi zweryfikować, czy klasyfikacje są prawidłowe. Mogą one przedstawiać aktywa prywatne, ale ktoś musi dbać o terminy wyceny i założenia.

Mapa doradcy powinna określać, czy podmiot sporządzający raporty zajmuje się wyłącznie agregowaniem danych, czy też wspiera również analizę, operacje inwestycyjne i zarządzanie dokumentacją. Powinna ona wskazywać, kto zatwierdza wpisy ręczne, kto rozstrzyga rozbieżności oraz kto ma dostęp do pulpitu nawigacyjnego.

Dla rodzin w Szwajcarii skonsolidowana sprawozdawczość jest szczególnie przydatna w przypadku, gdy mają do czynienia z wieloma bankami powierniczymi, inwestycjami na rynkach prywatnych oraz aktywami transgranicznymi. Rodzina może posiadać szwajcarskie rachunki, ale jednocześnie szwajcarskie spółki i nieruchomości. Jeśli system sprawozdawczości obejmuje wyłącznie aktywa bankowe, może to stwarzać złudzenie kompletności, pomijając jednocześnie właśnie te pozycje, które stanowią źródło ryzyka.

Dobry raport nie pokazuje tylko tego, co łatwo wycenić. Pokazuje to, co rodzina powinna wiedzieć.

Zdecyduj, kto będzie koordynował pracę wszystkich

To jest kluczowe pytanie. Mapa doradcza ma sens tylko wtedy, gdy ktoś jest jej właścicielem.

Koordynatorem może być kierownik biura rodzinnego, biuro obsługujące wiele rodzin, zaufany doradca zewnętrzny, członek rodziny posiadający doświadczenie w sprawach finansowych lub niewielki komitet zarządzający. Wybór właściwego rozwiązania zależy od skali działalności, złożoności, poziomu zaufania i kosztów. Najważniejsze jest to, by taka rola istniała.

Koordynator powinien prowadzić listę doradców, organizować regularne przeglądy, śledzić nierozstrzygnięte sprawy, dbać o prawidłowe przechowywanie dokumentów, upewniać się, że decyzje są przydzielane właściwym doradcom, oraz zapobiegać powielaniu działań. Koordynator powinien również wiedzieć, kiedy doradcy muszą się ze sobą skonsultować.

Na przykład sprzedaż inwestycji może wymagać udziału zarządzającego aktywami, doradcy podatkowego i ewentualnie administratora powierniczego. Zakup nieruchomości może wymagać zaangażowania banku, doradcy podatkowego, prawnika, brokera ubezpieczeniowego oraz podmiotu zajmującego się sprawozdawczością. Podział majątku rodzinnego może wymagać wkładu powiernika, doradcy podatkowego oraz specjalisty ds. ładu korporacyjnego. Jeśli rozmowy te odbywają się osobno, rodzina staje się punktem integracji. Może to sprawdzać się w przypadku zdolnego założyciela, ale nie jest to trwały model operacyjny.

Koordynacja nie oznacza, że jeden doradca narzuca wszystkie decyzje. Oznacza to, że ktoś dba o to, by w procesie decyzyjnym uczestniczyły odpowiednie osoby, zanim naprawienie tej decyzji stanie się kosztowne.

Zwracaj uwagę na konflikty interesów i powiązania komercyjne

Mapa doradców powinna zawierać informacje o tym, w jaki sposób wynagradzani są poszczególni dostawcy oraz czy istnieją powiązania handlowe z innymi dostawcami. Nie jest to oskarżenie. To podstawowe zasady ładu korporacyjnego.

Bank prywatny może rekomendować produkty inwestycyjne. Zewnętrzny zarządzający aktywami może otrzymywać prowizje zwrotne, chyba że zrezygnuje z nich lub przekaże je dalej. Multi-family office może współpracować z preferowanymi dostawcami. Powiernik może skierować rodzinę do powiązanych doradców prawnych lub podatkowych. Konsultant może otrzymać wynagrodzenie za prace wdrożeniowe po zarekomendowaniu systemu.

Niektóre rozwiązania mogą być całkowicie akceptowalne, o ile zostaną ujawnione i zrozumiane. Problemy pojawiają się, gdy rodziny zakładają, że są niezależne, nie sprawdzając tego wcześniej.

W związku z tym mapa powinna zawierać informacje o strukturze opłat, zasadach kierowania klientów, wynagrodzeniach za produkty oraz powiązaniach własnościowych, o ile mają one znaczenie. Rodzina powinna zapytać, czy rekomendacje opierają się na zasadzie otwartej architektury, czy przyjmowane są płatności od stron trzecich oraz czy doradcy są gotowi udokumentować ewentualne konflikty interesów.

W Szwajcarii środowisko zawodowe opiera się na relacjach, a sieci kontaktów oparte na zaufaniu mogą okazać się przydatne. Zaufanie powinno jednak opierać się na przejrzystości, zwłaszcza gdy w grę wchodzą duże portfele, złożone struktury i decyzje rodzinne.

Coroczna ocena doradców

Relacje z doradcami często trwają nadal, ponieważ nikt nie chce ich ponownie rozpatrywać. Jest to zrozumiałe. Zmiana banku, prawnika, powiernika lub dostawcy usług sprawozdawczych jest czasochłonna i może wydawać się uciążliwa. Jednak niekontrolowane dryfowanie w wyborze doradcy stanowi jeden z ukrytych kosztów zarządzania majątkiem.

Rodzina powinna przeprowadzać ocenę doradców co najmniej raz w roku. Nie musi to być proces wrogi ani biurokratyczny. W ramach oceny należy sprawdzić, czy doradca nadal pełni jasno określoną rolę, czy jakość doradztwa pozostaje na wysokim poziomie, czy opłaty są odpowiednie, czy szybkość reakcji jest zadowalająca oraz czy zmieniła się sytuacja w zakresie konfliktów interesów.

Należy również wziąć pod uwagę kwestię ciągłości. Czy relacja ta zależy od jednej osoby? Co się stanie, jeśli bankier, prawnik, powiernik lub zarządzający portfelem przejdzie na emeryturę lub zmieni miejsce pracy? Czy wiedza instytucjonalna jest udokumentowana, czy też zawarta wyłącznie w prywatnej korespondencji?

W ramach przeglądu należy również zwrócić uwagę na przypadki powielania działań. Może się zdarzyć, że dwóch doradców sporządza podobne raporty. Dwa banki mogą oferować pokrywające się zakresy zleceń. Kilku prawników może doradzać w powiązanych kwestiach bez wzajemnej koordynacji. Celem tej analizy nie jest ograniczenie liczby doradców do absolutnego minimum, lecz zapewnienie, by każdy z nich miał powód, by pozostać w zespole.

Oznaki wskazujące, że mapa jest pilnie potrzebna

Szereg sygnałów ostrzegawczych wskazuje, że koordynacja działań doradców stała się czynnikiem ryzyka.

Rodzina nie jest w stanie wymienić wszystkich doradców i usługodawców zaangażowanych w jej sprawy. Nie istnieje żaden dokument, w którym wymieniono by banki, podmioty prawne, upoważnienia, opłaty i kluczowe osoby kontaktowe. Doradcy rzadko komunikują się między sobą. Większość wiedzy instytucjonalnej posiada jeden członek rodziny lub założyciel. Raporty napływają od kilku usługodawców, ale nie są ze sobą uzgadniane. Rodzina nie wie, kto może zatwierdzać płatności lub wydawać polecenia bankom. Z doradcami podatkowymi konsultuje się raczej po przeprowadzeniu transakcji, a nie przed nimi. Zobowiązania na rynku prywatnym nie są centralnie monitorowane. Ważne dokumenty znajdują się w osobistych skrzynkach pocztowych. Nikt nie sprawdza, czy stare struktury są nadal odpowiednie.

Problemy te nie zawsze powodują natychmiastowe szkody. Dlatego właśnie utrzymują się. Jednak gdy pojawiają się takie czynniki, jak choroba, sukcesja, spory sądowe, przeniesienie siedziby lub napięcia rynkowe, koszty wynikające z niejasnej koordynacji szybko rosną.

Jak to wygląda w praktyce

Dobrze zorganizowana struktura doradcza zapewnia większy spokój. Rodzina wie, kto za co odpowiada. Bank prywatny nadal odgrywa ważną rolę, ale nie oczekuje się od niego pełnienia wszystkich funkcji. Zakres uprawnień zewnętrznego zarządzającego aktywami jest jasno określony. Przed podjęciem istotnych decyzji zasięga się porady doradcy podatkowego. Specjaliści ds. powiernictwa odpowiednio dbają o struktury. Podmioty sporządzające raporty przedstawiają pełny obraz sytuacji, a nie tylko fragment portfela. Koordynator dba o to, by doradcy komunikowali się ze sobą w sytuacjach, gdy decyzje się pokrywają.

W rodzinie toczą się również bardziej konstruktywne rozmowy. Zamiast pytać: “Do kogo powinniśmy zadzwonić?”, zadaje się pytanie: “Którzy doradcy powinni brać udział w podejmowaniu tej decyzji?”. Zamiast polegać na pamięci założyciela, opiera się na udokumentowanym systemie działania. Zamiast angażować nowych doradców za każdym razem, gdy pojawia się niepewność, najpierw sprawdza się, czy dana kwestia nie leży już w gestii jednego z obecnych doradców.

Dla zagranicznych rodzin, które traktują Szwajcarię jako centrum zarządzania majątkiem, ta dyscyplina ma zasadnicze znaczenie. Szwajcaria może zapewnić najwyższej klasy usługi w zakresie bankowości, zarządzania majątkiem, podatków i inwestycji, jednak rodzina musi sama zorganizować współpracę tych doradców w kontekście transgranicznym.

Mapa doradców to nie tylko formalność. To panel sterowania dla rodziny.

Pokazuje, gdzie leżą kompetencje, gdzie kończy się odpowiedzialność i gdzie brakuje koordynacji. Bez tego większa liczba doradców może po prostu zwiększyć złożoność sytuacji. Dzięki temu rodzina może korzystać ze szwajcarskiej i międzynarodowej wiedzy specjalistycznej z większym zaufaniem, przy jaśniejszym podziale odpowiedzialności i mniejszej liczbie kosztownych niespodzianek.