Le guide des conseillers en family office : qui doit faire quoi ?
Les familles fortunées mettent rarement en place dès le départ une structure de conseil conçue de manière délibérée. Le plus souvent, elles la constituent au fil du temps.
A banque privée est désigné à la suite d'une opération de cession. Un conseiller fiscal est engagé dans le pays où réside le mandant. Un deuxième avocat intervient lors de l'achat d'un bien immobilier à l'étranger. Un administrateur fiduciaire ou un spécialiste fiduciaire gère une structure. Un gestionnaire d'actifs externe supervise une partie du portefeuille. Un prestataire chargé de l’établissement des rapports est fait appel lorsque la famille n’est plus en mesure d’avoir une vue d’ensemble de la situation. Au fil du temps, la famille peut se retrouver entourée de professionnels compétents, chacun remplissant une mission bien définie, sans que personne ne soit clairement responsable de la vue d’ensemble.
C'est là que le risque commence à se cacher. Non pas dans l'absence d'expertise, mais dans les lacunes entre les experts.
Pour les familles qui se déplacent à l'international, la Suisse devient souvent le lieu où cette fragmentation se manifeste. Une famille peut s'installer en Suisse, ouvrir des comptes bancaires suisses ou faire appel à des conseillers suisses tout en conservant des sociétés, des trusts, des biens immobiliers et des membres de la famille à l'étranger. L'écosystème de la banque privée suisse est très développé, mais même la meilleure banque ne coordonne pas automatiquement l'ensemble des avocats, fiduciaires, conseillers fiscaux, gestionnaires d'actifs et prestataires de services de reporting impliqués dans les affaires de la famille.
C'est pourquoi de nombreuses familles fortunées ont besoin d'un « plan de conseil » avant même d'avoir besoin d'un nouveau conseiller.
Une « carte des conseillers » est un document clair qui répertorie les personnes qui conseillent la famille, les missions de chaque prestataire, les informations dont il dispose, les personnes habilitées à lui donner des instructions, ses modalités de rémunération et la fréquence à laquelle son travail fait l'objet d'un contrôle. Cela peut sembler purement administratif. En réalité, il s'agit d'un outil de gouvernance. Elle permet de déterminer si la famille dispose d'une structure opérationnelle cohérente ou s'il s'agit simplement d'un ensemble de noms prestigieux.
Le problème ne vient généralement pas d'un manque de conseillers
Une famille disposant d'un patrimoine important peut généralement trouver l'expertise dont elle a besoin. En Suisse, cette expertise est abondante : banques privées, gestionnaires d'actifs externes, avocats, fiduciaires, administrateurs fiduciaires, fiscalistes, conseillers en gouvernance familiale, consultants en philanthropie, sociétés de cybersécurité et plateformes de reporting opèrent tous au sein d'un écosystème sophistiqué de gestion de patrimoine.
Le problème, c'est que le recours à des experts se fait souvent de manière réactive. Un nouveau problème surgit, un nouveau conseiller est recruté et la structure s'étoffe sans pour autant être repensée.
La situation peut rester gérable tant que le fondateur ou le dirigeant coordonne personnellement l’ensemble des opérations. Il sait pourquoi telle banque a été choisie, quel avocat maîtrise bien le fonctionnement de l’ancienne société holding, quel conseiller il convient de contacter avant la vente d’un bien immobilier et à quel gestionnaire d’investissement il ne faut pas accorder trop de latitude. Le problème, c’est que ces informations reposent souvent sur la mémoire d’une seule personne plutôt que sur les archives de la famille.
Une famille peut donc donner l'impression d'être bien gérée tout en restant fragile sur le plan opérationnel. Si le chef de famille est indisponible, si la génération suivante prend la relève ou si un problème fiscal transfrontalier survient, la famille peut se rendre compte que personne ne dispose d'une liste exhaustive des conseillers, des mandats, des honoraires, des documents et des questions en suspens.
La carte des conseillers a été conçue pour éviter ce genre de situation.
Ce qu'une carte des conseillers devrait indiquer
Dans sa forme la plus simple, une carte de conseil devrait répondre à six questions.
Qui conseille la famille ? Que font-ils exactement ? Quels membres de la famille, quelles entités ou quels actifs ont-ils pour mission de gérer ? Quels documents ou données détiennent-ils ? Comment sont-ils rémunérés ? Qui a le pouvoir de leur donner des instructions ?
Cela devrait aller au-delà des prestataires les plus évidents. Les familles pensent souvent à la banque privée et aux avocats, mais oublient les courtiers en assurance, les gestionnaires immobiliers, les comptables rattachés à des sociétés étrangères, les prestataires de services aux entreprises, les entreprises de stockage d’œuvres d’art, les administrateurs informatiques, les fiduciaires, les membres du conseil d’administration de fondations, les gestionnaires d’avions ou de yachts et les conseillers en transmission patrimoniale, qui détiennent pourtant des informations importantes.
Le schéma doit également établir une distinction entre le conseil et l'exécution. Un avocat fiscaliste peut donner des conseils sur une restructuration, tandis qu'un fiduciaire se charge de la signature des documents et de la tenue des registres de la société. Une banque privée peut assurer la garde des actifs, tandis qu'un gestionnaire d'actifs externe prend les décisions relatives au portefeuille. Un prestataire de services de reporting peut agréger des données sans être responsable des décisions d'investissement.
La confusion s'installe lorsque ces rôles ne sont plus clairement délimités. Si un chargé de clientèle bancaire est considéré comme le coordinateur de toutes les affaires familiales, la famille peut bénéficier de mises en relation utiles, mais ne bénéficiera pas d'un contrôle indépendant. Si l’on attend d’un fiduciaire qu’il émette des avis d’investissement allant au-delà de son mandat, la famille risque de mal comprendre la notion de responsabilité fiduciaire. Si l’on suppose qu’un gestionnaire d’actifs externe est chargé de surveiller les conséquences fiscales, une décision d’investissement peut être mise en œuvre avant même que le conseiller fiscal compétent n’ait été consulté.
La carte des conseillers met ces distinctions en évidence.
La Suisse accorde davantage d'importance à la coordination, et non l'inverse
L'attrait de la Suisse pour les familles internationales est bien réel : stabilité politique, infrastructure financière solide, banques privées expérimentées, conseillers professionnels et expertise approfondie en matière de gestion de patrimoine transfrontalière. Mais les familles étrangères ne doivent pas confondre l'organisation suisse avec une simplification automatique.
Une famille qui déménage de Londres à Genève peut très bien conserver des biens immobiliers au Royaume-Uni, une entreprise familiale en Allemagne, des fonds privés domiciliés au Luxembourg, une fondation au Liechtenstein et des enfants résidant aux États-Unis ou en France. Une banque suisse peut gérer un portefeuille important, mais la réalité juridique, fiscale et successorale de cette famille reste internationale.
Cela a son importance car les conseillers suisses se concentrent souvent sur la partie de la structure qui concerne la Suisse. La banque s'intéresse aux comptes qu'elle gère. Le conseiller fiscal suisse s'intéresse à la résidence fiscale en Suisse et aux obligations déclaratives. Le fiduciaire s'intéresse aux entités qu'il administre. Le conseiller juridique étranger s'intéresse aux questions locales relevant d'une autre juridiction.
Il ne faut pas partir du principe qu'un conseiller, à lui seul, a une vue d'ensemble de la situation, sauf s'il en a reçu explicitement le mandat.
La carte des conseillers doit donc clairement indiquer les juridictions concernées. Quel conseiller s'occupe de la fiscalité suisse ? Qui donne des conseils sur les droits de succession britanniques ? Qui examine l'exposition immobilière en France ? Qui maîtrise la situation des personnes américaines au sein de la famille ? Qui coordonne les questions de droit des sociétés dans le pays où se trouve l'activité opérationnelle ? Quel conseiller est chargé de vérifier si une recommandation formulée dans une juridiction pose un problème dans une autre ?
Pour les familles qui déménagent à l'étranger, la coordination est indispensable. C'est là que réside une grande partie de la valeur ajoutée.
Classer les banques privées en fonction de leur rôle, et non de leur prestige
De nombreuses familles fortunées entretiennent plusieurs relations bancaires. Il peut y avoir de bonnes raisons à cela : diversification des contreparties, capacité de crédit, accessibilité géographique, besoins en devises, expertise en matière d'investissement ou préférences familiales. Depuis l'effondrement du Crédit Suisse et son intégration au sein d'UBS, certaines familles ont également pris davantage conscience du risque de concentration au sein de leurs relations bancaires suisses.
Le fait de recourir à plusieurs banques peut toutefois engendrer des difficultés. Chaque banque présente ses rapports selon des modalités différentes. La classification des actifs varie. Les calculs de performance ne sont pas forcément directement comparables. Une banque peut détenir des actifs donnés en garantie, une autre accorder des crédits, tandis qu’une troisième peut proposer des produits du marché privé. Sans consolidation, la famille risque de ne pas connaître son exposition réelle, sa liquidité ou son coût total.
La carte des conseillers doit préciser le rôle de chaque banque. S'agit-il du dépositaire principal ? D'une banque prêteuse ? D'un point d'accès régional ? D'un compte de transaction ? D'une source issue du marché privé ? D'une relation historique maintenue pour des raisons personnelles ?
Cela permet d'éviter que des relations bancaires fondées sur des liens affectifs ou historiques ne soient confondues avec des relations stratégiques. Cela facilite également la révision des commissions. Une banque qui offre d'excellents services de crédit et d'exécution peut justifier sa place même si elle ne gère pas l'intégralité du portefeuille. Ce n'est pas forcément le cas d'une banque qui détient un petit compte historique assorti de frais élevés et d'un service limité.
La question n'est pas de savoir quel est le prestige de la banque. Il s'agit plutôt de déterminer quel rôle elle joue dans l'architecture globale de la famille.
Définir clairement le mandat du gestionnaire d'actifs externe
Le recours à un gestionnaire de fortune externe peut s'avérer utile lorsque la famille souhaite dissocier la gestion des investissements de la conservation des actifs. En Suisse, ce modèle est bien établi, et les gestionnaires de portefeuille ainsi que les dépositaires opérant dans ce cadre doivent obtenir l'agrément de la FINMA lorsqu'ils remplissent les conditions requises.
La famille doit néanmoins définir clairement le mandat. Le gestionnaire d'actifs externe gère-t-il l'ensemble des actifs liquides ou uniquement certains portefeuilles ? Peut-il effectuer des opérations auprès de plusieurs banques dépositaires ? Fournit-il des conseils en matière d'allocation stratégique des actifs, de sélection des gestionnaires, d'engagements sur les marchés privés et de planification de la liquidité, ou uniquement sur les titres cotés ? Perçoit-il des rétrocessions, des commissions d'intermédiation ou d'autres rémunérations versées par des tiers ?
Le tableau de bord du conseiller doit indiquer quels actifs sont gérés de manière discrétionnaire, lesquels relèvent d'un rôle de conseil et lesquels restent sous le contrôle de la famille. Cette distinction est importante. Si un placement affiche de mauvais résultats, la famille doit savoir qui avait le pouvoir de l'approuver. Si un problème de liquidité survient, elle doit savoir si le gestionnaire d'actifs était chargé de surveiller les engagements non provisionnés ou s'il était uniquement responsable de la gestion des titres cotés.
Un bon gestionnaire externe peut remettre en question l'offre de produits d'une banque, négocier les conditions de garde et assurer la continuité si la famille change de banque. Mais la famille ne doit pas partir du principe qu'un gestionnaire externe se charge automatiquement de coordonner les questions fiscales, fiduciaires, juridiques et de gouvernance. À moins que cette responsabilité ne soit explicitement mentionnée, elle n'existe probablement pas.
Les avis fiscaux doivent être classés par juridiction et par type de décision
Le conseil fiscal se complique lorsque les membres d'une famille, les actifs et les structures dépassent les frontières. La Suisse participe à l'échange automatique d'informations sur les comptes financiers, et les établissements financiers suisses opèrent dans un cadre international de transparence. Les familles doivent donc partir du principe que la résidence fiscale, la propriété effective et les classifications à des fins de déclaration ont leur importance dès le départ, et non après la conclusion d'une transaction.
Une carte des conseillers doit indiquer quels conseillers fiscaux couvrent quelles juridictions et quels types de décisions nécessitent un examen fiscal préalable. Il peut s'agir notamment des changements de résidence, des donations, des distributions provenant de structures, des ventes de biens immobiliers, des dividendes d'entreprise, des prêts accordés à des membres de la famille, des sorties d'investissements en capital-investissement, des activités philanthropiques, de la planification successorale et de la restructuration de sociétés holding.
L'intérêt pratique réside dans le timing. Une famille ne devrait pas faire appel à un conseiller fiscal après avoir signé une lettre d'intention, transféré des fonds ou changé de domicile. Le guide du conseiller doit indiquer à quel moment l'intervention d'un fiscaliste est nécessaire et qui doit la déclencher.
Par exemple, un mandant résidant en Suisse peut souhaiter faire don de biens à un enfant vivant à l’étranger. Le traitement fiscal applicable en Suisse ne constitue peut-être qu’une partie de la réponse. Le pays de résidence de l’enfant peut en effet traiter cette donation différemment. Si les biens sont détenus par l’intermédiaire d’une société ou d’un trust, l’analyse se complique. Une banque privée peut effectuer le transfert de manière efficace, mais elle ne devrait pas être le seul conseiller à se prononcer sur le bien-fondé de ce transfert.
Les conseils fiscaux ne doivent pas être dispersés au sein de la famille en tant que contacts d'urgence. Ils doivent être intégrés au processus décisionnel.
Les spécialistes fiduciaires ont besoin d'une ligne de responsabilité distincte
Les structures nécessitent un entretien. C'est là que de nombreuses familles sous-estiment le travail de gestion fiduciaire.
La création d'une fiducie, d'une fondation, d'une société holding ou d'un véhicule d'investissement familial ne marque pas la fin du processus. Cela peut nécessiter l'organisation de réunions du conseil d'administration ou des administrateurs, la tenue de comptes, de registres, de procès-verbaux, l'adoption de résolutions, la gestion des dossiers des bénéficiaires, des contrôles de conformité, des déclarations fiscales, la conservation des documents ainsi que la gestion rigoureuse des distributions ou des prêts.
Un spécialiste fiduciaire peut assurer la gestion de ces structures, mais la famille doit comprendre exactement ce qui est géré et qui est responsable de quoi. Le schéma de gestion doit identifier chaque entité, ses actes constitutifs, son administrateur, ses administrateurs ou ses fiduciaires, ses signataires autorisés, ses comptes bancaires, ses obligations de déclaration et ses dates clés.
Cela revêt une importance particulière lorsqu’une famille étrangère s’installe en Suisse avec des structures mises en place ailleurs. Une société ou un trust qui se justifiait dans le cadre d’un lieu de résidence, d’un régime fiscal ou d’une situation familiale antérieurs peut nécessiter une réévaluation. Il se peut que le fiduciaire en assure la bonne gestion d’un point de vue administratif, tandis que les conseillers généraux doivent déterminer si cette structure répond toujours aux objectifs à long terme de la famille.
La « carte des conseillers » devrait également indiquer qui contrôle le mandataire. Les administrateurs et les gestionnaires ne devraient pas exercer leurs fonctions sans surveillance simplement parce que leur travail est de nature technique. La famille, le family office ou le conseiller principal devraient vérifier périodiquement si les structures restent nécessaires, si elles sont correctement documentées et si elles s’inscrivent dans le cadre de la planification successorale.
Le reporting consolidé n'est pas seulement un service technologique
On fait souvent appel à un prestataire de services de reporting lorsque la famille n'est plus en mesure d'avoir une vue d'ensemble de son patrimoine, réparti entre différentes banques et différentes catégories d'actifs. Cela peut constituer une avancée majeure, mais uniquement si le rôle de ce prestataire est bien compris.
Un rapport consolidé ne saurait se substituer à un conseil en investissement. Il peut certes présenter l'exposition, la performance, les frais, la liquidité et la répartition des actifs, mais c'est à quelqu'un qu'il revient d'interpréter ces chiffres et de décider de la marche à suivre. Il peut rassembler des données provenant de banques et de gestionnaires, mais c'est à quelqu'un qu'il revient de vérifier l'exactitude des classifications. Il peut présenter des actifs privés, mais c'est à quelqu'un qu'il revient de veiller au respect des dates d'évaluation et des hypothèses.
La carte des conseillers doit préciser si le prestataire chargé du reporting se contente de regrouper les données ou s'il prend également en charge l'analyse, les opérations d'investissement et la gestion des documents. Elle doit indiquer qui valide les saisies manuelles, qui résout les écarts et qui peut accéder au tableau de bord.
Pour les familles résidant en Suisse, le reporting consolidé s’avère particulièrement utile lorsqu’il existe plusieurs banques dépositaires, des engagements sur les marchés privés et des actifs transfrontaliers. Une famille peut ainsi disposer de comptes en Suisse, mais posséder des sociétés et des biens immobiliers situés hors de Suisse. Si le système de reporting ne couvre que les actifs bancaires, il peut donner une fausse impression d’exhaustivité tout en excluant précisément les éléments qui constituent les principaux facteurs de risque.
Un bon rapport ne se contente pas de présenter ce qui est facile à chiffrer. Il met en évidence ce que la famille a besoin de savoir.
Déterminez qui se chargera de la coordination de tout le monde
C'est là la question centrale. Une carte de conseil n'a d'utilité que si quelqu'un s'en approprie.
Le coordinateur peut être un dirigeant de family office, un multi-family office, un conseiller externe de confiance, un membre de la famille ayant une expérience financière ou un petit comité de gouvernance. Le choix dépend de l'ampleur, de la complexité, de la confiance et du coût. L'essentiel est que ce rôle existe.
Le coordinateur doit tenir à jour la liste des conseillers, organiser des bilans réguliers, assurer le suivi des points en suspens, veiller à ce que les documents soient correctement archivés, s'assurer que les décisions sont attribuées aux bons conseillers et éviter les doublons. Le coordinateur doit également savoir quand les conseillers ont besoin de se concerter.
Par exemple, la cession d’un investissement peut nécessiter l’intervention du gestionnaire d’actifs, d’un conseiller fiscal et, éventuellement, d’un administrateur fiduciaire. L’acquisition d’un bien immobilier peut impliquer la banque, un conseiller fiscal, un avocat, un courtier en assurance et un prestataire chargé de l’établissement des rapports. Une répartition du patrimoine familial peut nécessiter l’intervention d’un fiduciaire, d’un fiscaliste et d’un spécialiste de la gouvernance. Si ces échanges se déroulent séparément, c’est la famille qui devient le point de convergence. Cela peut fonctionner pour un fondateur compétent, mais ce n’est pas un modèle de fonctionnement viable à long terme.
La coordination ne signifie pas qu'un seul conseiller impose toutes les décisions. Cela signifie qu'une personne veille à ce que les bonnes personnes soient impliquées avant que la décision ne devienne trop coûteuse à corriger.
Soyez attentifs aux conflits d'intérêts et aux liens commerciaux
Une fiche descriptive des conseillers devrait préciser les modalités de rémunération de chaque prestataire et indiquer s'il existe des liens commerciaux avec d'autres prestataires. Il ne s'agit pas d'une accusation, mais d'une règle élémentaire de gouvernance.
Une banque privée peut recommander des produits d'investissement. Un gestionnaire d'actifs externe peut percevoir des rétrocessions, sauf en cas de renonciation ou de répercussion. Un multi-family office peut avoir des prestataires privilégiés. Un mandataire peut orienter la famille vers des conseillers juridiques ou fiscaux affiliés. Un consultant peut percevoir une rémunération pour les travaux de mise en œuvre après avoir recommandé un système.
Certaines dispositions peuvent être tout à fait acceptables lorsqu'elles sont expliquées et bien comprises. Les problèmes surviennent lorsque les familles présument de leur autonomie sans l'avoir mise à l'épreuve.
La fiche doit donc indiquer les barèmes d'honoraires, les modalités de recommandation, les rémunérations liées aux produits et les liens de propriété, le cas échéant. La famille doit demander si les recommandations s'inscrivent dans une « architecture ouverte », si des paiements provenant de tiers sont perçus et si les conseillers sont disposés à faire état de tout conflit d'intérêts.
En Suisse, le milieu professionnel repose sur les relations humaines, et les réseaux de confiance peuvent s'avérer utiles. Mais la confiance doit s'appuyer sur la transparence, en particulier lorsqu'il s'agit de portefeuilles importants, de structures complexes et de décisions familiales.
Évaluer les conseillers chaque année
Les relations avec les conseillers se poursuivent souvent simplement parce que personne ne souhaite les remettre en question. C'est tout à fait compréhensible. Changer de banque, d'avocat, de fiduciaire ou de prestataire de services de reporting prend du temps et peut être source de perturbations. Pourtant, la dérive non maîtrisée des conseillers constitue l'un des coûts cachés de la gestion de patrimoine.
La famille devrait procéder à un bilan des conseillers au moins une fois par an. Ce bilan ne doit pas nécessairement revêtir un caractère conflictuel ou bureaucratique. Il convient de se demander si le prestataire a toujours un rôle bien défini, si la qualité des conseils reste élevée, si les honoraires sont appropriés, si la réactivité est satisfaisante et si la situation en matière de conflits d'intérêts a évolué.
Il convient également de prendre en compte la continuité. La relation dépend-elle d'une seule personne ? Que se passerait-il si le banquier, l'avocat, le fiduciaire ou le gestionnaire de portefeuille prenait sa retraite ou changeait d'entreprise ? Le savoir-faire institutionnel est-il consigné par écrit, ou réside-t-il uniquement dans la correspondance personnelle ?
L'examen doit également permettre de repérer les doublons. Il se peut que deux conseillers produisent des rapports similaires. Deux banques peuvent proposer des mandats qui se chevauchent. Plusieurs avocats peuvent donner des conseils sur des questions connexes sans se coordonner. L'objectif de cette analyse n'est pas de réduire au strict minimum le nombre de conseillers, mais de s'assurer que chaque prestataire a une raison de rester.
Signaux d'alerte indiquant que la carte est nécessaire de toute urgence
Plusieurs signes avant-coureurs laissent penser que la coordination entre conseillers est désormais source de risque.
La famille n’est pas en mesure de citer tous les conseillers et prestataires impliqués dans ses affaires. Aucun document ne répertorie les banques, les entités juridiques, les mandats, les honoraires et les contacts clés. Les conseillers communiquent rarement entre eux. C’est un membre de la famille ou un fondateur qui détient l’essentiel de la mémoire institutionnelle. Les rapports proviennent de plusieurs prestataires mais ne font l’objet d’aucun rapprochement. La famille ignore qui est habilité à approuver les paiements ou à donner des instructions aux banques. Les conseillers fiscaux sont consultés après les transactions plutôt qu’avant celles-ci. Les engagements sur les marchés privés ne font pas l’objet d’un suivi centralisé. Des documents importants sont conservés dans des boîtes de réception personnelles. Personne ne vérifie si les anciennes structures restent adaptées.
Ces problèmes n'entraînent pas toujours des conséquences immédiates. C'est pourquoi ils persistent. Mais lorsque surviennent une maladie, une succession, un litige, une délocalisation ou des tensions sur le marché, le coût d'une coordination mal définie augmente rapidement.
À quoi ressemble la qualité ?
Une structure de conseil bien gérée inspire davantage de sérénité. La famille sait qui fait quoi. La banque privée conserve son importance, mais on ne lui demande pas d’assumer tous les rôles. Les attributions du gestionnaire d’actifs externe sont clairement définies. Un conseiller fiscal est consulté avant toute décision pertinente. Des spécialistes fiduciaires veillent au bon fonctionnement des structures. Les prestataires chargés des rapports présentent une vue d’ensemble complète plutôt qu’une partie seulement du portefeuille. Un coordinateur veille à ce que les conseillers se concertent lorsque des décisions se recoupent.
La famille a également des échanges plus constructifs. Au lieu de se demander “ Qui devrions-nous appeler ? ”, elle se demande “ Quels conseillers doivent être impliqués dans cette décision ? ”. Au lieu de se fier à la mémoire du fondateur, elle s'appuie sur un système de fonctionnement documenté. Au lieu d'ajouter des conseillers dès qu'une incertitude apparaît, elle vérifie d'abord si un prestataire existant est déjà en charge de cette question.
Pour les familles étrangères qui font de la Suisse leur pôle de gestion de patrimoine, cette rigueur est indispensable. La Suisse peut offrir une expertise de premier ordre dans les domaines bancaire, fiduciaire, fiscal et d'investissement, mais il appartient à la famille d'organiser la collaboration entre ces conseillers au-delà des frontières.
Le plan du conseiller n'est pas une simple formalité. C'est le tableau de bord de la famille.
Elle permet d'identifier où se trouve l'expertise, où s'arrête la responsabilité et où la coordination fait défaut. Sans elle, un nombre accru de conseillers risque simplement d'accroître la complexité. Grâce à elle, la famille peut faire appel à l'expertise suisse et internationale avec davantage de confiance, dans un cadre de responsabilité plus clair et en évitant les mauvaises surprises coûteuses.
