Kiedy rodzina powinna utrzymać hybrydową strukturę majątkową?

A biuro rodzinne często zaczyna się od praktycznej reakcji na złożoność sytuacji. Rodzina posiada kilka relacji bankowych, prowadzoną działalność gospodarczą lub środki pochodzące z jej sprzedaży, nieruchomości w więcej niż jednym kraju, fundusze powiernicze lub spółki holdingowe, zobowiązania filantropijne oraz rosnącą liczbę członków rodziny, którzy potrzebują informacji lub wypłat. To, co kiedyś było koordynowane nieformalnie przez głównego decydenta, asystenta i niewielką grupę doradców, nie mieści się już w ramach systemu, którym można łatwo zarządzać.

Kolejnym oczywistym krokiem wydaje się przeniesienie wszystkich spraw do własnej organizacji. Rodziny zatrudniają dyrektora ds. inwestycji, specjalistę ds. podatków, prawnika, księgowego, zespół ds. sprawozdawczości oraz personel administracyjny, oczekując, że dedykowana organizacja zapewni im większą kontrolę, prywatność i spójność działań. W niektórych przypadkach tak właśnie jest. W innych natomiast rodzina tworzy kosztowną spółkę operacyjną, której złożoność zaczyna dorównywać sprawom, które miała upraszczać.

Hybrydowy model family office stanowi alternatywne rozwiązanie. Pozwala on zachować uprawnienia strategiczne oraz funkcje wymagające dogłębnej znajomości rodziny, a jednocześnie korzystać z usług zewnętrznych dostawców w zakresie zadań wymagających specjalistycznej wiedzy, infrastruktury instytucjonalnej lub działania na skalę międzynarodową.

Nie chodzi tu o rozróżnienie między sprawowaniem kontroli a outsourcingiem. Chodzi o rozróżnienie między obowiązkami, za które rodzina musi faktycznie ponosić odpowiedzialność, a tymi, nad którymi wystarczy po prostu dobrze sprawować nadzór.

Problem pojawia się, gdy koordynacja przestaje działać

Nieformalne ustalenia mogą obowiązywać dłużej, niż się spodziewano. Nadzór nad inwestycjami może sprawować zaufany dyrektor finansowy z rodzinnej firmy. Koordynacją struktur może zajmować się prawnik. Banki prywatne zapewniają zarządzanie portfelem i sprawozdawczość, podczas gdy asystent wykonawczy zajmuje się płatnościami, nieruchomościami i sprawami domowymi.

Model zaczyna tracić na znaczeniu, gdy nikt nie ma pełnego obrazu sytuacji.

Decyzje inwestycyjne mogą być podejmowane bez uwzględnienia przyszłych zobowiązań podatkowych. Planowanie spadkowe może przebiegać bez całościowego obrazu struktury własności aktywów. Jeden z członków rodziny otrzymuje informacje z banku, inny komunikuje się z powiernikami, a jeszcze inny dokonuje inwestycji w fundusze rynku prywatnego. Raporty docierają w różnych formatach i w różnym czasie, co sprawia, że rodzina dysponuje ogromną ilością dokumentów, ale nie ma rzetelnego obrazu swojej ogólnej sytuacji.

Pierwszym odruchem jest często scentralizowanie wszystkiego w ramach jednego family office. Rodzina zakłada, że większe możliwości wewnętrzne pozwolą rozwiązać problem rozproszonych informacji, niespójnych porad i niejasnej odpowiedzialności.

To założenie pomija koszty i trudności związane z budową profesjonalnej instytucji. Nawet stosunkowo niewielkie family office wymaga doświadczonego personelu, systemów, procedur zgodności, zabezpieczeń cybernetycznych, planowania sukcesji oraz nadzoru zarządczego. Rekrutacja starszych specjalistów jest kosztowna, a ich zastąpienie trudne. Funkcja, która wydaje się niezbędna na jednym etapie rozwoju rodziny, może stracić na znaczeniu po przeprowadzeniu transakcji, relokacji lub zmianie pokoleniowej.

Organizacja może również stać się zbyt zależna od kilku osób. Gdy jeden z członków kierownictwa rozumie struktury, relacje bankowe i historię rodziny lepiej niż ktokolwiek inny, rodzina nie wyeliminowała ryzyka związanego z kluczową osobą. Po prostu skoncentrowała je wewnątrz organizacji.

Biuro rodzinne niekoniecznie jest bardziej niezależne

Przeniesienie danej funkcji do własnej organizacji może sprawiać wrażenie niezależności, niekoniecznie jednak ją zapewniając.

Wewnętrzny zespół inwestycyjny może nadal w znacznym stopniu polegać na zewnętrznych zarządzających, bankach, konsultantach i dostawcach danych. Dyrektor ds. podatkowych może koordynować doradztwo, ale potrzebuje specjalistów w każdej jurysdykcji, w której rodzina posiada interesy. Wewnętrzny prawnik może znać historię rodziny, jednocześnie korzystając z pomocy lokalnych doradców prawnych w sprawach dotyczących trustów, spółek, transakcji dotyczących nieruchomości oraz kwestii regulacyjnych.

Nie chodzi zatem o to, czy można zrezygnować z usług zewnętrznych dostawców. Chodzi o to, czy family office jest w stanie kierować ich pracą, oceniać jej wyniki i uwzględniać ich porady.

Niedawna analiza firmy Pictet dotycząca hybrydowych biur rodzinnych odzwierciedla rosnącą świadomość, że niewiele rodzin odnosi korzyści z samodzielnego zajmowania się wszystkim. Specjalistyczne biuro może zapewnić spójność działań, ciągłość oraz jasne zrozumienie priorytetów rodziny, podczas gdy renomowana instytucja oferuje możliwości inwestycyjne, wiedzę z zakresu powiernictwa, technologie oraz dostęp do specjalistów w różnych jurysdykcjach.

Najsilniejsze struktury hybrydowe nie zlecają na zewnątrz podejmowania decyzji. Zlecają na zewnątrz realizację zadań w obszarach, w których rodzina miałaby trudności z zapewnieniem wystarczającej wiedzy specjalistycznej, infrastruktury lub skali działania.

Zacznij od celu, a nie od schematu organizacyjnego

Rodziny często zaczynają od pytania, ilu pracowników powinno zatrudniać family office lub jakie usługi powinno świadczyć. Te pytania pojawiają się zbyt wcześnie.

Pierwszą kwestią jest to, co ma osiągnąć ta struktura.

Jedna rodzina może potrzebować rygorystycznego nadzoru nad zdywersyfikowanym portfelem inwestycyjnym po sprzedaży przedsiębiorstwa. Inna może nadal posiadać działającą grupę kapitałową i wymagać koordynacji interesów korporacyjnych, osobistych oraz rodzinnych. Trzecia może przygotowywać się do sukcesji obejmującej kilka krajów. Niektóre rodziny potrzebują kompleksowego zarządzania gospodarstwem domowym i majątkiem, podczas gdy inne wymagają przede wszystkim nadzoru nad inwestycjami oraz skonsolidowanej sprawozdawczości.

Struktura powinna być zgodna z tymi wymaganiami. Nie powinna opierać się na abstrakcyjnej koncepcji tego, co powinno charakteryzować zaawansowane biuro rodzinne.

Dobrym punktem wyjścia jest podział funkcji na trzy kategorie: te, które wymagają koordynacji na poziomie rodzinnym, te, które wymagają zdolności instytucjonalnych, oraz te, które wymagają zarówno jednego, jak i drugiego.

Decyzje strategiczne zazwyczaj pozostają w gestii rodziny. Obejmują one określenie przeznaczenia majątku, ustalenie celów inwestycyjnych, określenie zasad podziału środków, uzgodnienie poziomu akceptowanego ryzyka oraz podjęcie decyzji dotyczących udziału kolejnego pokolenia. Takich obowiązków nie da się w całości przekazać innym, ponieważ zależą one od priorytetów rodziny, relacji między jej członkami oraz długoterminowych zamierzeń.

Często funkcje operacyjne można zlecić podmiotom zewnętrznym. Usługi w zakresie przechowywania aktywów, zarządzania portfelem, specjalistycznego doradztwa podatkowego, realizacji czynności prawnych, monitorowania cyberbezpieczeństwa oraz niektórych elementów sprawozdawczości finansowej mogą być z powodzeniem realizowane przez dostawców, którzy dysponują już odpowiednimi systemami, personelem i zasięgiem geograficznym.

Najważniejsze funkcje plasują się pomiędzy tymi dwoma obszarami. Nadzór nad inwestycjami, sprawozdawczość skonsolidowana, zarządzanie funduszami powierniczymi oraz koordynacja sukcesji mogą wymagać zatrudnienia osoby z wewnątrz, która dobrze rozumie sytuację rodziny, wspieranej przez instytucje zewnętrzne zdolne do wykonania zadań technicznych.

Nadzór nad inwestycjami to nie to samo, co realizacja inwestycji

Rodzina może chcieć zachować kontrolę nad alokacją aktywów, wyborem zarządzających, inwestycjami bezpośrednimi i planowaniem płynności finansowej, nie tworząc przy tym pełnoprawnej firmy zajmującej się zarządzaniem inwestycjami.

To rozróżnienie ma kluczowe znaczenie dla modelu hybrydowego.

Wewnętrzny dyrektor ds. inwestycji lub komisja inwestycyjna mogą określić cel portfela, oceniać propozycje oraz zadbać o to, by podejmowane decyzje uwzględniały całość sytuacji finansowej rodziny. Zewnętrzni zarządzający mogą następnie realizować zlecenia w obszarach, w których dysponują większą wiedzą specjalistyczną, możliwościami badawczymi lub dostępem do rynku.

Biuro rodzinne powinno jednak rozumieć, w jaki sposób wybierani są zarządzający, jak mierzone jest ryzyko i gdzie występują nakładające się ekspozycje. Musi mieć możliwość kwestionowania zaleceń i porównywania wyników. Bez tych wewnętrznych kompetencji outsourcing przeradza się w zależność.

Odwrotny problem pojawia się, gdy niewielki zespół wewnętrzny próbuje odtworzyć możliwości globalnej instytucji. Może on zatrudnić specjalistów ds. akcji notowanych na giełdzie, rynków prywatnych, nieruchomości i zarządzania ryzykiem, by w końcu stwierdzić, że utrzymanie niektórych stanowisk jest trudne do uzasadnienia w całym cyklu inwestycyjnym. W okresach spoczynku koszty stałe pozostają na tym samym poziomie, podczas gdy wiedza specjalistyczna stopniowo traci na aktualności.

Struktura hybrydowa pozwala rodzinie posiadać ramy inwestycyjne bez konieczności posiadania wszystkich elementów niezbędnych do ich realizacji.

Skonsolidowana sprawozdawczość powinna pozostać pod kontrolą rodziny

Sprawozdawczość jest często przedstawiana jako usługa o charakterze technicznym, ale w rzeczywistości stanowi jedną z najbardziej strategicznych funkcji biura rodzinnego. Jakość podejmowanych decyzji zależy od tego, czy rodzina ma możliwość przeglądania aktywów, zobowiązań, przepływów pieniężnych, zobowiązań oraz struktur własnościowych w ramach jednego spójnego obrazu sytuacji.

Technologia, na której opiera się system, może pochodzić z zewnątrz. Gromadzenie danych, uzgadnianie i obliczanie wyników mogą być realizowane przez wyspecjalizowaną platformę lub administratora. Family office musi jednak kontrolować logikę raportowania: które podmioty są uwzględniane, w jaki sposób klasyfikowane są aktywa, jak wyceniane są inwestycje prywatne oraz które rodzaje ryzyka muszą być uwidocznione.

Raport sporządzony przez bank może dokładnie opisywać aktywa przechowywane w tej instytucji, ale pomijać nieruchomości, spółki operacyjne, fundusze zewnętrzne, gwarancje osobiste lub przyszłe wezwania do wniesienia kapitału. Połączenie kilku takich raportów niekoniecznie daje skonsolidowany bilans.

Zadaniem wewnętrznym nie jest zatem ręczne przetwarzanie każdego punktu danych. Polega ono na zapewnieniu, by uzyskane informacje odpowiadały na rzeczywiste pytania rodziny.

Kto jest właścicielem poszczególnych aktywów? Gdzie znajduje się płynność? Które zobowiązania staną się wymagalne w ciągu najbliższego roku? Jak duża część ekspozycji jest skoncentrowana w jednym kraju, walucie, sektorze lub u jednego kontrahenta? Które struktury są uzależnione od tego, czy jeden z członków rodziny pozostanie rezydentem danej jurysdykcji?

Zebranie tych informacji może zlecić się zewnętrznemu dostawcy. Osoba bliska rodzinie musi ustalić, jakie informacje powinny zostać ujawnione.

Koordynacja podatkowa powinna odbywać się na poziomie wewnętrznym, natomiast doradztwo podatkowe często na poziomie zewnętrznym

Rodziny międzynarodowe rzadko mają do czynienia z jednym systemem podatkowym. Ich sprawy mogą dotyczyć miejsca zamieszkania członków rodziny, lokalizacji spółek i nieruchomości, jurysdykcji trustów lub fundacji oraz opodatkowania wypłat, inwestycji i spadków.

Utrzymanie specjalistycznej wiedzy na temat wszystkich istotnych jurysdykcji w ramach jednego family office rzadko jest realistyczne. Przepisy ulegają zmianom, kwestie techniczne stają się coraz bardziej wyspecjalizowane, a lokalna praktyka ma duże znaczenie.

Rodzina potrzebuje jednak centralnego punktu koordynacyjnego. Bez niego każdy doradca może udzielać wskazówek poprawnych pod względem technicznym, opierając się jednak wyłącznie na częściowym obrazie sytuacji. Restrukturyzacja zalecana w jednym kraju może pociągać za sobą konsekwencje gdzie indziej. Decyzja inwestycyjna może wpłynąć na planowanie sukcesji. Przeprowadzka członka rodziny może zmienić sposób traktowania struktur utworzonych wiele lat wcześniej.

Funkcja wewnętrzna powinna zarządzać ogólnym planem działania, określać, które decyzje wymagają konsultacji, oraz zapewniać komunikację między odpowiednimi doradcami. Specjaliści zewnętrzni mogą wówczas zapewnić analizę dostosowaną do konkretnej jurysdykcji oraz wdrożenie odpowiednich rozwiązań.

Model ten zapewnia rodzinie kontrolę nad całym procesem, nie sugerując jednocześnie, że jeden pracownik wewnętrzny może zastąpić międzynarodową sieć ekspertów.

Kwestie związane z cyberbezpieczeństwem rzadko leżą wyłącznie w gestii firmy

Biura rodzinne dysponują wyjątkowo wrażliwymi informacjami. Wiedzą, gdzie przechowywane są aktywa, kto może zatwierdzać płatności, kiedy członkowie rodziny podróżują, które nieruchomości są zamieszkane oraz jakie powiązania istnieją między podmiotami prawnymi. Ich korespondencja może również zawierać dokumenty inwestycyjne, dane identyfikacyjne, informacje dotyczące stanu zdrowia oraz szczegóły dotyczące relacji rodzinnych.

To sprawia, że cyberbezpieczeństwo staje się kwestią zarządzania, a nie zwykłą usługą technologiczną.

Duże biuro rodzinne może zatrudniać wewnętrznego dyrektora ds. technologii lub bezpieczeństwa. Niewiele z nich dysponuje jednak zasobami pozwalającymi na samodzielne prowadzenie kompleksowych działań w zakresie cyberbezpieczeństwa, ciągłe monitorowanie zagrożeń, testowanie systemów oraz reagowanie na skomplikowane incydenty bez wsparcia zewnętrznego.

To rozwiązanie hybrydowe łączy wewnętrzną odpowiedzialność za politykę z wyspecjalizowaną realizacją. Family office decyduje, jakie urządzenia i kanały komunikacyjne są dozwolone, w jaki sposób weryfikowane są zlecenia płatnicze, kto ma dostęp do poufnych informacji oraz jakie działania należy podjąć w przypadku odejścia pracownika lub doradcy. Zewnętrzni dostawcy zajmują się monitorowaniem, testowaniem, reagowaniem na incydenty oraz kontrolami technicznymi.

Rodzina powinna również oprzeć się przekonaniu, że prywatność wymaga izolacji. Mały, zamknięty w sobie system może wydawać się dyskretny, ale nie ma takiej odporności jak platforma instytucjonalna. Poufność zależy od zdyscyplinowanego dostępu i odpowiedzialności, a nie tylko od utrzymywania wszystkich funkcji w ścisłym kręgu rodziny.

Zarządzanie gospodarstwem domowym wymaga odrębnej decyzji

Zarządzanie sprawami domowymi jest czasami traktowane jako naturalna część działalności family office, choć opiera się na zupełnie innej logice niż nadzór nad inwestycjami czy koordynacja działań powierniczych.

Zakres obowiązków może obejmować zarządzanie nieruchomościami, obsługę płac, organizację podróży, ubezpieczenia, kolekcje dzieł sztuki, flotę samochodową, ochronę oraz płatności osobiste. Dla niektórych rodzin połączenie tych obowiązków poprawia jakość obsługi i przejrzystość. Dla innych natomiast prowadzi to do powstania struktury, w której zadania o charakterze wysoce osobistym odwracają uwagę doświadczonych specjalistów od zadań związanych z inwestycjami i zarządzaniem.

Wybór odpowiedniego rozwiązania zależy po części od skali działalności, a po części od kwestii poufności. Rodzina posiadająca kilka rezydencji i liczną obsługę może potrzebować dedykowanego zespołu wewnętrznego. Innej rodzinie może natomiast wystarczyć zaufany koordynator, który zarządza zewnętrznymi usługodawcami zajmującymi się nieruchomościami, obsługą płacową i usługami concierge.

Ważne jest, aby w strukturze zarządzania oddzielić kwestie związane z organizacją życia codziennego od strategicznego zarządzania majątkiem. Oba obszary mogą podlegać tej samej osobie, ale nie powinny konkurować o uwagę, środki budżetowe ani uprawnienia decyzyjne bez jasno określonych granic.

Filantropia może wymagać raczej spójności niż infrastruktury

Działalność filantropijna często ma głębokie znaczenie dla rodziny. Może ona odzwierciedlać wspólne wartości, służyć realizacji zamierzeń założyciela lub zapewnić młodszym członkom rodziny znaczącą rolę. To sprawia, że trudno jest powierzyć komuś innemu określanie celów i podejmowanie decyzji.

Czynności operacyjne można realizować na różne sposoby. Zarządzanie dotacjami, ocena wpływu, zapewnienie zgodności z przepisami oraz due diligence mogą być powierzone zewnętrznym specjalistom, zwłaszcza gdy rodzina wspiera projekty w kilku krajach.

Rodzina powinna zachować kontrolę nad misją, priorytetami oraz zasadami wyboru inicjatyw. Nie musi koniecznie tworzyć wewnętrznego zespołu fundacji, który byłby w stanie realizować każdą dotację i monitorować każdy program.

Podejście hybrydowe może również zmniejszyć ryzyko, że działalność filantropijna zostanie odizolowana od szerszego systemu zarządzania rodziną. Biuro rodzinne może koordynować wypłaty środków, kwestie podatkowe oraz zaangażowanie kolejnego pokolenia, podczas gdy zewnętrzni eksperci oceniają projekty i nadzorują ich realizację.

Należy wprowadzić zasady regulujące działalność zewnętrznych dostawców

Outsourcing nie zmniejsza odpowiedzialności. Zmienia jedynie jej formę.

Hybrydowe biuro rodzinne musi mieć możliwość wyboru dostawców usług, określania zakresu zleceń, monitorowania wyników oraz, w razie potrzeby, ich wymiany. Rodzina powinna wiedzieć, gdzie przechowywane są dane, które usługi opierają się na systemach własnych, w jaki sposób obliczane są opłaty oraz co się stanie w przypadku zakończenia współpracy.

Role powinny być określone na tyle jasno, aby nie dochodziło do przerzucania odpowiedzialności za problemy między zespołem wewnętrznym a doradcami zewnętrznymi. W przypadku niekompletnych sprawozdań dostawca technologii nie powinien obwiniać podmiotu sprawującego nadzór, podczas gdy ten z kolei obwinia family office. Gdy pojawiają się sprzeczności w poradach podatkowych, ktoś musi mieć uprawnienia do zwołania doradców i uzyskania uzgodnionego zalecenia.

Biuro rodzinne powinno również unikać sytuacji, w której jedna instytucja staje się niewidzialnym centrum całej struktury. Bank może świadczyć usługi w zakresie przechowywania aktywów, udzielania kredytów, zarządzania inwestycjami, sprawozdawczości oraz dostępu do transakcji prywatnych. Rozwiązanie to może być efektywne, ale może osłabić niezależny nadzór, jeśli ten sam dostawca zajmuje się inicjowaniem, oceną, utrzymywaniem i sprawozdawczością w zakresie inwestycji.

Model hybrydowy sprawdza się najlepiej, gdy obowiązki są ze sobą powiązane, ale nie zlewają się ze sobą.

Wpływ ten dotyczy odporności organizacyjnej

Główną zaletą hybrydowego family office nie jest wyłącznie niższy koszt. Ważniejszym efektem jest elastyczność.

Sytuacja rodzin ulega zmianom. Przedsiębiorstwa są sprzedawane, podejmowane są nowe inwestycje, członkowie rodziny zmieniają miejsce zamieszkania, a liczba beneficjentów rośnie. Jedno pokolenie może chcieć bezpośrednio angażować się w decyzje inwestycyjne, podczas gdy kolejne woli powierzyć te sprawy profesjonalistom. Struktura oparta wyłącznie na obecnych osobach i aktualnych okolicznościach może stać się trudna do dostosowania.

Model hybrydowy pozwala na rozszerzanie lub ograniczanie zakresu działalności bez konieczności przebudowywania struktury organizacyjnej przez rodzinę. W razie potrzeby można pozyskać specjalistyczną wiedzę w zakresie konkretnej transakcji lub jurysdykcji, a następnie zrezygnować z niej, gdy nie będzie już potrzebna. Osoby pełniące funkcje wewnętrzne mogą nadal skupiać się na realizacji celów, zarządzaniu i koordynacji, zamiast przejmować wszystkie obowiązki operacyjne.

Można również poprawić rozliczalność. Każda funkcja ma wyznaczonego właściciela – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego – podczas gdy uprawnienia strategiczne pozostają w rękach rodziny. Rodzina zyskuje dostęp do systemów instytucjonalnych i wiedzy specjalistycznej, nie tracąc przy tym kontroli nad decyzjami, które określają strukturę majątku.

Wymaga to dyscypliny. Hybrydowe family office nie może być zbiorem doradców luźno koordynowanych przez właściciela. Potrzebuje jasno określonych uprawnień, spójnej sprawozdawczości oraz wewnętrznych możliwości oceny pracy podmiotów zewnętrznych.

Wybór nie polega na tym, czy zdecydować się na w pełni obsadzone biuro obsługujące jedną rodzinę, czy też całkowicie polegać na podmiotach zewnętrznych. Dla wielu rodzin trwalsza struktura plasuje się gdzieś pomiędzy tymi dwoma opcjami: jest na tyle prywatna, by odzwierciedlać cele rodziny, na tyle profesjonalna, by radzić sobie z jej złożonością, oraz na tyle elastyczna, by dostosowywać się do zmian zachodzących w rodzinie.