Dans quels cas une famille devrait-elle conserver une structure patrimoniale hybride ?

A family office commence souvent par une réponse pratique face à la complexité. La famille entretient plusieurs relations bancaires, possède une entreprise en activité ou dispose du produit de sa vente, détient des biens immobiliers dans plusieurs pays, gère des fiducies ou des sociétés holding, s’engage dans des actions philanthropiques et compte un nombre croissant de membres qui ont besoin d’informations ou de distributions. Ce qui était autrefois coordonné de manière informelle par le chef de famille, un assistant et un petit groupe de conseillers ne s’inscrit plus dans un système gérable.

La prochaine étape semble être de tout internaliser. Les familles recrutent un directeur des investissements, un fiscaliste, un avocat, un expert-comptable, une équipe chargée du reporting et du personnel administratif, dans l’espoir qu’une structure dédiée leur offrira davantage de contrôle, de confidentialité et de cohérence. Dans certains cas, c’est effectivement le cas. Dans d’autres, la famille crée une société d’exploitation coûteuse dont la complexité finit par rivaliser avec celle des affaires qu’elle était censée simplifier.

Un modèle hybride de family office apporte une réponse différente. Il conserve l'autorité stratégique et les fonctions qui reposent sur une connaissance approfondie de la famille, tout en s'appuyant sur des prestataires externes pour les compétences nécessitant une expertise spécialisée, une infrastructure institutionnelle ou une dimension internationale.

La distinction ne porte pas sur le choix entre le contrôle et l'externalisation. Elle porte sur les responsabilités dont une famille doit véritablement assumer la charge et celles qu'elle doit simplement superviser avec soin.

Le problème commence lorsque la coordination cesse de fonctionner

Les arrangements informels peuvent rester en vigueur plus longtemps que prévu. Un directeur financier de confiance issu de l'entreprise familiale peut superviser les investissements. Un avocat peut coordonner les montages juridiques. Les banques privées assurent la gestion de portefeuille et le reporting, tandis qu'un assistant de direction se charge des paiements, des biens immobiliers et de l'administration du foyer.

Le modèle commence à perdre de sa pertinence lorsque personne n'a une vision globale de la situation.

Les décisions d'investissement peuvent être prises sans tenir compte des obligations fiscales futures. La planification successorale peut se dérouler sans qu'on dispose d'une vue d'ensemble des actifs détenus. Un membre de la famille reçoit des informations de la banque, un autre communique avec les fiduciaires et un troisième s'engage auprès de fonds du marché privé. Les rapports sont transmis sous différents formats et à des moments différents, ce qui laisse la famille avec une multitude de documents, mais sans compréhension fiable de sa situation globale.

La première réaction consiste souvent à tout centraliser au sein d'un « family office » unique. La famille part du principe qu'une plus grande capacité interne permettra de remédier à la fragmentation de l'information, au manque de cohérence des conseils et au flou en matière de responsabilité.

Cette hypothèse néglige le coût et la difficulté liés à la mise en place d’une structure professionnelle. Même un family office relativement modeste nécessite du personnel expérimenté, des systèmes, des procédures de conformité, une cybersécurité, une planification de la succession et un contrôle de gestion. Le recrutement de spécialistes chevronnés est coûteux et leur remplacement s’avère difficile. Une fonction qui semble essentielle à une certaine étape du développement de la famille peut perdre de son importance à la suite d’une transaction, d’une délocalisation ou d’une transition générationnelle.

L'organisation peut également devenir trop dépendante d'un petit nombre de personnes. Lorsqu'un dirigeant connaît mieux que quiconque les structures, les relations bancaires et l'histoire familiale, la famille n'a pas éliminé le risque lié à une personne clé. Elle l'a simplement concentré en interne.

Un family office n'est pas forcément plus indépendant

Le fait d'internaliser une fonction peut donner l'impression d'une indépendance sans pour autant la garantir.

Une équipe d’investissement interne peut néanmoins rester fortement tributaire de gestionnaires externes, de banques, de consultants et de fournisseurs de données. Un directeur fiscal peut coordonner les conseils, mais aura besoin de spécialistes dans chaque juridiction où la famille détient des intérêts. Un juriste interne peut connaître l’histoire de la famille tout en s’appuyant sur des conseillers juridiques locaux pour les questions relatives aux fiducies, aux sociétés, aux transactions immobilières et aux aspects réglementaires.

La question n'est donc pas de savoir si l'on peut se passer de prestataires externes, mais si le family office est en mesure de les encadrer, d'évaluer leur travail et de tenir compte de leurs conseils.

La récente réflexion de Pictet sur les family offices hybrides témoigne d’une prise de conscience croissante : rares sont les familles qui ont intérêt à tout gérer elles-mêmes. Un family office dédié peut assurer la cohérence, la continuité et une compréhension claire des priorités familiales, tandis qu’une institution bien établie apporte ses capacités d’investissement, son expertise fiduciaire, ses technologies et l’accès à des spécialistes dans différentes juridictions.

Les structures hybrides les plus solides ne délèguent pas la prise de décision. Elles délèguent l'exécution des tâches pour lesquelles la famille aurait, sans cela, du mal à disposer de l'expertise, de l'infrastructure ou de l'envergure nécessaires.

Commencez par définir un objectif plutôt que par l'organigramme

Les familles commencent souvent par se demander combien de personnes un family office devrait employer ou quels services il devrait proposer. Ces questions sont posées trop tôt.

La première question est de savoir quels sont les objectifs visés par cette structure.

Une famille peut avoir besoin d'un suivi rigoureux d'un portefeuille d'investissement diversifié à la suite de la cession d'une entreprise. Une autre peut encore détenir un groupe en activité et avoir besoin d'une coordination entre les intérêts de l'entreprise, les intérêts personnels et ceux de la famille. Une troisième peut se préparer à une succession impliquant plusieurs pays. Certaines familles ont besoin d'une gestion approfondie de leur budget et de leur patrimoine immobilier, tandis que d'autres ont principalement besoin d'une gouvernance des investissements et d'un reporting consolidé.

La structure doit respecter ces exigences. Elle ne doit pas être conçue à partir d'une conception abstraite de ce qu'un family office sophistiqué est censé comporter.

Un bon point de départ consiste à classer les fonctions en trois catégories : celles qui nécessitent un alignement au niveau des familles, celles qui nécessitent des capacités institutionnelles et celles qui nécessitent les deux.

Les décisions stratégiques relèvent généralement de la sphère familiale. Elles consistent notamment à définir la finalité du patrimoine, à fixer les objectifs d’investissement, à déterminer les principes de répartition, à convenir du niveau de tolérance au risque et à décider de la manière dont la prochaine génération y participera. Ces responsabilités ne peuvent être entièrement déléguées, car elles dépendent des priorités, des relations et des intentions à long terme de la famille.

Les fonctions opérationnelles peuvent souvent être externalisées. La conservation, l'administration de portefeuille, le conseil fiscal spécialisé, l'exécution juridique, la surveillance de la cybersécurité et certains aspects du reporting financier peuvent tirer parti de prestataires disposant déjà des systèmes, du personnel et de la couverture géographique nécessaires.

Les fonctions les plus importantes se situent entre ces deux pôles. La supervision des investissements, le reporting consolidé, l'administration des fiducies et la coordination de la succession peuvent nécessiter le recours à un collaborateur interne qui connaît bien la famille, appuyé par des institutions externes capables d'assurer les aspects techniques.

La supervision des investissements n'est pas la même chose que leur exécution

Une famille peut souhaiter conserver le contrôle de la répartition de son patrimoine, du choix des gestionnaires, des investissements directs et de la gestion de la liquidité sans pour autant mettre en place une structure complète de gestion d'actifs.

Cette distinction est au cœur d'un modèle hybride.

Un directeur des investissements interne ou un comité d'investissement peut définir l'objectif du portefeuille, évaluer les propositions et veiller à ce que les décisions tiennent compte de l'ensemble du bilan de la famille. Les gestionnaires externes peuvent alors mettre en œuvre les mandats dans les domaines où ils disposent d'une expertise, de capacités d'analyse ou d'un accès au marché plus importants.

Le family office doit néanmoins comprendre comment les gestionnaires sont sélectionnés, comment les risques sont mesurés et où les expositions se recoupent. Il doit être en mesure de remettre en question les recommandations et de comparer les résultats. Sans cette compétence interne, l'externalisation se transforme en dépendance.

Le problème inverse se pose lorsqu'une petite équipe interne tente de reproduire les capacités d'une institution mondiale. Elle peut recruter des spécialistes des actions cotées, des marchés privés, de l'immobilier et de la gestion des risques, pour finalement se rendre compte que plusieurs de ces postes sont difficiles à justifier tout au long du cycle d'investissement. Pendant les périodes creuses, les coûts fixes persistent tandis que les connaissances spécialisées deviennent progressivement obsolètes.

Une structure hybride permet à la famille d'être propriétaire du cadre d'investissement sans pour autant détenir chaque élément nécessaire à sa mise en œuvre.

Les comptes consolidés devraient rester sous le contrôle de la famille

Le reporting est souvent présenté comme un service technique, mais il s'agit en réalité de l'une des fonctions les plus stratégiques d'un family office. La qualité des décisions dépend de la capacité de la famille à avoir une vue d'ensemble cohérente de ses actifs, de ses passifs, de ses flux de trésorerie, de ses engagements et de ses structures de propriété.

La technologie sous-jacente peut être externe. La collecte des données, le rapprochement et le calcul des performances peuvent être pris en charge par une plateforme spécialisée ou un administrateur. Le family office doit néanmoins contrôler la logique de reporting : quelles entités sont prises en compte, comment les actifs sont classés, comment les investissements privés sont évalués et quels risques doivent être mis en évidence.

Un rapport établi par une banque peut décrire avec précision les actifs détenus auprès de cet établissement, tout en omettant certains biens, certaines sociétés d'exploitation, des fonds externes, des garanties personnelles ou des appels de fonds futurs. La mise en commun de plusieurs rapports de ce type ne donne pas nécessairement lieu à un bilan consolidé.

La responsabilité interne ne consiste donc pas à traiter manuellement chaque donnée, mais à s'assurer que les informations qui en découlent répondent aux questions concrètes de la famille.

À qui appartient chaque actif ? Où se trouve la liquidité ? Quelles obligations arriveront à échéance au cours de l'année à venir ? Quelle est l'ampleur de l'exposition concentrée sur un pays, une devise, un secteur ou une contrepartie ? Quelles structures dépendent du fait qu'un membre de la famille reste résident d'une juridiction particulière ?

Un prestataire externe peut rassembler ces informations. C'est à une personne proche de la famille de déterminer ce que ces informations doivent révéler.

La coordination fiscale doit être interne, tandis que le conseil fiscal est souvent externe

Les familles internationales sont rarement soumises à un seul régime fiscal. Leur situation peut impliquer la résidence des membres de la famille, la localisation des sociétés et des biens immobiliers, la juridiction applicable aux trusts ou aux fondations, ainsi que le traitement fiscal des distributions, des investissements et des successions.

Il est rarement réaliste de vouloir disposer, au sein d'un même family office, d'une expertise complète sur toutes les juridictions concernées. Les réglementations évoluent, les questions techniques deviennent de plus en plus pointues et les pratiques locales jouent un rôle important.

La famille a néanmoins besoin d’un point central de coordination. Sans cela, chaque conseiller risque de fournir des conseils techniquement corrects, mais fondés sur une vision partielle de la situation. Une restructuration recommandée dans un pays peut avoir des répercussions ailleurs. Une décision d’investissement peut avoir une incidence sur la planification successorale. Le déménagement d’un membre de la famille peut modifier le traitement des structures mises en place des années auparavant.

Cette fonction interne doit gérer la vue d'ensemble, identifier les décisions nécessitant un avis et veiller à ce que les conseillers concernés communiquent entre eux. Des spécialistes externes peuvent alors fournir une analyse et une mise en œuvre adaptées à chaque juridiction.

Ce modèle permet à la famille de garder le contrôle du processus sans prétendre qu'un seul collaborateur interne puisse se substituer à un réseau international d'experts.

La cybersécurité relève rarement exclusivement de la responsabilité interne de l'entreprise

Les family offices détiennent des informations particulièrement sensibles. Ils savent où sont détenus les actifs, qui est habilité à autoriser les paiements, quand les membres de la famille voyagent, quels biens immobiliers sont occupés et quels liens unissent les entités juridiques. Leurs communications peuvent également inclure des documents d'investissement, des pièces d'identité, des informations médicales et des détails sur les relations familiales.

La cybersécurité relève donc davantage de la gouvernance que d'un service technologique classique.

Un family office de grande taille peut employer un directeur interne chargé des technologies ou de la sécurité. Rares sont ceux qui disposent des moyens nécessaires pour gérer de bout en bout leurs opérations de cybersécurité, surveiller en permanence les menaces, tester leurs systèmes et réagir à des incidents complexes sans recourir à une aide extérieure.

Cette solution hybride allie la maîtrise interne de la politique à une mise en œuvre assurée par des spécialistes. Le family office détermine quels appareils et canaux de communication sont autorisés, comment les ordres de paiement sont vérifiés, qui peut accéder aux informations sensibles et quelles sont les procédures à suivre lorsqu'un collaborateur ou un conseiller quitte l'entreprise. Des prestataires externes se chargent de la surveillance, des tests, de la gestion des incidents et des contrôles techniques.

La famille doit également rejeter l'idée selon laquelle la vie privée passe nécessairement par l'isolement. Un système restreint et replié sur lui-même peut sembler discret, mais il ne dispose pas de la résilience d'une plateforme institutionnelle. La confidentialité repose sur un accès rigoureusement contrôlé et sur la responsabilité, et non pas simplement sur le fait de garder toutes les fonctions au sein de la famille.

La gestion du ménage nécessite une décision distincte

La gestion du patrimoine familial est parfois considérée comme faisant naturellement partie des missions d'un family office, bien qu'elle obéisse à une logique très différente de celle de la supervision des investissements ou de la coordination fiduciaire.

Ces fonctions peuvent inclure la gestion immobilière, la gestion de la paie, les déplacements, les assurances, les collections d'art, le parc automobile, la sécurité et les paiements personnels. Pour certaines familles, le regroupement de ces responsabilités permet d'améliorer la qualité du service et la transparence. Pour d'autres, cela donne lieu à une organisation dans laquelle des tâches très personnelles détournent les professionnels de haut niveau de leurs missions d'investissement et de gouvernance.

Le choix de la formule la plus adaptée dépend en partie de l'ampleur des activités et en partie des exigences en matière de confidentialité. Une famille disposant de plusieurs résidences et d'un personnel nombreux peut avoir besoin d'une équipe interne dédiée. Une autre famille pourrait, quant à elle, tirer profit des services d'un coordinateur de confiance chargé de gérer les biens immobiliers externes, la gestion des salaires et les prestataires de services de conciergerie.

L'essentiel est de distinguer, au sein de la structure de gouvernance, la gestion du mode de vie de la gestion stratégique du patrimoine. Ces deux fonctions peuvent relever du même responsable, mais elles ne doivent pas se faire concurrence en matière d'attention, de budgets ou de pouvoir décisionnel sans que des limites claires soient établies.

La philanthropie nécessite peut-être davantage une harmonisation qu'une infrastructure

L'action philanthropique revêt souvent une importance familiale profonde. Elle peut traduire des valeurs communes, préserver les intentions du fondateur ou offrir un rôle significatif aux plus jeunes membres de la famille. Il est donc difficile de déléguer la définition des objectifs et la prise de décision.

Les tâches opérationnelles peuvent être gérées de différentes manières. La gestion des subventions, l'évaluation d'impact, la conformité réglementaire et la diligence raisonnable peuvent être confiées à des spécialistes externes, notamment lorsque la famille soutient des projets dans plusieurs pays.

La famille doit conserver le pouvoir de décision concernant la mission, les priorités et les principes régissant le choix des initiatives. Elle n'a pas nécessairement besoin de mettre en place une équipe interne capable de gérer chaque subvention et d'assurer le suivi de chaque programme.

Une approche hybride peut également réduire le risque que l'action philanthropique soit coupée du cadre de gouvernance global de la famille. Le family office peut coordonner les distributions, les aspects fiscaux et la participation de la prochaine génération, tandis que des experts externes évaluent les projets et supervisent leur mise en œuvre.

Les prestataires externes doivent être soumis à une réglementation

L'externalisation ne réduit pas la responsabilité. Elle en modifie simplement la forme.

Un family office hybride doit être en mesure de sélectionner ses prestataires, de définir ses mandats, de contrôler leurs performances et de les remplacer si nécessaire. La famille doit savoir où sont conservées les données, quels services reposent sur des systèmes propriétaires, comment les honoraires sont calculés et ce qui se passe en cas de rupture de la relation.

Les rôles doivent être définis avec suffisamment de clarté pour éviter que les problèmes ne soient renvoyés d’une équipe interne à des conseillers externes, et inversement. Lorsque les rapports sont incomplets, le prestataire technologique ne doit pas rejeter la responsabilité sur le dépositaire, tandis que ce dernier ne doit pas rejeter la responsabilité sur le family office. En cas de divergences entre les conseils fiscaux, quelqu’un doit avoir le pouvoir de réunir les conseillers et d’obtenir une recommandation coordonnée.

Le family office doit également veiller à ce qu’aucun établissement ne devienne le pivot invisible de l’ensemble de la structure. Une banque peut assurer la conservation des actifs, l’octroi de crédits, la gestion des investissements, l’établissement de rapports et l’accès à des transactions privées. Si cette approche peut s’avérer efficace, elle risque toutefois d’affaiblir l’indépendance du contrôle lorsque le même prestataire est à la fois à l’origine des investissements, chargé de leur évaluation, de leur détention et de l’établissement des rapports les concernant.

Un modèle hybride fonctionne mieux lorsque les responsabilités sont intégrées sans pour autant devenir indissociables.

L'impact porte sur la résilience organisationnelle

Le principal avantage d'un family office hybride ne réside pas uniquement dans la réduction des coûts. Ce qui importe davantage, c'est la flexibilité.

Les familles évoluent. Des entreprises sont vendues, de nouveaux investissements sont réalisés, des membres de la famille déménagent et le nombre de bénéficiaires augmente. Une génération peut souhaiter s'impliquer directement dans les décisions d'investissement, tandis que la suivante préfère confier cette tâche à des professionnels. Une structure entièrement conçue autour des personnes et des circonstances actuelles peut s'avérer difficile à adapter.

Un modèle hybride permet de s'agrandir ou de se réduire sans obliger la famille à repenser son organisation. Il est possible de faire appel à des experts spécialisés pour une opération ou une juridiction donnée, puis de réduire ces effectifs lorsqu'ils ne sont plus nécessaires. Les fonctions internes peuvent ainsi rester axées sur la mission, la gouvernance et la coordination, plutôt que d'assumer l'ensemble des responsabilités opérationnelles.

La responsabilisation peut également s'améliorer. Chaque fonction est confiée à un responsable identifiable, qu'il soit interne ou externe, tandis que le pouvoir décisionnel stratégique reste entre les mains de la famille. Celle-ci bénéficie ainsi de l'accès à des systèmes et à une expertise institutionnels sans pour autant perdre le contrôle des décisions qui définissent la structure de son patrimoine.

Cela exige de la discipline. Un family office hybride ne peut pas se résumer à un ensemble de conseillers vaguement coordonnés par le dirigeant. Il doit disposer de mandats clairs, d’un système de reporting cohérent et d’une capacité interne à évaluer le travail externe.

Le choix ne se résume pas à opter soit pour un « family office » doté d’une équipe complète, soit pour une dépendance totale vis-à-vis de tiers. Pour de nombreuses familles, la structure la plus pérenne se situe entre ces deux extrêmes : suffisamment privée pour refléter la raison d’être de la famille, suffisamment professionnelle pour gérer sa complexité et suffisamment flexible pour évoluer au rythme de la famille.