Wann sollte eine Familie ihre Vermögensstruktur hybrid gestalten?

A Family Office beginnt oft als praktische Reaktion auf komplexe Verhältnisse. Die Familie unterhält mehrere Bankbeziehungen, verfügt über ein operatives Unternehmen oder die Erlöse aus dessen Verkauf, Immobilien in mehr als einem Land, Treuhandgesellschaften oder Holdinggesellschaften, philanthropische Verpflichtungen sowie eine wachsende Zahl von Familienmitgliedern, die Informationen oder Ausschüttungen benötigen. Was einst informell vom Auftraggeber, einem Assistenten und einer kleinen Gruppe von Beratern koordiniert wurde, lässt sich nicht mehr in ein überschaubares System einordnen.

Der naheliegende nächste Schritt besteht darin, alles ins eigene Haus zu verlagern. Familien stellen einen Investmentdirektor, einen Steuerexperten, einen Anwalt, einen Wirtschaftsprüfer, ein Berichts-Team und Verwaltungspersonal ein, in der Erwartung, dass eine eigens dafür geschaffene Organisation mehr Kontrolle, Datenschutz und Abstimmung bietet. In manchen Fällen ist dies auch der Fall. In anderen Fällen schafft die Familie eine kostspielige Betriebsgesellschaft, deren Komplexität bald mit den Angelegenheiten konkurriert, die sie eigentlich vereinfachen sollte.

Ein hybrides Family-Office-Modell bietet eine andere Lösung. Es behält die strategische Entscheidungsgewalt und die Funktionen, die eine umfassende Kenntnis der Familie erfordern, und greift gleichzeitig auf externe Dienstleister zurück, wenn es um Kompetenzen geht, die Fachwissen, institutionelle Infrastruktur oder internationale Reichweite erfordern.

Der Unterschied besteht nicht zwischen Kontrolle und Auslagerung. Er besteht vielmehr zwischen den Aufgaben, für die eine Familie tatsächlich selbst verantwortlich sein muss, und denen, die sie lediglich gut überwachen muss.

Das Problem beginnt, wenn die Koordination nicht mehr funktioniert

Informelle Vereinbarungen können länger als erwartet wirksam bleiben. Ein vertrauenswürdiger Finanzvorstand aus dem Familienunternehmen kann die Investitionen überwachen. Ein Rechtsanwalt kann die Strukturen koordinieren. Privatbanken übernehmen die Portfolioverwaltung und das Berichtswesen, während ein Assistent der Geschäftsleitung sich um Zahlungen, Immobilien und die Haushaltsführung kümmert.

Das Modell verliert an Aussagekraft, wenn niemand mehr den vollständigen Überblick hat.

Anlageentscheidungen werden möglicherweise ohne Berücksichtigung künftiger Steuerverbindlichkeiten getroffen. Die Nachlassplanung kann ohne einen umfassenden Überblick über die Vermögensverhältnisse erfolgen. Ein Familienmitglied erhält Informationen von der Bank, ein anderes steht mit den Treuhändern in Kontakt und ein drittes tätigt Anlagen in Fonds des privaten Marktes. Die Berichte gehen in unterschiedlichen Formaten und zu unterschiedlichen Zeitpunkten ein, sodass die Familie zwar über eine Fülle von Dokumenten verfügt, aber keinen verlässlichen Überblick über ihre Gesamtsituation hat.

Der erste Impuls ist oft, alles unter einem einzigen Family Office zu bündeln. Die Familie geht davon aus, dass größere interne Kapazitäten das Problem der zersplitterten Informationen, uneinheitlicher Beratung und unklarer Verantwortlichkeiten lösen werden.

Diese Annahme lässt die Kosten und die Schwierigkeiten beim Aufbau einer professionellen Einrichtung außer Acht. Selbst ein relativ kleines Family Office benötigt erfahrene Mitarbeiter, Systeme, Compliance-Verfahren, Cybersicherheit, Nachfolgeplanung und eine Aufsicht durch die Geschäftsführung. Die Rekrutierung von hochqualifizierten Fachkräften ist kostspielig, und sie sind schwer zu ersetzen. Eine Funktion, die in einer bestimmten Phase der Familienentwicklung unverzichtbar erscheint, kann nach einer Transaktion, einem Standortwechsel oder einem Generationswechsel an Bedeutung verlieren.

Das Unternehmen kann zudem zu stark von einigen wenigen Personen abhängig werden. Wenn ein leitender Angestellter die Strukturen, die Bankbeziehungen und die Familiengeschichte besser versteht als jeder andere, hat die Familie das Schlüsselpersonenrisiko nicht beseitigt, sondern es intern konzentriert.

Ein Family Office ist nicht automatisch unabhängiger

Die Verlagerung einer Funktion ins eigene Haus kann den Anschein von Unabhängigkeit erwecken, ohne dass diese tatsächlich gegeben ist.

Ein internes Investmentteam ist möglicherweise nach wie vor in hohem Maße auf externe Vermögensverwalter, Banken, Berater und Datenanbieter angewiesen. Ein Steuerleiter koordiniert zwar die Beratung, benötigt jedoch Spezialisten in jedem Rechtsraum, in dem die Familie Interessen verfolgt. Ein interner Jurist kennt zwar die Geschichte der Familie, ist jedoch in Bezug auf Treuhandangelegenheiten, Gesellschaften, Immobilientransaktionen und regulatorische Fragen auf lokale Rechtsberater angewiesen.

Die Frage ist daher nicht, ob externe Dienstleister ausgewechselt werden können. Es geht vielmehr darum, ob das Family Office sie anleiten, ihre Arbeit bewerten und ihre Empfehlungen einbeziehen kann.

Die jüngste Diskussion von Pictet zum Thema hybride Family Offices spiegelt die zunehmende Erkenntnis wider, dass nur wenige Familien davon profitieren, alles selbst zu regeln. Ein eigens dafür eingerichtetes Family Office kann für Abstimmung, Kontinuität und ein klares Verständnis der Prioritäten der Familie sorgen, während eine etablierte Institution Anlagekompetenz, treuhänderisches Fachwissen, Technologie und Zugang zu Spezialisten in verschiedenen Rechtsräumen bereitstellt.

Die stärksten hybriden Strukturen lagern keine Entscheidungsfindung aus. Sie lagern lediglich die Umsetzung aus, wenn es der Familie sonst schwerfallen würde, ausreichendes Fachwissen, die nötige Infrastruktur oder die erforderliche Größe aufrechtzuerhalten.

Beginnen Sie mit dem Ziel und nicht mit dem Organigramm

Familien fragen oft zunächst, wie viele Mitarbeiter ein Family Office beschäftigen sollte oder welche Dienstleistungen es anbieten sollte. Diese Fragen kommen zu früh.

Die erste Frage ist, was mit dieser Struktur erreicht werden soll.

Eine Familie benötigt möglicherweise nach dem Verkauf eines Unternehmens eine disziplinierte Betreuung ihres diversifizierten Anlageportfolios. Eine andere Familie besitzt möglicherweise noch eine operative Unternehmensgruppe und benötigt eine Abstimmung zwischen Unternehmens-, Privat- und Familieninteressen. Eine dritte Familie bereitet sich möglicherweise auf eine länderübergreifende Nachfolge vor. Einige Familien benötigen eine umfassende Haushalts- und Vermögensverwaltung, während andere vor allem eine Steuerung ihrer Kapitalanlagen und eine konsolidierte Berichterstattung benötigen.

Die Struktur sollte diesen Anforderungen entsprechen. Sie sollte nicht auf einer abstrakten Vorstellung davon basieren, was ein hochentwickeltes Family Office eigentlich beinhalten sollte.

Ein sinnvoller Ansatzpunkt besteht darin, die Funktionen in drei Kategorien einzuteilen: solche, die eine familiäre Ausrichtung erfordern, solche, die institutionelle Kapazitäten erfordern, und solche, die beides erfordern.

Strategische Entscheidungen sollten in der Regel im engsten Familienkreis getroffen werden. Dazu gehören die Festlegung des Zwecks des Vermögens, die Festlegung von Anlagezielen, die Festlegung von Ausschüttungsgrundsätzen, die Vereinbarung der Risikotoleranz sowie die Entscheidung darüber, wie die nächste Generation einbezogen werden soll. Solche Aufgaben lassen sich nicht vollständig delegieren, da sie von den Prioritäten, den Beziehungen und den langfristigen Absichten der Familie abhängen.

Operative Funktionen können häufig extern vergeben werden. Bei der Verwahrung, der Portfolioverwaltung, der spezialisierten Steuerberatung, der rechtlichen Abwicklung, der Überwachung der Cybersicherheit und Teilen der Finanzberichterstattung kann es von Vorteil sein, auf Anbieter zurückzugreifen, die bereits über entsprechende Systeme, Personal und eine flächendeckende Präsenz verfügen.

Die wichtigsten Funktionen liegen dazwischen. Die Anlageüberwachung, die konsolidierte Berichterstattung, die Treuhandverwaltung und die Nachfolgeplanung erfordern möglicherweise eine interne Person, die die Familie gut kennt und von externen Institutionen unterstützt wird, die die fachlichen Aufgaben übernehmen können.

Die Anlageüberwachung ist nicht dasselbe wie die Anlageausführung

Eine Familie möchte möglicherweise die Kontrolle über die Vermögensallokation, die Auswahl der Vermögensverwalter, Direktinvestitionen und die Liquiditätsplanung behalten, ohne dabei ein komplettes Vermögensverwaltungsgeschäft aufzubauen.

Diese Unterscheidung ist für ein Hybridmodell von zentraler Bedeutung.

Ein interner Chief Investment Officer oder ein Anlageausschuss kann den Zweck des Portfolios festlegen, Vorschläge bewerten und sicherstellen, dass die Entscheidungen die gesamte Bilanz der Familie widerspiegeln. Externe Vermögensverwalter können dann Mandate in Bereichen ausführen, in denen sie über größere Fachkompetenz, Forschungskapazitäten oder besseren Marktzugang verfügen.

Das Family Office sollte dennoch verstehen, wie Manager ausgewählt werden, wie Risiken gemessen werden und wo sich Risikopositionen überschneiden. Es muss in der Lage sein, Empfehlungen zu hinterfragen und Ergebnisse zu vergleichen. Ohne diese interne Kompetenz wird Outsourcing zur Abhängigkeit.

Das gegenteilige Problem tritt auf, wenn ein kleines internes Team versucht, die Kompetenzen einer globalen Institution nachzubilden. Es stellt möglicherweise Spezialisten für börsennotierte Aktien, private Märkte, Immobilien und Risikomanagement ein, muss dann aber feststellen, dass sich einige dieser Positionen über den gesamten Anlagezyklus hinweg nur schwer rechtfertigen lassen. In ruhigen Phasen bleiben die Fixkosten bestehen, während das Fachwissen allmählich veraltet.

Eine hybride Struktur ermöglicht es der Familie, Eigentümer des Investitionsrahmens zu sein, ohne jede einzelne Komponente seiner Umsetzung besitzen zu müssen.

Die konsolidierte Berichterstattung sollte weiterhin unter familiärer Kontrolle bleiben

Das Berichtswesen wird oft als technische Dienstleistung dargestellt, ist jedoch eine der strategisch wichtigsten Funktionen eines Family Office. Die Qualität der Entscheidungen hängt davon ab, ob die Familie Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Cashflows, Verpflichtungen und Beteiligungsstrukturen in einer einheitlichen Übersicht erfassen kann.

Die zugrunde liegende Technologie kann extern sein. Die Datenerfassung, der Abgleich und die Leistungsberechnungen können von einer spezialisierten Plattform oder einem Administrator übernommen werden. Das Family Office muss jedoch die Berichtslogik steuern: Welche Einheiten werden einbezogen, wie werden Vermögenswerte klassifiziert, wie werden private Investitionen bewertet und welche Risiken müssen sichtbar sein?.

Ein von einer Bank erstellter Bericht kann zwar die bei diesem Institut gehaltenen Vermögenswerte korrekt beschreiben, dabei jedoch Immobilien, operative Gesellschaften, externe Fonds, persönliche Bürgschaften oder künftige Kapitalabrufe außer Acht lassen. Die Zusammenführung mehrerer solcher Berichte führt nicht zwangsläufig zu einer konsolidierten Bilanz.

Die interne Aufgabe besteht daher nicht darin, jeden einzelnen Datenpunkt manuell zu verarbeiten, sondern sicherzustellen, dass die daraus gewonnenen Informationen die tatsächlichen Fragen der Familie beantworten.

Wem gehören die einzelnen Vermögenswerte? Wo liegt die Liquidität? Welche Verbindlichkeiten werden im nächsten Jahr fällig? Wie hoch ist das Risiko, das sich auf ein Land, eine Währung, einen Sektor oder einen Geschäftspartner konzentriert? Welche Strukturen hängen davon ab, dass ein Familienmitglied seinen Wohnsitz in einem bestimmten Land behält?

Ein externer Dienstleister kann die Informationen zusammenstellen. Eine der Familie nahestehende Person muss festlegen, was aus den Informationen hervorgehen soll.

Die Steuerkoordination sollte intern erfolgen, die Steuerberatung hingegen oft extern

Internationale Familien sind selten nur mit einem einzigen Steuersystem konfrontiert. Ihre Angelegenheiten können den Wohnsitz von Familienmitgliedern, den Standort von Unternehmen und Immobilien, die Zuständigkeit von Trusts oder Stiftungen sowie die steuerliche Behandlung von Ausschüttungen, Investitionen und Erbschaften umfassen.

Es ist selten realistisch, innerhalb eines Family Office Fachwissen über alle relevanten Rechtsordnungen zu pflegen. Vorschriften ändern sich, technische Fragen werden immer spezialisierter und lokale Gepflogenheiten spielen eine wichtige Rolle.

Die Familie benötigt dennoch eine zentrale Koordinationsstelle. Ohne eine solche könnte jeder Berater zwar fachlich korrekte Empfehlungen geben, diese würden jedoch nur auf einem Teil des Gesamtbildes basieren. Eine in einem Land empfohlene Umstrukturierung kann an anderer Stelle Konsequenzen nach sich ziehen. Eine Investitionsentscheidung kann sich auf die Nachfolgeplanung auswirken. Der Umzug eines Familienmitglieds kann die Handhabung von Strukturen verändern, die bereits vor Jahren geschaffen wurden.

Die interne Funktion sollte den Gesamtüberblick bewahren, ermitteln, bei welchen Entscheidungen eine Beratung erforderlich ist, und sicherstellen, dass die zuständigen Berater untereinander kommunizieren. Externe Spezialisten können dann für die landesspezifische Analyse und Umsetzung sorgen.

Dieses Modell gibt der Familie die Kontrolle über den Prozess, ohne dabei so zu tun, als könne ein einzelner interner Mitarbeiter ein internationales Netzwerk von Fachleuten ersetzen.

Cybersicherheit ist selten eine reine interne Angelegenheit

Family Offices verfügen über besonders sensible Informationen. Sie wissen, wo Vermögenswerte verwahrt werden, wer Zahlungen genehmigen darf, wann Familienmitglieder auf Reisen sind, welche Immobilien bewohnt werden und wie juristische Personen miteinander verbunden sind. Ihre Kommunikation kann zudem Anlageunterlagen, Identitätsdaten, Gesundheitsinformationen und Angaben zu familiären Beziehungen umfassen.

Damit ist Cybersicherheit eher eine Frage der Unternehmensführung als eine herkömmliche technologische Dienstleistung.

Ein großes Family Office beschäftigt möglicherweise einen internen Technologie- oder Sicherheitsleiter. Nur wenige verfügen jedoch über die nötige Größe, um ohne externe Unterstützung einen umfassenden Cybersicherheitsbetrieb aufrechtzuerhalten, Bedrohungen kontinuierlich zu überwachen, Systeme zu testen und auf komplexe Vorfälle zu reagieren.

Die Hybridlösung verbindet die interne Verantwortung für die Richtlinien mit der fachlichen Umsetzung. Das Family Office legt fest, welche Geräte und Kommunikationskanäle zulässig sind, wie Zahlungsanweisungen überprüft werden, wer Zugriff auf sensible Informationen erhält und welche Maßnahmen bei Ausscheiden eines Mitarbeiters oder Beraters zu ergreifen sind. Externe Anbieter übernehmen die Überwachung, das Testen, die Reaktion auf Vorfälle sowie die technischen Kontrollen.

Die Familie sollte sich zudem der Vorstellung widersetzen, dass Privatsphäre Isolation erfordert. Ein kleines, nach innen gerichtetes System mag zwar diskret erscheinen, verfügt jedoch nicht über die Widerstandsfähigkeit einer institutionellen Plattform. Vertraulichkeit hängt von einem geregelten Zugang und von Rechenschaftspflicht ab, nicht einfach davon, dass alle Funktionen im engen Familienkreis verbleiben.

Die Haushaltsführung erfordert einen gesonderten Beschluss

Die Haushaltsführung wird manchmal als selbstverständlicher Bestandteil des Family Office betrachtet, obwohl sie einer ganz anderen Logik folgt als die Anlageüberwachung oder die treuhänderische Koordination.

Zu den Aufgaben können Immobilienverwaltung, Lohnabrechnung, Reisemanagement, Versicherungen, Kunstsammlungen, Fuhrpark, Sicherheit und persönliche Zahlungen gehören. Für manche Familien führt die Bündelung dieser Aufgaben zu einer Verbesserung des Service und einer besseren Übersicht. Für andere entsteht dadurch eine Organisation, in der sehr persönliche Aufgaben hochqualifizierte Fachkräfte von ihren Aufgaben im Bereich der Vermögensverwaltung und Unternehmensführung ablenken.

Die geeignete Lösung hängt zum einen vom Umfang und zum anderen von der Vertraulichkeit ab. Eine Familie mit mehreren Wohnsitzen und umfangreichem Personal benötigt möglicherweise ein eigenes internes Team. Eine andere Familie profitiert möglicherweise von einem vertrauenswürdigen Koordinator, der externe Dienstleister in den Bereichen Immobilienverwaltung, Lohnabrechnung und Concierge-Service koordiniert.

Entscheidend ist, die Verwaltung des Lebensstils von der strategischen Vermögensverwaltung innerhalb der Führungsstruktur zu trennen. Beide Bereiche mögen zwar demselben Vorgesetzten unterstehen, sollten jedoch ohne klare Abgrenzungen nicht um Aufmerksamkeit, Budgets oder Entscheidungsbefugnisse konkurrieren.

Für philanthropisches Engagement ist möglicherweise eine Abstimmung wichtiger als die Infrastruktur

Philanthropisches Engagement hat oft eine tiefe familiäre Bedeutung. Es kann gemeinsame Werte zum Ausdruck bringen, die Absichten des Gründers bewahren oder jüngeren Familienmitgliedern eine sinnvolle Rolle verschaffen. Aus diesem Grund lassen sich die Zielsetzung und die Entscheidungsfindung nur schwer auslagern.

Die operativen Aufgaben können unterschiedlich gehandhabt werden. Die Fördermittelverwaltung, die Wirkungsanalyse, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und die Sorgfaltsprüfung können von externen Fachleuten übernommen werden, insbesondere wenn die Familie Projekte in mehreren Ländern unterstützt.

Die Familie sollte die Entscheidungsgewalt über den Auftrag, die Prioritäten und die Grundsätze für die Auswahl von Initiativen behalten. Sie muss nicht unbedingt ein internes Stiftungsteam aufbauen, das in der Lage ist, jede Förderung umzusetzen und jedes Programm zu überwachen.

Ein hybrider Ansatz kann zudem das Risiko verringern, dass sich das philanthropische Engagement von der allgemeinen Unternehmensführung der Familie abkoppelt. Das Family Office kann Ausschüttungen, steuerliche Aspekte und die Einbindung der nächsten Generation koordinieren, während externe Experten die Projekte bewerten und deren Umsetzung überwachen.

Externe Anbieter müssen einer Aufsicht unterliegen

Durch Outsourcing wird die Verantwortung nicht verringert. Sie nimmt lediglich eine andere Form an.

Ein Hybrid-Family-Office muss in der Lage sein, Dienstleister auszuwählen, Mandate festzulegen, die Leistung zu überwachen und diese bei Bedarf auszutauschen. Die Familie sollte wissen, wo Daten gespeichert sind, welche Dienstleistungen von proprietären Systemen abhängen, wie Gebühren berechnet werden und was geschieht, wenn eine Geschäftsbeziehung endet.

Die Rollen sollten so klar definiert sein, dass Probleme nicht zwischen dem internen Team und externen Beratern hin- und hergeschoben werden können. Bei unvollständigen Berichten sollte der Technologieanbieter nicht dem Verwahrer die Schuld geben, während dieser wiederum das Family Office beschuldigt. Bei widersprüchlichen Steuerempfehlungen muss jemand befugt sein, die Berater einzuberufen und eine abgestimmte Empfehlung einzuholen.

Das Family Office sollte zudem vermeiden, dass eine einzelne Institution zum unsichtbaren Zentrum der gesamten Struktur wird. Eine Bank kann beispielsweise Verwahrungsdienste, Kreditvergabe, Anlageverwaltung, Berichterstattung und Zugang zu privaten Transaktionen anbieten. Das kann zwar effizient sein, schwächt jedoch möglicherweise die unabhängige Aufsicht, wenn ein und derselbe Anbieter die Anlagen initiiert, bewertet, hält und darüber berichtet.

Ein Hybridmodell funktioniert am besten, wenn die Zuständigkeiten miteinander verzahnt sind, ohne dabei ununterscheidbar zu werden.

Die Auswirkung ist die organisatorische Resilienz

Der Hauptvorteil eines hybriden Family Office liegt nicht allein in den geringeren Kosten. Viel wichtiger ist die damit verbundene Flexibilität.

Familien verändern sich. Unternehmen werden verkauft, neue Investitionen getätigt, Familienmitglieder ziehen um, und die Zahl der Begünstigten wächst. Die eine Generation möchte vielleicht direkt in Anlageentscheidungen einbezogen werden, während die nächste Generation es vorzieht, diese Aufgaben an Fachleute zu delegieren. Eine Struktur, die ausschließlich auf die derzeitigen Personen und die aktuellen Umstände zugeschnitten ist, lässt sich unter Umständen nur schwer anpassen.

Ein Hybridmodell lässt sich erweitern oder verkleinern, ohne dass die Familie die Organisation neu aufbauen muss. Für eine Transaktion oder eine bestimmte Rechtsordnung kann Fachkompetenz hinzugezogen und wieder abgebaut werden, sobald sie nicht mehr benötigt wird. Interne Funktionen können sich weiterhin auf die Zielsetzung, die Steuerung und die Koordination konzentrieren, anstatt alle operativen Aufgaben zu übernehmen.

Auch die Rechenschaftspflicht kann verbessert werden. Für jeden Aufgabenbereich gibt es einen klar identifizierbaren Verantwortlichen, sei es intern oder extern, während die strategische Entscheidungsgewalt bei der Familie verbleibt. Die Familie erhält Zugang zu institutionellen Systemen und Fachwissen, ohne die Kontrolle über die Entscheidungen zu verlieren, die die Vermögensstruktur bestimmen.

Das erfordert Disziplin. Ein hybrides Family Office darf keine lose vom Auftraggeber koordinierte Ansammlung von Beratern sein. Es benötigt klare Mandate, eine einheitliche Berichterstattung und die interne Fähigkeit, externe Leistungen zu bewerten.

Die Wahl besteht nicht zwischen einem voll besetzten Single-Family-Office und einer vollständigen Abhängigkeit von Dritten. Für viele Familien liegt die tragfähigere Struktur irgendwo dazwischen: privat genug, um die Ziele der Familie widerzuspiegeln, professionell genug, um deren Komplexität zu bewältigen, und flexibel genug, um sich mit der Familie weiterzuentwickeln.