Wie Familienunternehmen sich modernisieren können, ohne ihre Identität zu verlieren

Caran d’Ache stellt seit 1915 in Genf Zeichen- und Schreibgeräte her. Seine Bleistifte, Pastellstifte und Kugelschreiber sind eng mit Schweizer Schulen, Künstlern und dem Berufsleben verbunden, während die roten Metallschachteln und der Kugelschreiber 849 weit über die Grenzen der Schweiz hinaus bekannt geworden sind. Das Unternehmen befindet sich nach wie vor in Familienbesitz und wird von Carole Hubscher geleitet, die bereits in der vierten Generation in der Unternehmensführung tätig ist.

Das Unternehmenserbe ist zwar wirtschaftlich wertvoll, stellt das Unternehmen jedoch auch vor eine anspruchsvolle strategische Aufgabe. Caran d’Ache ist in Branchen tätig, die durch die digitale Kommunikation einen Wandel erfahren haben und dem Wettbewerb internationaler Konkurrenten mit deutlich niedrigeren Produktionskosten ausgesetzt sind. Das Unternehmen muss seine Produkte, seine Fertigung und seinen Vertrieb modernisieren, ohne dabei die Identität „Swiss Made“ zu schwächen, die es ihm ermöglicht, sich nicht nur über den Preis im Wettbewerb zu behaupten.

Der geplante Umzug des Unternehmens von seinem langjährigen Standort in Thônex in eine neue Manufaktur in Bernex macht diese Spannung auf ungewöhnliche Weise sichtbar. Eine historische Produktionsumgebung wird durch Räumlichkeiten ersetzt, die darauf ausgelegt sind, die Effizienz, die Arbeitsbedingungen, die Zusammenarbeit und die Umweltbilanz zu verbessern. Die Maschinen, Prozesse und räumlichen Gegebenheiten mögen sich ändern, doch die Produktion bleibt in Genf verankert, und das zugrunde liegende Versprechen von Handwerkskunst, Qualität und technischer Kompetenz bleibt gewahrt.

Genau diese Unterscheidung fällt vielen Familienunternehmen schwer. Sie sind sich zwar bewusst, dass sich das Unternehmen weiterentwickeln muss, doch überlieferte Praktiken können eng mit der Identität des Unternehmens verflochten sein. Eine Produktionsmethode, eine Berichtslinie, eine Produktpalette oder ein Genehmigungsverfahren werden möglicherweise als Teil des Erbes verteidigt, selbst wenn sie lediglich die Gegebenheiten einer früheren Generation widerspiegeln.

Die Modernisierung wird sicherer, sobald die Familie genau festlegen kann, was beibehalten werden muss und was für Veränderungen offen bleiben soll.

Das Erbe ist selten das Betriebsmodell

Ein Familienunternehmen mag sein Vermächtnis in allgemeinen Begriffen beschreiben: Qualität, Unabhängigkeit, Verantwortung, handwerkliches Können oder Engagement für Mitarbeiter und Kunden. Diese Grundsätze sind zwar wichtig, aber noch nicht konkret genug, um als Leitfaden für schwierige Entscheidungen zu dienen.

Bei Caran d’Ache beruht die Identität zum Teil auf der Genfer Fertigung, dem Fachwissen im Bereich Farbe, technischer Präzision und Produkten, die so konzipiert sind, dass sie über lange Zeiträume hinweg nützlich und begehrt bleiben. Manche Bleistifte durchlaufen Dutzende von Produktionsschritten, von denen einige von Hand ausgeführt werden. Spezialfertigkeiten wie Polieren, Lackieren und Gravieren lassen sich nicht einfach durch den Kauf neuer Maschinen reproduzieren. Sie beruhen auf langjähriger Erfahrung und der Weitergabe von Wissen unter den Mitarbeitern.

Dies sind echte Identitätsmerkmale. Sie untermauern das Produkt, rechtfertigen dessen Positionierung und heben das Unternehmen von Herstellern ab, die vor allem über Größe und Kosten konkurrieren.

Der Standort einer bestimmten Maschine, die Anordnung der Produktionshalle oder ein vor Jahrzehnten eingeführtes Verfahren sind möglicherweise weniger entscheidend. Um die Schweizer Fertigungsindustrie zu erhalten, muss nicht jede historische Produktionsmethode beibehalten werden. Der Schutz des handwerklichen Könnens schließt Automatisierung nicht aus, wenn diese die Konsistenz, Sicherheit oder Effizienz verbessert. Die Beibehaltung der familiären Kontrolle bedeutet nicht, dass Familienmitglieder jede betriebliche Entscheidung genehmigen müssen.

Von außen betrachtet mag diese Unterscheidung offensichtlich erscheinen. Innerhalb des Unternehmens ist sie jedoch emotional und politisch schwierig. Langjährige Praktiken sind oft mit Erinnerungen an die Angehörigen verbunden, die sie eingeführt haben. Eine Änderung dieser Praktiken kann so wirken, als würde man deren Urteilsvermögen in Frage stellen – selbst wenn sich das wirtschaftliche und technologische Umfeld völlig verändert hat.

Ein nützlicher Test besteht darin, zu prüfen, ob Kunden den Verlust einer überlieferten Praxis bemerken würden – und ob dieser Verlust ihre Wertschätzung für das Unternehmen verändern würde. Kunden legen möglicherweise großen Wert darauf, dass ein Produkt in der Schweiz nach hohen Standards hergestellt wird. Es ist hingegen weniger wahrscheinlich, dass es ihnen wichtig ist, ob der interne Beschaffungsprozess oder die Organisationsstruktur derjenigen von vor 30 Jahren ähnelt.

Tradition schafft nur dann einen Mehrwert, wenn sie eine Funktion erfüllt.

Tradition ist wirtschaftlich von Nutzen, wenn sie Vertrauen, Qualität, Differenzierung oder Kundenbindung stärkt. Sie wird zur Belastung, wenn die Familie an ihr festhält, ohne erklären zu können, welchen Beitrag sie leistet.

Die fortgesetzte Produktion von Caran d’Ache in Genf ist mit Kosten verbunden, die viele Wettbewerber durch die Fertigung an anderen Standorten vermeiden. Die Beibehaltung der Produktion stärkt jedoch die Positionierung des Unternehmens und schützt das über Generationen hinweg entwickelte Know-how. Die Produktion in der Schweiz wird nicht nur aus Tradition beibehalten, sondern erfüllt eine strategische Funktion.

Andere Familienunternehmen müssen dieselbe Bewertung vornehmen, ohne davon auszugehen, dass jede Tradition den Test bestehen wird. Ein lokaler Produktionsstandort kann Handwerkskunst verkörpern und Qualitätskontrolle gewährleisten – oder aber eine ineffiziente Anlage sein, deren sentimentaler Wert nie von ihrem betrieblichen Wert getrennt wurde. Ein seit langem bestehendes Produkt kann die Essenz der Marke verkörpern – oder aber Investitionen verschlingen, während es einen schrumpfenden Markt bedient. Persönlicher Service mag das Unternehmen auszeichnen, während die damit verbundene manuelle Verwaltung keinen Mehrwert für den Kunden schafft.

Die Familie sollte sich fragen, was die Tradition schützt, wer ihr Wert beimisst und ob es einen anderen Weg gibt, denselben Nutzen zu bewahren. Dadurch wird die Diskussion weg von einem bloßen Konflikt zwischen Modernisierern und Traditionalisten gelenkt.

Ein Produktionsprozess kann modernisiert werden, ohne dass der Qualitätsstandard darunter leidet. Eine digitale Kundenplattform kann eingeführt werden, ohne dass die persönliche Beratung wegfällt. Ein neues Vertriebsmodell kann die Reichweite des Unternehmens vergrößern, während die lokale Fertigung beibehalten wird. Die erfolgreichsten Veränderungen bewahren das zugrunde liegende Versprechen oft besser, als es die überlieferte Methode könnte.

Die Modernisierung sollte beginnen, bevor der Niedergang sie unumgänglich macht

Familienunternehmen schieben tiefgreifende Veränderungen oft auf, da sich die Kontinuität lange Zeit bewährt hat. Eine stabile Eigentümerstruktur, etablierte Kundenbeziehungen und geduldiges Kapital können die unmittelbaren Folgen eines veralteten Geschäftsmodells abmildern. Das Unternehmen bleibt möglicherweise profitabel genug, um schwierige Auseinandersetzungen zu vermeiden, selbst wenn sich seine Position allmählich schwächt.

Bis eine Krise zu einer Einigung führt, hat die Familie weniger Optionen. Investitionen könnten sich verzögert haben, Fachkräfte lassen sich möglicherweise schwerer rekrutieren, und Wettbewerber haben möglicherweise bereits eine stärkere Technologie- oder Vertriebsbasis aufgebaut. Was als bewusster Übergang hätte gestaltet werden können, muss dann als Sanierungsmaßnahme bewältigt werden.

Die Investition von Caran d’Ache in einen neuen Produktionsstandort verdeutlicht einen sinnvolleren Ansatz. Die Verlagerung einer auf spezielle Prozesse ausgerichteten Produktion ist komplex und kostspielig. Sie wirkt sich auf Mitarbeiter, Anlagen, Lieferketten und das physische Umfeld aus, in dem Wissen aufgebaut wurde. Dennoch kann ein Unternehmen, das sich der Fertigung in Genf verschrieben hat, seine derzeitigen Räumlichkeiten nicht als dauerhaft betrachten, nur weil sie Teil seiner Geschichte sind. Die Anlagen müssen in der Lage sein, die nächste Phase dieses Engagements zu unterstützen.

Familienunternehmen sind oft gut aufgestellt, um solche Investitionen zu tätigen, da sie eine längerfristige Perspektive einnehmen können als Unternehmen, die vorwiegend anhand ihrer Quartalsergebnisse beurteilt werden. Dieser Vorteil geht verloren, wenn langfristiges Eigentum zu einem Argument dafür wird, Entscheidungen aufzuschieben, anstatt sie zu treffen.

Geduldiges Kapital sollte es dem Unternehmen ermöglichen, sich zu modernisieren, bevor die Dringlichkeit die Bedingungen diktiert.

Nachfolger brauchen Freiraum, um das Erbe neu zu interpretieren

Bei der Unternehmensnachfolge geht es häufig um die Übertragung von Anteilen und Führungsaufgaben. Die heiklere Frage betrifft jedoch die Befugnisse: Was darf die nächste Generation ändern, sobald sie die Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens übernimmt?.

Ein Nachfolger, von dem erwartet wird, dass er jede wichtige Entscheidung der vorherigen Generation beibehält, hat keine Führungsrolle übernommen. Er hat Verantwortung übernommen, ohne über strategischen Ermessensspielraum zu verfügen.

Die scheidende Generation möchte das Unternehmen möglicherweise vor unnötigen Umbrüchen schützen. Dank ihrer Erfahrung kann sie zudem Risiken aufzeigen, die enthusiastische Nachfolger unterschätzen. Ein uneingeschränktes Vetorecht kann jedoch dazu führen, dass die nächste Generation nicht in der Lage ist, auf neue Wettbewerber, Technologien und das Kundenverhalten zu reagieren. Entscheidungen werden so lange hinausgezögert, bis die ältere Generation zustimmt – selbst wenn letztlich die Nachfolger mit den Konsequenzen leben müssen.

Dies ist besonders schwierig, wenn die vorgeschlagene Änderung ein sichtbares Symbol der Familiengeschichte betrifft: eine Fabrik, ein Vorzeigeobjekt, einen Produktnamen, den Firmensitz oder eine langjährige Partnerschaft. Der Nachfolger muss dann seinen Respekt vor der Vergangenheit unter Beweis stellen, bevor der geschäftliche Vorschlag überhaupt in Betracht gezogen wird.

Ein strengerer Prozess bewertet die Veränderung anhand zuvor vereinbarter Grundsätze. Schwächt sie die Produktqualität? Schränkt sie die Unabhängigkeit des Unternehmens ein? Gefährdet sie wichtiges Know-how? Untergräbt sie das Vertrauen der Mitarbeiter oder Kunden? Verändert sie den Grund, aus dem die Familie das Unternehmen besitzen möchte?

Sobald die zu wahrenden Grundsätze klar sind, können die Nachfolger die Mittel zu deren Umsetzung ändern. Die Familie muss nicht mehr jeden Vorschlag als Test für die Loyalität diskutieren.

Das Eigentumsrecht sollte die Identität schützen, ohne jedes Detail regeln zu müssen

Familienbesitz und Familienführung sind nicht gleichbedeutend. Eine Familie kann über den Vorstand, die Kapitalverwendung und die Ernennung der Führungskräfte maßgeblichen Einfluss ausüben, ohne in jede operative Entscheidung einzugreifen.

Die Eigentümer sollten den Unternehmenszweck, die Risikotoleranz und die langfristigen Erwartungen festlegen. Sie können sich das Recht vorbehalten, über Änderungen der Eigentumsverhältnisse, größere Akquisitionen, umfangreiche Kreditaufnahmen, die Verlagerung von Kernaktivitäten oder Entscheidungen zu entscheiden, die die Marke wesentlich verändern könnten. Dies sind berechtigte Fragen der Eigentümer, da sie den Charakter und den Fortbestand des Unternehmens betreffen.

Das Management benötigt Spielraum bei der Produktentwicklung, der Personalbeschaffung, der Technologieauswahl, der Preisgestaltung, dem Vertrieb und den laufenden Investitionen im Rahmen einer genehmigten Strategie. Die Verpflichtung, für diese Entscheidungen die Zustimmung der Familie einzuholen, kann zu Verzögerungen im Unternehmen führen und gleichzeitig die Verantwortlichkeiten unklar lassen.

Diese Trennung gewinnt an Bedeutung, je größer die Familie wird. Ein Unternehmen, das von einem einzigen aktiven Eigentümer geführt wird, kann durch direkte Gespräche gesteuert werden. In einem Unternehmen der vierten oder fünften Generation kann es jedoch Aktionäre geben, die sich in unterschiedlichem Maße engagieren, über unterschiedliches Fachwissen verfügen und dem Unternehmen in unterschiedlichem Maße verbunden sind. Informeller Einfluss lässt sich dann nur schwer mit einer professionellen Unternehmensführung vereinbaren.

Eine klare Unternehmensführung führt nicht dazu, dass sich die Familie vom Unternehmen distanziert. Sie verleiht der familiären Beteiligung eine legitime Form. Die Eigentümer wissen, welche Entscheidungen ihnen obliegen, die Vorstandsmitglieder wissen, was sie schützen sollen, und die Führungskräfte können handeln, ohne ständig die privaten Präferenzen der Familie ausloten zu müssen.

Eine unabhängige Herausforderung kann das Erbe bewahren

Diskussionen über Modernisierung werden weniger persönlich, wenn dem Vorstand Personen angehören, die beide Seiten beleuchten können. Unabhängige Vorstandsmitglieder können beurteilen, ob die Unternehmensleitung Veränderungen als Ersatz für eine Strategie nutzt, und gleichzeitig Traditionen hinterfragen, die keinen Mehrwert mehr schaffen.

Ihre Rolle ist in einem Familienunternehmen besonders wichtig, da interne Diskussionen selten auf Augenhöhe beginnen. Ein älteres Familienmitglied verfügt möglicherweise über jahrzehntelange Autorität. Ein Nachfolger zögert möglicherweise, einen Elternteil oder Onkel offen herauszufordern. Ein Führungskraft, die nicht zur Familie gehört, versteht vielleicht, dass ein Vorschlag aus geschäftlicher Sicht notwendig ist, fürchtet jedoch, gegenüber der Unternehmensgeschichte als unsensibel zu wirken.

Unabhängige Verwaltungsratsmitglieder können fragen, welche Belege für die vorgeschlagene Investition vorliegen, welche Alternativen in Betracht gezogen wurden und welche Aspekte der Unternehmensidentität davon betroffen wären. Sie können zudem darauf bestehen, dass die Familie Begriffe wie „Tradition“, „Qualität“ und „Unabhängigkeit“ konkret definiert, anstatt sie als pauschale Einwände gegen Veränderungen zu verwenden.

Diese Art der Hinterfragung gewährleistet die Kontinuität wirksamer als eine automatische Zustimmung. Ein Familienunternehmen wird nicht sicherer, nur weil schwierige Annahmen unausgesprochen bleiben.

Die Mitarbeiter tragen einen Teil der Identität in sich

Familienunternehmer betrachten das Unternehmenserbe manchmal als etwas, das den Gesellschaftern gehört, doch ein Großteil davon liegt bei den Mitarbeitern. Fachwissen, Kundenbeziehungen und Ausführungsstandards haben sich möglicherweise über Jahrzehnte hinweg bei Personen entwickelt, die nicht zur Familie gehören.

Eine Modernisierung kann dem Unternehmen schaden, wenn dieses institutionelle Gedächtnis außer Acht gelassen wird. Eine neue Anlage, Technologieplattform oder ein neues Managementsystem mag strategisch sinnvoll sein und dennoch scheitern, wenn Fachkräfte nicht in den Übergangsprozess einbezogen werden. Das Risiko ist besonders groß, wenn handwerkliches Können auf implizitem Wissen beruht, das sich nicht vollständig in Handbüchern festhalten lässt.

Die Wahrung der Identität erfordert daher mehr als nur den Schutz eines Namens oder eines Produktionsstandorts. Die Familie muss verstehen, welche Kompetenzen knapp sind, wie diese weitergegeben werden und ob das neue Geschäftsmodell den Mitarbeitern die Voraussetzungen bietet, diese zu erhalten.

Gleichzeitig darf Loyalität gegenüber den Mitarbeitern nicht bedeuten, jede Veränderung zu vermeiden, die sich auf die Aufgabenbereiche auswirkt. Die nachhaltigere Verpflichtung besteht darin, frühzeitig zu kommunizieren, in Kompetenzen zu investieren und Übergänge mit derselben langfristigen Verantwortung zu gestalten, die die Familie auch in anderen Bereichen an den Tag legt.

Die Marke muss wiedererkennbar bleiben, ohne dabei statisch zu werden

Caran d’Ache zeigt, wie ein Unternehmen bewährte Produkte bewahren und gleichzeitig neue Farben, Materialien, Kooperationen und Anwendungsmöglichkeiten entwickeln kann. Auch wenn das Schreiben oder Zeichnen mit der Hand dem Risiko einer digitalen Verdrängung ausgesetzt zu sein scheint, besetzen die Produkte doch emotionale, pädagogische, künstlerische und luxuriöse Bereiche, die sich nicht auf rein funktionale Notwendigkeiten reduzieren lassen.

Daraus lässt sich eine allgemeinere Lehre ziehen. Ein Familienunternehmen sollte seinen Markt nicht zu eng auf den ursprünglichen Verwendungszweck seines Produkts beschränken. Es sollte die tieferen Gründe verstehen, aus denen Kunden weiterhin bei ihm kaufen.

Ein Stift kann ein Schreibgerät, ein Designobjekt, ein Geschenk oder ein Symbol für einen wichtigen Anlass sein. Ein traditionelles Hotel bietet zwar Unterkünfte an, doch sein Wert liegt möglicherweise in der Atmosphäre und der persönlichen Betreuung. Ein Hersteller verkauft zwar Industriekomponenten, doch die Kunden bleiben ihm treu, weil er ihnen seit Jahrzehnten technischen Support bietet.

Die Modernisierung kann sich dann auf den dauerhaften Kundennutzen statt auf die historische Produktdefinition konzentrieren. Das Unternehmen bleibt erkennbar, da die von ihm angebotene Beziehung beständig bleibt, auch wenn sich Formate, Kanäle und Arbeitsweisen ändern.

Eine Identität sollte Orientierung bieten, keine Anweisungen

Familienunternehmen fürchten oft zwei mögliche Entwicklungen. Zum einen befürchten sie, dass der Widerstand gegen Veränderungen dazu führen könnte, dass das Unternehmen an Bedeutung verliert. Zum anderen befürchten sie, dass die Professionalisierung die Eigenschaften zunichte machen könnte, die das Unternehmen bisher auszeichneten.

Beide Risiken sind real, doch keines davon lässt sich vermeiden, indem man das Unternehmen genau so belässt, wie man es übernommen hat.

Die Erfahrungen von Caran d’Ache legen einen disziplinierteren Ansatz nahe. Das Unternehmen kann in ein neues Werk umziehen und gleichzeitig in Genf verwurzelt bleiben. Es kann die Produktionsinfrastruktur verbessern und gleichzeitig das handwerkliche Fachwissen bewahren. Es kann zeitgemäße Produkte und Vertriebswege entwickeln, ohne das über mehr als ein Jahrhundert hinweg aufgebaute Versprechen „Swiss Made“ aufzugeben.

Die Verantwortung der Familie besteht darin, herauszufinden, welche Verpflichtungen das Unternehmen ausmachen, und der Unternehmensleitung anschließend genügend Spielraum zu geben, diese unter neuen Bedingungen aufrechtzuerhalten. Die Tradition gibt die Richtung vor; sie kann jedoch kein dauerhaftes Handbuch für den Geschäftsbetrieb liefern.

Modernisierung beginnt nicht damit, dass man sich fragt, was man über Bord werfen sollte. Sie beginnt damit, zu entscheiden, wofür das Unternehmen auch in der nächsten Generation noch bekannt sein soll. Sobald dies klar definiert ist, wirkt der Wandel weniger bedrohlich und die Kontinuität glaubwürdiger.