Cómo pueden modernizarse las empresas familiares sin perder su identidad

Caran d’Ache fabrica instrumentos de dibujo y escritura en Ginebra desde 1915. Sus lápices, pasteles y bolígrafos están estrechamente vinculados a las escuelas suizas, a los artistas y a la vida profesional, mientras que las cajas metálicas rojas y el bolígrafo 849 se han hecho reconocibles mucho más allá de las fronteras de Suiza. La empresa sigue siendo de propiedad familiar y está presidida por Carole Hubscher, que representa a la cuarta generación al frente de la misma.

Su legado tiene un gran valor comercial, pero también plantea un reto estratégico exigente. Caran d’Ache opera en sectores que han sido transformados por la comunicación digital y que se enfrentan a competidores internacionales con unos costes de producción considerablemente más bajos. Debe modernizar sus productos, su fabricación y su distribución sin debilitar la identidad «Swiss-made» que le permite competir en otros aspectos además del precio.

El traslado previsto de la empresa desde su sede tradicional de Thônex a una nueva fábrica en Bernex pone de manifiesto esa tensión de una forma inusual. Un entorno de producción histórico está siendo sustituido por unas instalaciones destinadas a mejorar la eficiencia, las condiciones de trabajo, la colaboración y el rendimiento medioambiental. Aunque la maquinaria, los procesos y el entorno físico puedan cambiar, la producción sigue arraigada en Ginebra y se mantiene la promesa subyacente de artesanía, calidad y competencia técnica.

Esta es la distinción que a muchas empresas familiares les cuesta establecer. Entienden que la empresa debe evolucionar, pero las prácticas heredadas pueden entremezclarse con la identidad. Un método de producción, una línea jerárquica, una gama de productos o un proceso de aprobación pueden defenderse como parte del legado, incluso cuando solo reflejan las circunstancias de una generación anterior.

La modernización resulta más segura cuando la familia puede determinar con precisión qué es lo que debe mantenerse y qué es lo que debe estar abierto al cambio.

El legado rara vez es el modelo operativo

Una empresa familiar puede describir su legado en términos generales: calidad, independencia, responsabilidad, maestría artesanal o compromiso con los empleados y los clientes. Esos principios son importantes, pero aún no son lo suficientemente concretos como para servir de guía a la hora de tomar decisiones difíciles.

En Caran d’Ache, la identidad se basa, en parte, en la fabricación en Ginebra, la experiencia en el color, la precisión técnica y unos productos diseñados para seguir siendo útiles y deseables a lo largo del tiempo. Algunos lápices pasan por docenas de fases de producción, varias de las cuales se realizan a mano. Las habilidades especializadas, como el pulido, el lacado y el grabado, no pueden reproducirse simplemente comprando nueva maquinaria. Dependen de la experiencia acumulada y de la transmisión de conocimientos entre los empleados.

Se trata de auténticos activos de identidad. Respaldan el producto, justifican su posicionamiento y distinguen a la empresa de los fabricantes que compiten principalmente en términos de escala y coste.

La ubicación de una máquina concreta, la distribución de la planta de producción o un procedimiento introducido hace décadas pueden tener una importancia menor. Preservar la industria manufacturera suiza no implica conservar todos y cada uno de los métodos de producción históricos. Proteger la artesanía no excluye la automatización cuando esta mejora la uniformidad, la seguridad o la eficiencia. Mantener el control familiar no significa que los miembros de la familia deban aprobar todas y cada una de las decisiones operativas.

La distinción puede parecer obvia desde fuera. Dentro de la empresa, resulta difícil tanto desde el punto de vista emocional como político. Las prácticas arraigadas suelen evocar recuerdos de los familiares que las introdujeron. Cambiar esa práctica puede dar la impresión de que se cuestiona su criterio, incluso cuando el entorno económico y tecnológico ha cambiado por completo.

Una prueba útil consiste en averiguar si los clientes se darían cuenta de la pérdida de una práctica heredada y si esa pérdida cambiaría los motivos por los que valoran la empresa. Es posible que a los clientes les importe mucho que un producto se fabrique en Suiza con un alto nivel de calidad. Es menos probable que les importe si el proceso interno de compras o el organigrama se parecen a los que se utilizaban hace 30 años.

La tradición solo genera valor cuando cumple una función.

La tradición resulta útil desde el punto de vista comercial cuando refuerza la confianza, la calidad, la diferenciación o la fidelidad. Se convierte en una carga cuando la familia la mantiene sin poder explicar qué aporta.

El hecho de que Caran d’Ache siga produciendo en Ginebra conlleva unos costes que muchos competidores evitan al fabricar en otros lugares. Sin embargo, mantenerla refuerza el posicionamiento de la empresa y protege los conocimientos técnicos desarrollados a lo largo de generaciones. La producción suiza no se mantiene simplemente por ser una tradición; cumple una función estratégica.

Otras empresas familiares deben realizar la misma evaluación sin dar por sentado que todas las tradiciones superarán la prueba. Una planta de producción local puede ser sinónimo de artesanía y garantizar el control de la calidad, o bien puede tratarse de una instalación ineficiente cuyo valor sentimental nunca se ha separado de su valor operativo. Un producto de larga tradición puede representar la esencia de la marca, o bien puede absorber inversión mientras abastece a un mercado en declive. El servicio personalizado puede ser lo que distingue a la empresa, mientras que la gestión manual que lo sustenta no aporta ningún valor añadido al cliente.

La familia debería preguntarse qué es lo que protege la tradición, quién la valora y si existe otra forma de preservar ese mismo beneficio. Esto aleja el debate de un simple conflicto entre modernistas y tradicionalistas.

Es posible actualizar un proceso de producción sin que ello afecte a los estándares de calidad. Se puede implantar una plataforma digital para clientes sin prescindir del asesoramiento personalizado. Un nuevo modelo de distribución puede ampliar el alcance de la empresa sin renunciar a la fabricación local. Los cambios más exitosos suelen preservar la promesa subyacente de forma más eficaz que el método tradicional.

La modernización debería comenzar antes de que el declive la haga inevitable

Las empresas familiares suelen posponer los cambios importantes porque la continuidad les ha funcionado bien durante mucho tiempo. Una estructura accionarial estable, unas relaciones consolidadas con los clientes y un capital paciente pueden atenuar las consecuencias inmediatas de un modelo operativo obsoleto. La empresa puede seguir siendo lo suficientemente rentable como para evitar discusiones difíciles, incluso aunque su posición se vaya debilitando gradualmente.

Para cuando una crisis logre generar consenso, la familia ya tiene menos opciones. Es posible que la inversión se haya retrasado, que resulte más difícil contratar a personal especializado y que la competencia ya haya consolidado una tecnología o una red de distribución más sólidas. Lo que podría haberse gestionado como una transición planificada debe abordarse entonces como una recuperación.

La inversión de Caran d’Ache en una nueva planta de fabricación ilustra un enfoque más acertado. Trasladar una operación de producción basada en procesos especializados es complejo y costoso. Afecta a los empleados, a los equipos, a las cadenas de suministro y al entorno físico en el que se ha acumulado el conocimiento. Sin embargo, una empresa comprometida con la fabricación en Ginebra no puede considerar sus instalaciones actuales como permanentes simplemente porque forman parte de su historia. Las instalaciones deben ser capaces de respaldar la siguiente fase de ese compromiso.

Los propietarios familiares suelen estar en una posición idónea para realizar este tipo de inversiones, ya que pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo que las empresas, cuya valoración se basa principalmente en los resultados trimestrales. Esa ventaja se pierde cuando la propiedad a largo plazo se convierte en un argumento para retrasar las decisiones en lugar de tomarlas.

El capital paciente debería permitir a la empresa modernizarse antes de que la urgencia dicte las condiciones.

Los sucesores necesitan margen para reinterpretar la herencia

A menudo se habla de la sucesión como una transferencia de acciones y de responsabilidades ejecutivas. Sin embargo, la transferencia más delicada es la relativa a las facultades: qué cambios está autorizada a introducir la próxima generación una vez que asuma la responsabilidad del futuro de la empresa.

Un sucesor del que se espera que mantenga todas las decisiones importantes de la generación anterior no ha heredado el liderazgo. Ha heredado la responsabilidad sin margen de maniobra estratégico.

Es posible que la generación saliente pretenda proteger a la empresa de perturbaciones innecesarias. Su experiencia también puede poner de manifiesto riesgos que los sucesores, en su entusiasmo, tienden a subestimar. Sin embargo, un poder de veto sin restricciones puede impedir que la siguiente generación sea capaz de responder ante nuevos competidores, tecnologías y cambios en el comportamiento de los clientes. Las decisiones se retrasan hasta que la generación más veterana da su visto bueno, incluso cuando son los sucesores quienes, en última instancia, tendrán que asumir las consecuencias.

Esto resulta especialmente difícil cuando el cambio propuesto afecta a un símbolo visible de la historia familiar: una fábrica, un inmueble emblemático, el nombre de un producto, la sede central o una asociación de larga data. En tales casos, el sucesor debe demostrar respeto por el pasado antes incluso de que se considere la propuesta comercial.

Un proceso más riguroso evalúa el cambio a la luz de los principios acordados previamente. ¿Debilita la calidad del producto? ¿Reduce la independencia de la empresa? ¿Pone en riesgo conocimientos técnicos importantes? ¿Socava la confianza de los empleados o de los clientes? ¿Altera la razón por la que la familia quiere ser propietaria de la empresa?

Una vez que quedan claros los principios que hay que proteger, los sucesores pueden modificar los medios mediante los cuales se aplican. La familia ya no tiene que debatir cada propuesta como si fuera un referéndum sobre la lealtad.

La titularidad debe proteger la identidad sin tener que gestionar cada detalle

La propiedad familiar y la gestión familiar no son conceptos intercambiables. Una familia puede ejercer un control significativo a través del consejo de administración, la asignación de capital y el nombramiento de los directivos sin intervenir en todas y cada una de las decisiones operativas.

Los propietarios deben definir el objetivo de la empresa, su tolerancia al riesgo y sus expectativas a largo plazo. Pueden reservarse la facultad de decidir sobre cambios en la estructura de propiedad, adquisiciones importantes, préstamos de cuantía considerable, el traslado de las actividades principales o decisiones que puedan alterar de forma significativa la marca. Se trata de cuestiones legítimas que competen a los propietarios, ya que afectan a la naturaleza y la continuidad del negocio.

La dirección necesita libertad en materia de desarrollo de productos, contratación, tecnología, fijación de precios, distribución e inversiones cotidianas, siempre dentro de una estrategia aprobada. Exigir la aprobación de la familia para estas decisiones puede ralentizar la organización y generar confusión en cuanto a la responsabilidad.

Esta separación cobra mayor importancia a medida que la familia crece. Una empresa controlada por un único propietario activo puede funcionar mediante conversaciones directas. Sin embargo, una empresa de cuarta o quinta generación puede contar con accionistas con distintos niveles de implicación, experiencia y vínculo con la empresa. En ese caso, la influencia informal resulta difícil de conciliar con una gestión profesional.

Una gobernanza clara no aleja a la familia de la empresa. Por el contrario, dota a la participación familiar de un carácter legítimo. Los propietarios saben qué decisiones les corresponden, los consejeros saben qué se espera que protejan y los ejecutivos pueden actuar sin tener que estar constantemente interpretando las preferencias privadas de la familia.

Una candidatura independiente puede proteger el legado

Los debates sobre la modernización adquieren un carácter menos personal cuando el consejo de administración cuenta con personas capaces de analizar ambos puntos de vista. Los consejeros independientes pueden evaluar si la dirección está utilizando el cambio como sustituto de la estrategia, al tiempo que cuestionan las tradiciones que ya no generan valor.

Su papel es especialmente importante en una empresa familiar, ya que el debate interno rara vez parte de posiciones de igualdad. Un miembro mayor de la familia puede contar con décadas de autoridad a sus espaldas. Un sucesor puede mostrarse reacio a cuestionar abiertamente a un padre o a un tío. Un directivo ajeno a la familia puede comprender que una propuesta es necesaria desde el punto de vista comercial, pero temer parecer insensible ante la historia de la empresa.

Los consejeros independientes pueden preguntar qué pruebas respaldan la inversión propuesta, qué alternativas se han barajado y qué aspectos de la identidad de la empresa se verían afectados. También pueden insistir en que la familia defina conceptos como «legado», «calidad» e «independencia», en lugar de utilizarlos como objeciones generales al cambio.

Esta forma de cuestionamiento protege la continuidad de manera más eficaz que el consenso automático. Una empresa familiar no se vuelve más segura por el hecho de que no se aborden abiertamente las hipótesis difíciles.

Los empleados son parte de la identidad

Los propietarios familiares a veces consideran que el legado es algo que pertenece a los accionistas, pero gran parte de él recae en los empleados. Los conocimientos técnicos, las relaciones con los clientes y los estándares de ejecución pueden haberse desarrollado a lo largo de décadas entre personas que no pertenecen a la familia.

La modernización puede perjudicar a la empresa cuando no tiene en cuenta esta memoria institucional. Una nueva instalación, plataforma tecnológica o sistema de gestión puede ser estratégicamente acertada y, aun así, fracasar si no se cuenta con la participación de empleados especializados en la transición. El riesgo es especialmente grave cuando la artesanía depende de conocimientos tácitos que no pueden plasmarse por completo en manuales.

Por lo tanto, preservar la identidad requiere algo más que proteger un nombre o un lugar de producción. La familia debe comprender qué competencias son escasas, cómo se transmiten y si el nuevo modelo operativo ofrece a los empleados las condiciones necesarias para mantenerlas.

Al mismo tiempo, la lealtad hacia los empleados no puede significar evitar cualquier cambio que afecte a sus funciones. La obligación más duradera consiste en comunicar con antelación, invertir en capacitación y gestionar las transiciones con la misma responsabilidad a largo plazo que la familia asume en otros ámbitos.

La marca debe seguir siendo reconocible sin llegar a ser estática.

Caran d’Ache es un ejemplo de cómo una empresa puede mantener sus productos tradicionales al tiempo que sigue desarrollando nuevos colores, materiales, colaboraciones y usos. Aunque el acto físico de escribir o dibujar pueda parecer vulnerable a la sustitución digital, estos productos también se enmarcan en categorías emocionales, educativas, artísticas y de lujo que no pueden reducirse a una mera necesidad funcional.

Esto nos ofrece una lección más amplia. Una empresa familiar no debe definir su mercado de forma demasiado restrictiva, centrándose únicamente en el uso original de su producto. Debe comprender la razón más profunda por la que los clientes siguen comprando.

Un bolígrafo puede ser un instrumento de escritura, un objeto de diseño, un regalo o un recuerdo de una ocasión importante. Un hotel tradicional puede ofrecer alojamiento, pero su valor puede residir en su ambiente y en la atención personalizada. Un fabricante puede vender un componente industrial, pero los clientes siguen acudiendo a él gracias al apoyo técnico acumulado a lo largo de décadas.

De este modo, la modernización puede orientarse hacia el valor duradero para el cliente, en lugar de hacia la definición histórica del producto. La empresa sigue siendo reconocible porque la relación que ofrece es coherente, aunque cambien los formatos, los canales y los métodos de funcionamiento.

La identidad debe marcar el rumbo, no dar instrucciones.

Las empresas familiares suelen temer dos posibles resultados. Uno es que la resistencia al cambio haga que la empresa pierda relevancia. El otro es que la profesionalización elimine las cualidades que la hacían única.

Ambos riesgos son reales, pero ninguno de ellos se evita manteniendo la empresa exactamente tal y como se heredó.

La experiencia de Caran d’Ache sugiere un enfoque más disciplinado. La empresa puede trasladarse a una nueva fábrica sin dejar de tener sus raíces en Ginebra. Puede mejorar la infraestructura de producción sin dejar de proteger la artesanía especializada. Puede desarrollar productos y una red de distribución contemporáneos sin renunciar a la promesa del «Swiss-made», forjada a lo largo de más de un siglo.

El responsabilidad de la familia consiste en identificar qué compromisos definen la empresa y, a continuación, otorgar a la dirección la libertad suficiente para mantenerlos en nuevas circunstancias. El legado marca el rumbo; no puede servir de manual de funcionamiento permanente.

La modernización no empieza por preguntarse qué hay que descartar. Empieza por decidir por qué debe seguir siendo conocida la empresa dentro de una generación. Una vez que eso se ha definido con claridad, el cambio resulta menos amenazador y la continuidad gana en credibilidad.