Co się zmienia, gdy założyciel staje się inwestorem?

Sprzedaż firmy pozwala zamienić wieloletnie skoncentrowane ryzyko biznesowe na płynny kapitał, ale nie sprawia, że założyciel natychmiast staje się inwestorem o zdywersyfikowanym portfelu. W miesiącach następujących po wyjściu z inwestycji wielu byłych właścicieli nadal alokuje kapitał zgodnie z instynktami, które pomogły im zbudować firmę: wybierają branże, które znają, preferują bezpośrednie udziały, ufają własnej ocenie sytuacji i czują się pewniej, podejmując działania, niż czekając.

Te instynkty mogły być niezbędne w ramach firmy. Zastosowane bez odpowiedniego dostosowania do prywatnego portfela mogą jednak prowadzić do nadmiernej koncentracji, braku płynności oraz serii inwestycji wymagających niemal tyle samo osobistego zaangażowania, co sprzedana firma.

Głównym zadaniem po wyjściu z inwestycji jest zatem coś więcej niż tylko podjęcie decyzji o przeznaczeniu uzyskanych środków. Założyciel musi opracować nowy system podejmowania decyzji dotyczących kapitału, który nie jest już powiązany z jedną spółką operacyjną. Proces ten rozpoczyna się jeszcze przed sfinalizowaniem transakcji i może trwać nawet kilka lat.

Przygotowania przed transakcją

Proces przekazania udziałów powinien rozpocząć się jeszcze w trakcie negocjacji dotyczących sprzedaży przedsiębiorstwa. Na tym etapie uwaga skupia się, co zrozumiałe, na wycenie, kwestiach podatkowych, warunkach transakcji oraz przyszłości firmy. Jednak struktura utworzona w związku z uzyskanymi środkami może wywierać wpływ na rodzinę przez dziesiątki lat.

Pierwszym krokiem jest ustalenie, co ma przynieść ta transakcja. Niektórzy założyciele pragną niezależności finansowej i zmniejszenia obowiązków. Inni zamierzają założyć kolejną firmę, wspierać młodszych przedsiębiorców, pozostać aktywni w branży lub przekazać część majątku następnemu pokoleniu. Transakcja może również umożliwić realizację ambicji filantropijnych, które trudno było realizować, gdy większość kapitału rodziny pozostawała w firmie.

Cele te nie mogą sprowadzać się wyłącznie do docelowej stopy zwrotu. Określają one, jakiej płynności potrzebuje rodzina, jakie ryzyko jest w stanie zaakceptować, w jakim stopniu założyciel chce nadal angażować się w działalność oraz czy kapitał powinien służyć jednej osobie, kilku pokoleniom, czy też szerszemu celowi.

Założyciel, który planuje założyć kolejną firmę w ciągu dwóch lat, potrzebuje innej struktury po sprzedaży niż ten, który zamierza przejść na emeryturę. Rodzina przygotowująca się do przekazania kapitału dorosłym dzieciom będzie potrzebowała rozwiązań w zakresie zarządzania i własności, które nie byłyby konieczne, gdyby środki pozostały pod kontrolą jednej osoby. Decyzje te powinny kształtować strukturę portfela, a nie być podejmowane dopiero po dokonaniu inwestycji.

Przygotowanie wymaga również całościowego spojrzenia na samą transakcję. Ostateczna struktura może obejmować środki pieniężne, zatrzymane akcje, płatności uzależnione od wyników, salda na rachunkach powierniczych, płatności odroczone, zobowiązania podatkowe oraz utrzymujące się zaangażowanie w dawną spółkę. Podana cena sprzedaży rzadko stanowi kapitał, który można od razu traktować jako środki dostępne do swobodnego zainwestowania.

Dopóki te elementy nie zostaną zidentyfikowane, tworzenie stałego portfela jest przedwczesne.

Otrzymanie wpływów

Zakończenie transakcji sprzedaży przedsiębiorstwa stanowi wyjątkowy moment z finansowego punktu widzenia. Założyciel, który dotychczas trzymał większość swojego majątku w jednej firmie, może nagle uzyskać dostęp do środków, jakimi nigdy wcześniej nie dysponował.

Często naturalnym odruchem jest zainwestowanie tych środków. Duże salda gotówkowe mogą wydawać się nieproduktywne, zwłaszcza dla kogoś przyzwyczajonego do aktywnego wykorzystywania kapitału. Doradcy mogą przedstawiać propozycje inwestycyjne, dawne kontakty biznesowe mogą proponować prywatne transakcje, a przedsiębiorcy mogą zwracać się do założyciela z prośbą o wsparcie. Zainteresowanie związane z udanym wyjściem z inwestycji może generować szereg możliwości, zanim właściciel zdecyduje, na co przeznaczyć kapitał.

Właśnie w takich sytuacjach powściągliwość ma największą wartość.

Najpilniejsze priorytety mają charakter operacyjny, a nie ambitny: zabezpieczenie wpływów, wyodrębnienie rezerw podatkowych, zarządzanie krótkoterminowym ryzykiem walutowym, analiza koncentracji kontrahentów oraz zapewnienie odpowiednich uprawnień do podpisywania dokumentów. W trakcie opracowywania długoterminowej struktury majątkowej rodziny może zaistnieć konieczność rozdzielenia środków pieniężnych między różne instytucje lub ulokowania ich w instrumentach o krótkim terminie zapadalności.

Rozwiązania tymczasowe należy traktować jako tymczasowe. Założyciel nie powinien mylić początkowego rozwiązania w zakresie przechowywania aktywów z trwałym modelem bankowym, ani nie powinien dopuścić, by pierwsze zlecenie dyskrecjonalne stało się domyślną strategią zarządzania całym majątkiem tylko dlatego, że było ono dostępne w momencie zamknięcia transakcji.

Należy również uwzględnić aspekt psychologiczny. Przed sprzedażą firma zapewniała założycielowi jasno określoną rolę, źródło informacji oraz powód do podejmowania codziennych decyzji. Po sfinalizowaniu transakcji kapitał pozostaje, ale znika kontekst operacyjny. Inwestycje mogą stać się sposobem na zastąpienie tempa pracy, statusu i intelektualnej stymulacji, jakie dawało prowadzenie firmy.

Nie oznacza to jednak, że aktywne inwestowanie jest niewłaściwe. Oznacza to natomiast, że motywacja stojąca za takim podejściem zasługuje na dokładną analizę.

Pierwsze sześć miesięcy po sfinalizowaniu transakcji

Pierwsze sześć miesięcy należy traktować raczej jako okres przejściowy, a nie jako wyścig o jak najszybsze skompletowanie portfela.

Założyciele często wykazują silną skłonność do wybierania branż, które dobrze znają. Ich doświadczenie zapewnia im przewagę informacyjną, ugruntowaną sieć kontaktów oraz pewność w ocenie firm przypominających przedsiębiorstwo, które sami zbudowali. Może to prowadzić do zgromadzenia bezpośrednich udziałów w tym samym sektorze, czasami w połączeniu z zachowanymi akcjami lub odroczonym zaangażowaniem w poprzednią firmę.

Inwestowanie, które na pierwszy rzut oka wydaje się oparte na wiedzy eksperckiej, może zatem utrzymać tę samą koncentrację gospodarczą, którą miała zlikwidować ta transakcja sprzedaży.

Założyciel z branży technologicznej może inwestować w kilka firm programistycznych, ponieważ ich modele biznesowe są zrozumiałe, a założyciele budzą zaufanie. Przedsiębiorca przemysłowy może preferować prywatne przedsiębiorstwa produkcyjne zamiast papierów wartościowych notowanych na giełdzie czy obligacji skarbowych. Poszczególne inwestycje mogą być atrakcyjne, ale portfel może pozostawać w dużym stopniu uzależniony od jednego cyklu gospodarczego, otoczenia regulacyjnego lub rodzaju ryzyka.

Transakcje bezpośrednie zaspokajają również potrzebę zaangażowania. Oferują one spotkania z kierownictwem, dyskusje strategiczne, stanowiska w zarządzie oraz widoczne dowody na to, że doświadczenie założyciela nadal ma wartość. Zróżnicowany portfel papierów wartościowych notowanych na giełdzie oraz funduszy zewnętrznych może w porównaniu z tym wydawać się mało atrakcyjny.

Istnieje ryzyko, że były właściciel odtworzy kolejną spółkę operacyjną w postaci rozproszonej. Zamiast zarządzać jedną organizacją, angażuje się w dziesięć przedsiębiorstw wchodzących w skład portfela, z których każde wymaga uwagi, ale żadne nie zapewnia mu takiej władzy ani dostępu do informacji, jakie posiadał niegdyś jako założyciel.

Przerwa nie musi oznaczać braku aktywności. Założyciel może wykorzystać ten okres na przeanalizowanie potrzeb wydatkowych, ocenę priorytetów rodzinnych, przeanalizowanie potencjalnych doradców oraz ustalenie, jakie formy zaangażowania są rzeczywiście pożądane. Odpowiednie mogą być mniejsze, eksploracyjne alokacje środków, pod warunkiem że są one wyraźnie ograniczone i nie determinują struktury pozostałego majątku.

Warto rozróżnić kapitał przeznaczony na zapewnienie długoterminowego bezpieczeństwa finansowego od kapitału zarezerwowanego na działalność przedsiębiorczą. Portfel podstawowy może być zdywersyfikowany, wystarczająco płynny, by pokryć zobowiązania rodzinne, oraz zarządzany zgodnie z uzgodnioną polityką inwestycyjną. Osobna część portfela może służyć do finansowania bezpośrednich transakcji, inwestycji aniołów biznesu lub nowych przedsięwzięć.

Dzięki temu założyciel może nadal aktywnie działać, nie uzależniając przy tym całej sytuacji finansowej rodziny od swoich decyzji biznesowych.

Tworzenie systemu zarządzania w zakresie decyzji inwestycyjnych

W początkowych latach działalności decyzje dotyczące alokacji kapitału mogły należeć niemal wyłącznie do założyciela. Model ten może wydawać się skuteczny, ponieważ założyciel dysponował szczegółowymi informacjami na temat firmy, rozumiał jej rynek i miał uprawnienia do podejmowania działań.

Prywatny portfel inwestycyjny to zupełnie inna sprawa. Obejmuje on aktywa, nad którymi założyciel nie ma kontroli, rynki, na które nie ma wpływu, oraz ryzyka, które mogą być mniej widoczne niż te występujące w ramach jego własnej działalności. Umiejętność podejmowania skoncentrowanych decyzji przedsiębiorczych nie przekłada się automatycznie na umiejętność doboru menedżerów, oceny klas aktywów czy równoważenia płynności między pokoleniami.

Struktura zarządzania musi odzwierciedlać tę różnicę.

Polityka inwestycyjna powinna określać cel wykorzystania kapitału, dopuszczalny poziom ryzyka, wymagania dotyczące płynności, limity koncentracji oraz rolę inwestycji prywatnych. Powinna również określać, kto może zatwierdzać decyzje oraz w jakich przypadkach wymagana jest niezależna opinia.

Założyciel może pozostać osobą podejmującą ostateczne decyzje, zwłaszcza w pierwszych latach działalności. Istotne jest to, by jego osobisty autorytet stał się jawny, a nie działał w sposób niewidoczny na każdym etapie procesu.

Praktyczna struktura może umożliwić założycielowi zatwierdzanie istotnych zmian w strategii, przy jednoczesnym przekazaniu codziennej realizacji zadań zespołowi inwestycyjnemu lub zewnętrznemu zarządzającemu. Inwestycje bezpośrednie przekraczające określony próg mogą wymagać sporządzenia formalnego protokołu, przeprowadzenia niezależnej analizy due diligence oraz weryfikacji przez komitet inwestycyjny. Transakcje z udziałem przyjaciół, krewnych lub byłych partnerów biznesowych powinny przebiegać zgodnie z udokumentowaną procedurą dotyczącą konfliktu interesów.

Nie jest to próba ograniczenia przedsiębiorczej oceny sytuacji. Zapobiega to natomiast stosowaniu tej oceny w sposób nieprzemyślany.

Istotny jest również skład komitetu inwestycyjnego. Grupa doradców, którzy są zależni od założyciela pod względem biznesowym, może dzielić się swoją wiedzą specjalistyczną, nie stwarzając jednak znaczącej konkurencji. Niezależni członkowie powinni być w stanie kwestionować założenia, oceniać, czy proponowana inwestycja wpisuje się w szerszy kontekst bilansu, oraz odróżniać firmę o dużym potencjale od pozycji, która po prostu pasuje do struktury portfela.

Zaangażowanie rodziny powinno narastać stopniowo. Dorosłe dzieci nie muszą od razu mieć prawa głosu w sprawie każdej inwestycji, ale powinny rozumieć cel struktury, którą w przyszłości mogą odziedziczyć. Zarządzanie staje się niestabilne, gdy założyciel tworzy skomplikowany portfel, który potrafi wyjaśnić tylko jedna osoba.

Wyjście poza model alokacji kapitału kierowany przez założycieli

W dłuższej perspektywie celem jest stworzenie struktury majątkowej, która będzie mogła funkcjonować bez konieczności ciągłego zaangażowania założyciela.

Nie musi to oznaczać utworzenia dużego biura obsługującego jedną rodzinę. Odpowiedni model może łączyć niewielki zespół wewnętrzny z bankami prywatnymi, podmiotami zarządzającymi aktywami, doradcami podatkowymi, prawnikami i wyspecjalizowanymi dostawcami usług. Najważniejsze jest, aby podział obowiązków był jasny, a informacje były skonsolidowane.

Rodzina powinna mieć możliwość wglądu w swoje zaangażowanie w różnych bankach, funduszach, bezpośrednich inwestycjach, nieruchomościach, spółkach prywatnych, walutach i zobowiązaniach. Powinna rozumieć, które inwestycje są płynne, które mogą wymagać dodatkowego kapitału oraz gdzie występuje nakładanie się ryzyk. Bez takiego wglądu dywersyfikacja może istnieć jedynie w strukturze sprawozdawczej, a nie w rzeczywistości ekonomicznej.

Rola założyciela może się również zmieniać. Niektórzy byli właściciele stają się skutecznymi mentorami lub członkami zarządu, dzieląc się swoim doświadczeniem bez przejmowania kontroli nad bieżącym zarządzaniem. Inni wykorzystują określony fundusz przedsiębiorczości do wspierania młodszych firm. Nieliczni zakładają kolejną firmę, ponieważ odkrywają, że nadal wolą zajmować się prowadzeniem działalności, a nie inwestowaniem.

Żadna z tych opcji nie jest z natury lepsza. Trudność pojawia się wtedy, gdy długoterminowy kapitał rodziny musi służyć zaspokojeniu potrzeby założyciela w zakresie aktywności, bez uwzględnienia tej różnicy.

Trwała struktura musi również wytrzymać zmiany zachodzące w rodzinie. Założyciel może początkowo postrzegać te dochody jako kontynuację kapitału osobistego zgromadzonego dzięki działalności firmy. Kolejne pokolenie może natomiast traktować je jako wspólny majątek rodzinny. Małżonkowie, dzieci i przyszli beneficjenci mogą mieć różne oczekiwania dotyczące ryzyka, wypłat, inwestycji społecznie odpowiedzialnych lub działalności filantropijnej.

Łatwiej jest radzić sobie z tymi nieporozumieniami, gdy portfel ma jasno określony cel, a podejmowane decyzje są dokumentowane. Staje się to trudniejsze, gdy strategia pozostaje odzwierciedleniem osobowości założyciela.

Przejście z roli założyciela do roli inwestora często opisuje się jako zmianę w alokacji aktywów. W praktyce jest to przejście z jednej formy kontroli do drugiej. Założyciel przechodzi od bezpośredniego sprawowania kontroli nad spółką do ustalania zasad, zgodnie z którymi zarządzany będzie szerszy zasób kapitału.

Wymaga to innego rodzaju dyscypliny. Przedsiębiorcy tworzą wartość poprzez koncentrację zasobów, zdecydowane działanie i bliski kontakt z firmą. Inwestorzy chronią i pomnażają majątek, godząc się z tym, że nie mogą kontrolować każdego składnika aktywów, dywersyfikując ryzyko i pozwalając, by część pracy wykonał czas.

Pierwszy portfel utworzony po wyjściu z inwestycji rzadko musi być tym ostatnim. Ważniejszym osiągnięciem jest stworzenie procesu, dzięki któremu portfel może się rozwijać – od zbioru decyzji podejmowanych przez założycieli do struktury zdolnej służyć rodzinie jeszcze długo po transakcji, która go stworzyła.