Kiedy rodzina potrzebuje czegoś więcej niż tylko prywatnego banku?

Dobry bank prywatny może zapewnić uporządkowane zarządzanie majątkiem. Rodzina otrzymuje regularne raporty dotyczące portfela, ma dostęp do specjalistów ds. inwestycji, usług powierniczych, kredytowych i walutowych, a także do doradcy klienta, który dobrze zna zleceniodawcę. Dla rodziny posiadającej głównie aktywa płynne, o prostej strukturze własnościowej i ograniczonej ekspozycji transgranicznej, to może wystarczyć.

Problem pojawia się wtedy, gdy bank doskonale radzi sobie z tym, co widzi, ale część rzeczywistego majątku rodziny pozostaje poza jego polem widzenia.

Szwajcarski bank może zarządzać wymienionym portfelem, udzielać kredytu lombardowego oraz przedstawiać możliwości inwestycyjne na rynku prywatnym. Może znać profil ryzyka inwestycyjnego rodziny i sporządzać profesjonalne raporty kwartalne. Jednak może nie mieć wglądu w zagraniczną spółkę operacyjną, nieruchomości posiadane za pośrednictwem podmiotu rodzinnego, dokumenty powiernicze przechowywane przez prawników, spadkobiercę, który stał się rezydentem podatkowym w innym kraju, fundację będącą przedmiotem rozmów z doradcami ani zobowiązania związane z funduszami private equity, które będą wymagały płynności w ciągu najbliższych pięciu lat.

W tym momencie nie chodzi o to, czy bank jest kompetentny. Być może jest bardzo kompetentny. Chodzi o to, czy sprawy rodziny stały się zbyt złożone, by jedna relacja bankowa mogła pełnić rolę systemu operacyjnego rodziny.

Jest to kwestia szczególnie istotna w przypadku Szwajcarii. Kraj ten pozostaje jednym z wiodących światowych ośrodków transgranicznego zarządzania majątkiem. Dane Szwajcarskiego Stowarzyszenia Bankierów pokazują, że pod koniec 2024 r. banki w Szwajcarii zarządzały aktywami o wartości 9,284 biliona CHF, z czego 4,225 biliona CHF należało do klientów zamieszkałych za granicą. Ta międzynarodowa skala stanowi część atrakcyjności Szwajcarii. Oznacza to również, że wiele rodzin przybywających do Zurychu, Genewy, Zugu czy Lugano wiąże ze sobą życie obejmujące wiele jurysdykcji: miejsca zamieszkania, firmy, spadkobierców, zobowiązania podatkowe i doradców rozproszonych po kilku krajach.

Bank prywatny może odgrywać kluczową rolę w tej strukturze. Nie należy jednak automatycznie oczekiwać, że będzie on koordynował całość.

Prawdziwym sygnałem jest złożoność, a nie samo bogactwo

Rodziny często zadają niewłaściwe pytanie: ile pieniędzy musimy mieć, zanim będziemy potrzebować usług family office lub zewnętrznego doradcy? Na rynku istnieją przybliżone progi, ale są one mniej przydatne, niż sobie wyobrażają rodziny. Obsługa rodziny dysponującej kwotą 200 mln CHF w ramach płynnego mandatu dyskrecjonalnego może okazać się łatwiejsza niż rodziny posiadającej 60 mln CHF rozłożonych na prywatne przedsiębiorstwa, nieruchomości, zadłużenie, dzieła sztuki, struktury offshore, kilku spadkobierców i trzy systemy podatkowe.

Złożoność ujawnia się w drobnych sytuacjach. Nikt nie jest w stanie sporządzić wiarygodnej listy wszystkich rachunków bankowych i podmiotów prawnych. Rodzina nie zna rzeczywistych rocznych kosztów po uwzględnieniu opłat, podatków, wydatków związanych z nieruchomościami oraz obsługi zadłużenia. Wezwanie do wniesienia kapitału z rynku prywatnego pojawia się w nieodpowiednim momencie. Dwóch doradców przedstawia zalecenia poprawne pod względem technicznym, ale wzajemnie sprzeczne. Właściciel staje się jedyną osobą, która rozumie, dlaczego niektórych aktywów nie należy nigdy sprzedawać. Dzieci zaczynają zadawać pytania, na które system sprawozdawczości nie jest w stanie odpowiedzieć.

Gdy takie sytuacje przestają być wyjątkowe, a stają się powtarzające się, rodzina może potrzebować czegoś więcej niż tylko prywatnego banku. Nie dlatego, że bank zawiódł, ale dlatego, że rodzina przeszła od zarządzania majątkiem do kształtowania struktury majątkowej.

W jakich sytuacjach bank prywatny zazwyczaj sprawdza się dobrze

Bank prywatny jest często odpowiednim partnerem wiodącym, gdy aktywa mają głównie charakter finansowy, ich przechowywanie jest scentralizowane, struktura własnościowa jest przejrzysta, a główną potrzebą rodziny jest zarządzanie inwestycjami.

Rodzina dysponująca aktywami o wartości od 15 mln CHF do 40 mln CHF w postaci papierów wartościowych notowanych na giełdzie, środków pieniężnych, kredytu hipotecznego oraz ewentualnie jednego lub dwóch funduszy prywatnych może z powodzeniem korzystać z usług jednego lub dwóch renomowanych banków, wspieranych w razie potrzeby przez doradców podatkowych i prawnych. Bank może zająć się przechowywaniem aktywów, zarządzaniem portfelem, obsługą kredytową, płatnościami oraz sprawozdawczością. Opiekun klienta może koordynować pracę specjalistów w ramach instytucji oraz pomagać rodzinie w uzyskaniu dostępu do kredytów, rozwiązań strukturyzowanych, zleceń dyskrecjonalnych oraz analiz inwestycyjnych.

Model ten może być skuteczny. Pozwala uniknąć nadmiernego komplikowania rozwiązań. Zapewnia jasny podział odpowiedzialności. Pozwala również uniknąć kosztów związanych z zatrudnianiem pracowników lub powoływaniem dodatkowych doradców, którzy mogliby powielać usługi już świadczone przez bank.

Rodzina powinna nadal zadawać trudne pytania dotyczące opłat, wyboru produktów, konfliktów interesów, sprawozdawczości, stóp procentowych, spreadów walutowych oraz sposobu wynagradzania doradcy klienta. Jeśli jednak struktura majątku rodziny jest stosunkowo prosta, skorzystanie z usług multi-family office lub zewnętrznego zarządzającego aktywami może nie przynieść wystarczającej wartości dodanej, by uzasadnić wprowadzenie dodatkowego ogniwa.

Problem pojawia się wtedy, gdy rodzina oczekuje od prywatnego banku wykonania zadań wykraczających poza jego naturalny zakres kompetencji.

Pierwszy punkt krytyczny: nikt nie widzi całego bilansu

Raport bankowy zazwyczaj przedstawia aktywa przechowywane w danym banku. Może nie uwzględniać aktywów przechowywanych w innym banku, spółek będących w bezpośrednim posiadaniu rodziny, nieruchomości, dzieł sztuki, pożyczek udzielonych krewnym, umów między udziałowcami, polis ubezpieczeniowych ani niepokrytych zobowiązań na rynku prywatnym. Nawet jeśli banki oferują narzędzia do agregacji danych, ich jakość zależy od dostępu do danych, sposobu ich klasyfikacji oraz gotowości rodziny do ujawnienia wszystkich informacji.

Dostawca rozwiązań do skonsolidowanej sprawozdawczości staje się przydatny, gdy grupa kapitałowa potrzebuje jednego wiarygodnego obrazu sytuacji obejmującego różne instytucje i rodzaje aktywów. Nie chodzi tu wyłącznie o sprawozdawczość dotyczącą wyników. Chodzi o kontrolę.

Głowa rodziny może sądzić, że portfel jest umiarkowanie zdywersyfikowany, podczas gdy całościowa analiza ujawnia powtarzającą się ekspozycję na tę samą spółkę technologiczną poprzez bezpośrednie udziały, fundusze indeksowe, fundusze private equity oraz inwestycję venture capital. Inna rodzina może sądzić, że dysponuje wystarczającą płynnością, podczas gdy dostawca raportów wskazuje, że większość aktywów płynnych jest zastawiona, zarezerwowana na cele podatkowe lub przeznaczona na wezwania do wpłaty kapitału.

Zintegrowana sprawozdawczość jest szczególnie cenna dla rodzin z zagranicy, które osiedlają się w Szwajcarii. Nowo nawiązana współpraca z szwajcarskim bankiem może wprawdzie poprawić jakość obsługi i zapewnić większą stabilność, ale nie spowoduje automatycznego uwzględnienia historii rachunków, spółek i nieruchomości znajdujących się w innych krajach. Bez odpowiedniego przeglądu aktywów Szwajcaria staje się kolejną warstwą biurokracji, a nie centrum upraszczającym sprawy.

Test sprawności jest prosty: czy rodzina jest w stanie w ciągu kilku dni przedstawić kompletny i aktualny przegląd aktywów, zobowiązań, stanu własności, płynności finansowej oraz przyszłych zobowiązań? Jeśli nie, to skonsolidowana sprawozdawczość może być pierwszym brakującym elementem.

Drugi punkt zwrotny: doradztwo inwestycyjne wymaga niezależności

Prywatny bank może zapewnić dobre doradztwo inwestycyjne. Może on również pełnić rolę zarówno doradcy, jak i dystrybutora produktów. Nie oznacza to, że doradztwo to jest niewłaściwe, jednak rodziny powinny zdawać sobie sprawę z komercyjnych mechanizmów, które za nim stoją.

Zewnętrzny zarządzający aktywami może okazać się przydatny, gdy rodzina pragnie oddzielić nadzór nad inwestycjami od przechowywania aktywów. W Szwajcarii zewnętrzni zarządzający aktywami i zarządzający portfelami działają w ramach regulowanych przepisami. FINMA udziela zezwoleń zarządzającym portfelami i powiernikom spełniającym wymogi ustawowe, a organ ten prowadzi publiczne rejestry uprawnionych instytucji. Daje to rodzinom formalny punkt wyjścia do przeprowadzenia analizy due diligence, choć uzyskanie zezwolenia nie powinno być nigdy mylone z gwarancją jakości inwestycji.

Zewnętrzny zarządzający aktywami może zarządzać portfelami przechowywanymi w kilku bankach, porównywać warunki przechowywania, negocjować opłaty, analizować oferty produktów oraz zapewnić ciągłość obsługi w przypadku zmiany przez rodzinę partnerów bankowych. Dla rodziny korzystającej z usług więcej niż jednego depozytariusza może to stanowić cenną korzyść. Doradca występuje po stronie rodziny, a nie jest związany z jedną konkretną instytucją.

Ten model niekoniecznie jest lepszy. Niektórzy zewnętrzni zarządzający prowadzą niewielką działalność, są uzależnieni od założyciela lub mają ograniczoną wiedzę specjalistyczną w zakresie poszczególnych klas aktywów. Niektórzy otrzymują prowizje zwrotne lub mają preferencyjne warunki współpracy z dostawcami produktów. Niektórzy świetnie radzą sobie z zarządzaniem płynnymi aktywami, ale mają słabe wyniki w zakresie aktywów prywatnych, koordynacji podatkowej lub zarządzania majątkiem rodzinnym.

Rodzina powinna zatem zadać sobie następujące pytania: czy zewnętrzny zarządzający zapewnia rzeczywiście otwartą architekturę, czy też jest jedynie kolejnym kanałem wyboru produktów? Czy jest w stanie sporządzać raporty obejmujące różne banki? Czy potrafi podjąć dyskusję na temat oferty banku prywatnego? Czy rozumie cały bilans rodziny, czy tylko część dotyczącą aktywów płynnych? Co się stanie, jeśli założyciel odejdzie, sprzeda firmę lub przestanie być dostępny?

Odpowiedni zewnętrzny zarządzający aktywami może ograniczyć konflikty i usprawnić nadzór. Niewłaściwy wybór oznacza kolejnego doradcę, którym trzeba się zająć.

Trzeci punkt zwrotny: mobilność rezydencji podatkowej i własności

Prywatny bank nie może zastąpić doradcy podatkowego. Brzmi to jak oczywistość, jednak rodziny często zacierają tę granicę, gdy doradca klienta jest osobą doświadczoną, wielojęzyczną i przyzwyczajoną do pracy z klientami międzynarodowymi.

Doradztwo podatkowe staje się niezbędne, gdy miejsce zamieszkania, własność i dziedziczenie mają charakter transgraniczny. Szwajcaria uczestniczy w automatycznej wymianie informacji o rachunkach finansowych i utrzymuje stosunki w ramach AEOI z szeroką siecią jurysdykcji partnerskich. Szwajcarskie banki działają w ramach systemu AEOI od 2017 roku. Dla rodzin prowadzących międzynarodową działalność przejrzystość nie jest wyjątkiem, który należy uwzględnić w planach; stanowi ona część otoczenia biznesowego.

Weźmy pod uwagę rodzinę przenoszącą się z Wielkiej Brytanii do Szwajcarii, która zachowuje nieruchomość w Wielkiej Brytanii, posiada spółkę niebędącą podmiotem szwajcarskim, a jej dzieci mieszkają gdzie indziej. Bank prywatny może wyjaśnić zasady dotyczące szwajcarskich usług powierniczych i inwestycyjnych. Nie należy jednak oczekiwać, że określi on pełne skutki podatkowe związane z miejscem zamieszkania, przekazami pieniężnymi, własnością spółki, planowaniem spadkowym, traktowaniem trustów, podatkami wyjściowymi czy przyszłymi darowiznami.

Doradztwo podatkowe jest również potrzebne, gdy członkowie rodziny mieszkają w różnych krajach. Wypłata dywidendy, pożyczka, darowizna lub dywidenda spółkowa mogą być korzystne podatkowo dla jednej osoby, a problematyczne dla innej. Jeśli któryś z potomków uzyska status rezydenta w Stanach Zjednoczonych, Francji, Włoszech lub Niemczech, założenia przyjęte w odniesieniu do osoby głównej mogą przestać mieć zastosowanie do następnego pokolenia.

Rodzina powinna zatrudnić doradców podatkowych w poszczególnych jurysdykcjach, a następnie wyznaczyć osobę odpowiedzialną za koordynację ich działań. Bez koordynacji każdy z doradców może mieć rację w swoim regionie, podczas gdy rodzina jako całość może popełnić błąd w ujęciu globalnym.

Czwarty punkt zwrotny: struktury wymagają wiedzy z zakresu obowiązków powierniczych

O funduszach powierniczych, fundacjach, spółkach holdingowych i rodzinnych instrumentach inwestycyjnych często mówi się tak, jakby były one eleganckimi rozwiązaniami. Mogą nimi być. Mogą jednak również stać się niezrozumiałymi strukturami, które przyszłe pokolenia odziedziczą, nie wiedząc, dlaczego w ogóle istnieją.

Specjalista ds. powiernictwa odgrywa ważną rolę, gdy aktywa są utrzymywane w ramach struktur wymagających zarządzania, nadzoru, prowadzenia dokumentacji i zapewnienia zgodności z przepisami. Nie chodzi tu wyłącznie o początkową konfigurację. Chodzi o to, czy dana struktura z upływem czasu nadal służy celom rodziny.

Na przykład fundusz powierniczy może mieć powierników, opiekunów, beneficjentów, oświadczenia woli, zasady podziału środków oraz obowiązki sprawozdawcze. Fundacja może wymagać członków rady, określonego celu oraz odpowiedniego zarządzania. Spółka holdingowa może potrzebować sprawozdań finansowych, zeznań podatkowych, uchwał zarządu oraz dokumentacji dotyczącej pożyczek lub wypłat.

Bank prywatny może obsługiwać rachunek należący do jednej z tych struktur, ale niekoniecznie zarządza samą strukturą. Bank może wiedzieć, że właścicielem rachunku jest spółka, nie ponosząc jednak odpowiedzialności za to, czy zasady ładu korporacyjnego tej spółki są aktualne, czy protokoły posiedzeń zarządu potwierdzają podjęte decyzje ani czy dane beneficjentów są prawidłowo przechowywane.

Rodziny zagraniczne mieszkające w Szwajcarii powinny zachować w tej kwestii szczególną ostrożność. Struktura utworzona przed przyjazdem mogła być odpowiednia w kontekście poprzedniego miejsca zamieszkania, etapu życia rodzinnego lub systemu podatkowego. Po przeprowadzce, zmianach w zakresie dziedziczenia lub zmianach regulacyjnych ta sama struktura może wymagać ponownej analizy.

Wartość specjalisty ds. powiernictwa nie polega na blasku. Polega ona na rzetelności administracyjnej. Prawidłowe protokoły, aktualne rejestry, udokumentowane decyzje i przejrzysty przepływ środków finansowych – to właśnie sprawia, że struktury są odporne na zarzuty.

Piąty punkt krytyczny: rodzina staje się problemem w zakresie sprawowania władzy

Nie każda złożoność ma charakter finansowy. Część z niej dotyczy ludzi.

Prywatny bank może dobrze zarządzać portfelem, ale nie jest w stanie rozwiązać głębszych kwestii rodzinnych. Kto ma prawo wypowiadać się w imieniu rodziny? Którzy spadkobiercy otrzymują informacje? Czy dzieci powinny zasiadać w komitecie inwestycyjnym? Czy firma rodzinna jest oddzielona od płynnego majątku rodziny? Co się stanie, jeśli jedno z dzieci pracuje w firmie, a drugie nie? Jaki poziom wydatków jest dopuszczalny? Kto zatwierdza działania filantropijne?

Biuro obsługujące wiele rodzin lub doradca ds. zarządzania rodzinnego może okazać się przydatne, gdy rodzina potrzebuje nie tylko konkretnych rozwiązań, ale także odpowiedniego procesu. Może to obejmować spotkania rodzinne, edukację kolejnego pokolenia, protokoły decyzyjne, oświadczenia dotyczące polityki inwestycyjnej, umowy między udziałowcami, mechanizmy rozwiązywania konfliktów oraz przygotowania do sukcesji.

Najważniejsze działania związane z zarządzaniem często mają miejsce jeszcze przed wystąpieniem kryzysu. Założyciel, który zachowuje pełną kontrolę, może nie dostrzegać potrzeby sformalizowania uprawnień decyzyjnych. Potrzeba ta staje się oczywista dopiero po chorobie, śmierci, rozwodzie lub konflikcie. W takiej sytuacji rodzina może być zmuszona do prowadzenia negocjacji w stresujących okolicznościach.

Dobre biuro obsługujące wiele rodzin może pomóc w przełożeniu prywatnych zamierzeń na praktyczne procedury. Może przygotowywać porządki obrad, koordynować pracę doradców, prowadzić dokumentację, kształcić spadkobierców oraz dbać o to, by decyzje nie zależały wyłącznie od pamięci jednej osoby.

Rodzina powinna jednak zachować ostrożność. Doradztwo w zakresie zarządzania może stać się niejasne i kosztowne, jeśli nie będzie powiązane z konkretnymi wynikami. Dobry doradca powinien pomóc rodzinie określić, kto podejmuje decyzje, kto jest o nich informowany, co jest dokumentowane oraz kiedy decyzje są poddawane przeglądowi.

Szósty punkt krytyczny: rynki prywatne i transakcje bezpośrednie zwiększają obciążenie operacyjne

Bank prywatny może oferować dostęp do inwestycji w private equity, prywatnych instrumentów kredytowych, projektów infrastrukturalnych, funduszy hedgingowych lub współinwestycji. Możliwości te mogą być atrakcyjne, ale wiążą się również z większym nakładem pracy administracyjnej.

Inwestowanie na rynku prywatnym wymaga monitorowania zobowiązań, wezwań do wniesienia kapitału, wypłat, terminów wyceny, aneksów, dokumentów podatkowych, ograniczeń płynności oraz komunikacji z zarządzającymi. Transakcje bezpośrednie jeszcze bardziej zwiększają złożoność: prawa akcjonariuszy, informacje dla zarządu, kolejne rundy finansowania, warunki wyjścia, konflikty oraz ryzyko koncentracji.

Rodzina może sądzić, że dokonuje kilku atrakcyjnych inwestycji. Pięć lat później ma już dziesiątki rachunków kapitałowych, raportów w formacie PDF, formularzy podatkowych i zobowiązań związanych z przepływami pieniężnymi, rozłożonych między kilku zarządzających. Bank może informować o niektórych pozycjach, ale nie zawsze z taką szczegółowością, jaka jest wymagana do planowania płynności lub analizy całkowitej ekspozycji.

W takiej sytuacji rodzina może potrzebować specjalisty ds. operacji inwestycyjnych, dostawcy usług w zakresie sprawozdawczości skonsolidowanej lub multi-family office dysponującego możliwościami w zakresie zarządzania aktywami prywatnymi. Kluczową kwestią nie jest wyłącznie wyniki inwestycyjne. Chodzi o to, czy rodzina zdaje sobie sprawę, do czego się zobowiązała, kiedy mogą być potrzebne środki finansowe, w jaki sposób ustalane są wyceny oraz które inwestycje są ze sobą powiązane pod względem ekonomicznym.

Właśnie w tym momencie wiele rodzin zdaje sobie sprawę, że obciążenia administracyjne związane z rynkami prywatnymi nie są jedynie drobną kwestią organizacyjną. Mają one wpływ na płynność, ryzyko i proces podejmowania decyzji.

Siódmy punkt krytyczny: ryzyko wykracza poza portfel

Banki są przyzwyczajone do omawiania ryzyka inwestycyjnego. Rodziny borykają się również z ryzykiem operacyjnym, cyberryzykiem, ryzykiem utraty reputacji, ryzykiem prawnym, ryzykiem związanym z bezpieczeństwem osobistym oraz ryzykiem związanym z kluczowymi osobami.

W raporcie „Risk Monitor 2025” FINMA wskazano na rosnące zagrożenia cybernetyczne i technologiczne w szwajcarskim sektorze finansowym oraz wezwano do zaostrzenia kontroli nad kluczowymi procesami outsourcingu. Rodziny powinny potraktować to nie tylko jako ostrzeżenie ze strony instytucji, ale także jako praktyczne przypomnienie. Zamożne rodziny są uzależnione od banków, systemów chmurowych, zewnętrznych zarządzających, prawników, powierników, platform sprawozdawczych, księgowych i personelu. Każda relacja z dostawcą stwarza obszar narażony na ryzyko związane z danymi i ryzyko operacyjne.

Kto może zatwierdzać płatności? W jaki sposób weryfikowane są zmiany w instrukcjach bankowych? Gdzie przechowywane są paszporty, testamenty, polisy ubezpieczeniowe, dokumenty powiernicze i akty własności? Co się stanie, jeśli członek rodziny otrzyma fałszywy telefon z prośbą o wykonanie przelewu? Kto ma dostęp do poufnych informacji dotyczących beneficjentów lub miejsc zamieszkania?

Prywatny bank może dysponować solidnymi zabezpieczeniami wewnętrznymi, ale szerszy ekosystem rodziny niekoniecznie. Family office, multi-family office lub wyspecjalizowany doradca mogą pomóc w opracowaniu mechanizmów kontroli obejmujących różnych dostawców usług: podwójne zatwierdzanie, weryfikowane oddzwaniania, protokoły bezpieczeństwa dokumentów, uprawnienia dostępu, szkolenia z zakresu cyberbezpieczeństwa, due diligence dostawców oraz planowanie reagowania na incydenty.

Rodzina nie powinna czekać, aż oszustwo lub wyciek danych zmusi ją do tej rozmowy.

Jak różne podmioty współpracują ze sobą

Rodzina nie musi wybierać między prywatnym bankiem a innymi doradcami. Lepiej zapytać, jaką rolę powinien pełnić każdy z tych podmiotów.

Prywatny bank może pozostać głównym depozytariuszem, kredytodawcą i dostawcą usług inwestycyjnych. Zewnętrzny zarządzający aktywami może zarządzać portfelami w ramach kilku depozytariuszy oraz weryfikować wybór produktów. Doradca podatkowy może udzielać porad dotyczących miejsca zamieszkania, sprawozdawczości, struktur i sukcesji. Specjalista ds. powiernictwa może zarządzać trustami, fundacjami lub spółkami. Podmiot zajmujący się skonsolidowaną sprawozdawczością może zapewnić rodzinie pełny obraz aktywów i zobowiązań. Multi-family office może koordynować całą strukturę i zarządzać bieżącą administracją.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że można ich wszystkich powołać bez określenia zakresu odpowiedzialności. Większa liczba doradców nie oznacza automatycznie lepszego zarządzania. Jeśli nikt nie ma uprawnień do koordynacji, może to prowadzić do powielania działań, wyższych opłat i zamieszania.

Rozsądna struktura przewiduje, że za całość odpowiada jedna osoba. Może to być kierownik wewnętrznego family office, zaufane multi-family office, niezależny doradca lub kompetentny finansowo członek rodziny wspierany przez specjalistów. Ktoś musi zajmować się aktualizacją wykazu aktywów, listy doradców, harmonogramu sprawozdawczości, uprawnień decyzyjnych oraz rejestru nierozstrzygniętych spraw.

Bez tej funkcji rodzina nie buduje swojej odporności. Gromadzi jedynie wiedzę specjalistyczną.

Praktyczne ramy podejmowania decyzji

Rodzina prawdopodobnie potrzebuje czegoś więcej niż tylko prywatnego banku, jeśli spełnionych jest co najmniej kilka z poniższych warunków.

Rodzina posiada aktywa w wielu bankach i nie ma wglądu w skonsolidowaną ekspozycję. Struktura własnościowa opiera się na spółkach, funduszach powierniczych, fundacjach lub innych podmiotach. Członkowie rodziny mieszkają w różnych jurysdykcjach podatkowych. Zobowiązania na rynku prywatnym mają istotne znaczenie. Rodzina jest właścicielem przedsiębiorstw prowadzących działalność operacyjną lub posiada bezpośrednie inwestycje. Istnieje kilku dorosłych spadkobierców pełniących różne role i mających różne oczekiwania. Jedyną osobą, która rozumie pełną strukturę majątku, jest główny właściciel. Sprawozdawczość jest opóźniona, niespójna lub niekompletna. Doradcy nie koordynują swoich działań w sposób regularny. Proces zatwierdzania płatności i dostęp do dokumentów odbywa się w sposób nieformalny. Kwestia sukcesji jest omawiana, ale nie jest udokumentowana.

Jedną lub dwie z tych kwestii można rozwiązać dzięki usprawnieniu obsługi bankowej i lepszym doradztwu zewnętrznemu. Kilka z nich razem zazwyczaj uzasadnia wprowadzenie bardziej sformalizowanego modelu działania.

Pierwszym krokiem nie powinno być utworzenie dużego family office. Należy najpierw określić, jakiej funkcji brakuje. Czy chodzi o niezależność inwestycyjną, koordynację podatkową, zarządzanie powiernicze, skonsolidowaną sprawozdawczość, ład korporacyjny, zabezpieczenia cybernetyczne czy bieżącą administrację? Po zidentyfikowaniu problemu rodzina może wybrać odpowiedniego usługodawcę.

Jak to wygląda w praktyce

Dobrze zaprojektowana struktura nie sprawia, że bank prywatny traci na znaczeniu. Pozwala mu ona skupić się na tym, co robi najlepiej, zapewniając jednocześnie koordynację szeroko pojętych spraw rodziny.

Rodzina uzyskuje całościowy obraz aktywów, zobowiązań, płynności finansowej oraz struktury własnościowej. Konsultacje z doradcami podatkowymi odbywają się przed zawarciem transakcji, a nie po ich sfinalizowaniu. Struktury są właściwie zarządzane. Monitorowane są zobowiązania na rynku prywatnym. Spadkobiercy otrzymują odpowiednie informacje i szkolenia. Kontrola płatności jest dokumentowana. Doradcy wiedzą, kto może wydawać im polecenia. Zleceniodawca nie jest już jedynym źródłem pamięci instytucjonalnej.

Dla zagranicznych rodzin przybywających do Szwajcarii jest to prawdziwy sprawdzian dojrzałości. Nie chodzi tu tylko o posiadanie szwajcarskiego konta bankowego, szwajcarskiego doradcy czy szwajcarskiego adresu. Chodzi o stworzenie struktury, w której szwajcarska wiedza specjalistyczna jest zintegrowana z międzynarodową rzeczywistością rodziny.

Prywatny bank może pełnić rolę punktu oparcia. Nie należy jednak oczekiwać, że sam poniesie ciężar całej struktury.

W momencie, gdy rodzina nie jest w stanie ogarnąć całości swojego majątku, koordynować działań swoich doradców ani wyjaśnić, w jaki sposób decyzje byłyby podejmowane po odejściu założyciela, wykracza ona poza ramy zwykłej bankowości prywatnej. Rozwiązaniem może być biuro obsługujące wiele rodzin (multi-family office), zewnętrzny zarządzający aktywami, doradca podatkowy, specjalista ds. powiernictwa, dostawca usług w zakresie skonsolidowanej sprawozdawczości lub pewna kombinacja tych podmiotów.

Ważną decyzją nie jest zwiększanie złożoności tylko dla prestiżu. Chodzi o wprowadzenie odpowiedniego poziomu kontroli, zanim niekontrolowana złożoność stanie się największym zagrożeniem dla rodziny.