Czy Twoja rodzina potrzebuje family office — czy też systemu operacyjnego dostosowanego do sztucznej inteligencji?

Rodzina zazwyczaj nie zdaje sobie sprawy, że zarządzanie jej majątkiem stało się trudne z powodu słabych wyników jednego portfela. Dowiaduje się o tym dopiero wtedy, gdy odpowiedź na proste pytanie okazuje się nieoczekiwanie trudna. Jaka jest nasza łączna ekspozycja na jedną spółkę, uwzględniając akcje notowane na giełdzie, fundusze prywatne i udziały bezpośrednie? Ile płynności finansowej będziemy potrzebować w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy, jeśli wszystkie wezwania do wpłaty kapitału nadejdą zgodnie z harmonogramem? Które aktywa należą osobiście do zleceniodawcy, które znajdują się w spółce, a które są utrzymywane za pośrednictwem trustu, fundacji lub innej struktury? Jakie dokumenty potrzebowaliby spadkobiercy jutro, gdyby założyciel przestał być dostępny?

Dla rodzin międzynarodowych przybywających do Szwajcarii kwestie te mogą stać się bardziej złożone, a nie prostsze. Relacja z szwajcarskim bankiem może poprawić bezpieczeństwo, stabilność i jakość obsługi, ale nie oznacza to automatycznego uporządkowania całego bilansu majątkowego rodziny. Rodzina może nadal posiadać spółki za granicą, nieruchomości w kilku krajach, inwestycje na rynkach prywatnych, dzieła sztuki, ubezpieczenia na życie, kredyty oraz aktywa powiązane z członkami rodziny o różnych rezydencjach podatkowych. Doradcy mogą doskonale wywiązywać się ze swoich zadań, jednak nikt nie ma pełnego obrazu sytuacji.

Sztuczna inteligencja sprawiła, że problem ten stał się bardziej widoczny. Zamożne rodziny coraz bardziej interesują się systemy która potrafi streszczać dokumenty, sporządzać notatki ze spotkań, sygnalizować niespójności, wyodrębniać informacje ze sprawozdań funduszy oraz przyspieszać tworzenie skonsolidowanych raportów. Ta perspektywa jest kusząca, zwłaszcza dla rodzin zmęczonych czekaniem na ręczne aktualizacje od banków, prawników, księgowych i zarządzających inwestycjami. Jednak sztuczna inteligencja jest tak niezawodna, jak informacje, uprawnienia i zasady zarządzania, które ją otaczają. Jeśli dokumentacja rodziny jest rozdrobniona, struktura własności niejasna, a ważne decyzje zapisane w wątkach e-mailowych, inteligentna automatyzacja nie rozwiąże problemu. Może sprawić, że wszystko będzie wyglądało na uporządkowane, zanim faktycznie zostanie to opanowane.

Kwestia family office uległa zatem zmianie. Nie chodzi już wyłącznie o to, czy rodzina jest wystarczająco zamożna, by uzasadnić utworzenie dedykowanego biura. Chodzi o to, czy rodzina potrzebuje ustrukturyzowanego systemu zarządzania majątkiem, informacjami, decyzjami i ryzykiem. W niektórych przypadkach takim systemem będzie biuro obsługujące jedną rodzinę. W innych będzie to biuro obsługujące wiele rodzin, struktura wirtualna lub bardziej zdyscyplinowana sieć istniejących doradców. Nie liczy się nazwa. Liczy się to, czy rodzina może ufać informacjom, na podstawie których podejmowane są decyzje.

Sztuczna inteligencja nie zastępuje family office. Poddaje je próbie.

Dziesięć lat temu działalność family office często opisywano w kategoriach personelu i świadczonych usług: dyrektora ds. inwestycji, kontrolera, administratora, koordynatora ds. podatków, ewentualnie doradcy ds. działalności filantropijnej oraz niewielkiego zespołu zajmującego się dokumentacją, płatnościami i sprawozdawczością. Funkcje te nadal mają znaczenie. Jednak współczesne family office w coraz większym stopniu definiuje architektura informacji.

Czy biuro jest w stanie zidentyfikować każdego prawowitego właściciela? Czy potrafi powiązać każdy numer w raporcie z wyciągiem bankowym, zawiadomieniem o funduszach, wyceną lub ręcznie zatwierdzoną korektą? Czy potrafi odróżnić aktywa płynne od kapitału związanego? Czy potrafi zarządzać uprawnieniami w taki sposób, aby jeden członek rodziny miał wgląd w informacje odpowiednie dla jego roli, a inny nie? Czy potrafi odróżnić wersję roboczą dokumentu, podpisaną umowę od wersji nieaktualnej?

Sztuczna inteligencja może pomóc w wielu zadaniach związanych z prowadzeniem family office. Potrafi sporządzić streszczenie 70-stronicowego raportu dotyczącego funduszy private equity przed spotkaniem inwestycyjnym. Potrafi wyodrębnić kluczowe daty z polis ubezpieczeniowych, umów kredytowych i dokumentów akcjonariuszy. Potrafi porównać dwie wersje aktu powierniczego i zaznaczyć zmiany. Może klasyfikować wydatki, identyfikować nietypowe płatności oraz przygotowywać pierwsze wersje protokołów posiedzeń zarządu lub rady rodzinnej.

Nie jest jednak w stanie ustalić, czy dokument jest aktualny pod względem prawnym, jeśli rodzina nie prowadziła odpowiedniej dokumentacji. Nie może stwierdzić, czy wycena nieruchomości jest wiarygodna, jeśli brakuje informacji o źródle i dacie. Nie może rozstrzygnąć, czy dany składnik majątku należy ekonomicznie do jednej gałęzi rodziny, podczas gdy prawnie jest w posiadaniu innego podmiotu. Nie może zastąpić osądu w sprawach, w których zobowiązania podatkowe, spadkowe i powiernicze zależą od porad dostosowanych do konkretnej jurysdykcji.

Właśnie dlatego sztuczną inteligencję należy traktować nie tyle jako funkcję oprogramowania, co raczej jako test wytrzymałościowy dla systemu zarządzania. Dobrze zarządzane family office może selektywnie wykorzystywać sztuczną inteligencję, ponieważ wie, skąd pochodzą dane, kto ma do nich dostęp i kto musi zatwierdzić uzyskane wyniki. Słabo zorganizowane family office naraża się na ryzyko, że wykorzystanie sztucznej inteligencji tylko pogłębi zamieszanie.

Dlaczego kontekst szwajcarski ma znaczenie

Szwajcaria pozostaje jednym z najważniejszych ośrodków międzynarodowego zarządzania prywatnym majątkiem na świecie. Jej rola nie opiera się wyłącznie na tradycji czy reputacji. Kraj ten dysponuje rozbudowanym ekosystemem obejmującym banki, zewnętrznych zarządzających aktywami, powierników, podmioty świadczące usługi powiernicze, prawników, doradców podatkowych, dostawców oprogramowania oraz wyspecjalizowane firmy usługowe, które mają doświadczenie w obsłudze majątku transgranicznego. Dla rodzin zagranicznych ten ekosystem może być niezwykle cenny, ale stanowi również wyzwanie koordynacyjne.

Rodzina przenosząca się do Szwajcarii z Wielkiej Brytanii, Niemiec, Włoch, Bliskiego Wschodu lub Azji może otworzyć rachunki w szwajcarskich bankach, zachowując jednocześnie spółki, nieruchomości, fundacje lub trusty w innych krajach. Dzieci mogą studiować w Stanach Zjednoczonych. Rodzinna firma może prowadzić działalność w kilku krajach. Głowa rodziny może stać się rezydentem Szwajcarii, podczas gdy inni członkowie rodziny nie. W takiej sytuacji szwajcarska struktura typu family office nie może zakładać, że szwajcarska opieka prawna oznacza szwajcarską prostotę.

Rodzina musi ustalić, gdzie podejmowane są decyzje, gdzie przechowywana jest dokumentacja, którzy doradcy koordynują całą strukturę oraz w jaki sposób odbywa się wymiana informacji między różnymi krajami. W przypadku wprowadzenia narzędzi opartych na sztucznej inteligencji te same kwestie nabierają jeszcze większego znaczenia. Jakie dokumenty można przesyłać? Gdzie są one przetwarzane? Czy zewnętrzny dostawca ma do nich dostęp? Czy dane rodziny są wykorzystywane do szkolenia modelu? Czy rodzina jest w stanie udowodnić, kto sprawdził streszczenie wygenerowane przez sztuczną inteligencję przed umieszczeniem go w oficjalnej dokumentacji?

Odpowiedzi nie należy improwizować dopiero po wdrożeniu danego narzędzia. Powinna ona zostać uwzględniona w modelu operacyjnym family office.

Pierwsze zadanie to mapa zasobów i danych

Zanim rodzina utworzy biuro rodzinne lub wdroży technologie oparte na sztucznej inteligencji, powinna sporządzić kompletną mapę majątku i danych. Nie jest to praca prestiżowa, ale często stanowi najcenniejszy projekt, jaki rodzina podejmuje.

Każdy składnik majątku materialnego powinien zostać wymieniony wraz z danymi dotyczącymi jego prawnego właściciela, beneficjenta ekonomicznego (w stosownych przypadkach), powiernika lub zarządcy, waluty bazowej, źródła wyceny, warunków płynności, zadłużenia, cech podatkowych, odpowiedzialnego doradcy oraz lokalizacji dokumentacji. Zestawienie powinno obejmować środki pieniężne i papiery wartościowe notowane na giełdzie, ale także fundusze prywatne, bezpośrednie udziały w spółkach, przedsiębiorstwa operacyjne, nieruchomości, pożyczki, ubezpieczenia, dzieła sztuki oraz inne istotne składniki majątku.

Prosty przykład pokazuje, dlaczego ma to znaczenie. Założyciel może sądzić, że rodzina przeznaczyła 12 procent środków na inwestycje w private equity. System sprawozdawczy może jednak wykazywać 9 procent, ponieważ uwzględnia on bieżącą wartość aktywów netto, a nie zobowiązania, które nie zostały jeszcze sfinansowane. Harmonogram płynności może wykazywać inną wartość, ponieważ przyszłe wezwania do wpłaty kapitału są śledzone oddzielnie. Tymczasem jedna bezpośrednia współinwestycja może być utrzymywana za pośrednictwem spółki i nie być uwzględniona w żadnym z tych obliczeń. Bez odpowiedniego zestawienia wszystkie trzy wyniki mogą wydawać się uzasadnione, choć żaden z nich nie daje komisji inwestycyjnej wiarygodnego obrazu sytuacji.

Sztuczna inteligencja może wspomóc ten proces mapowania poprzez pozyskiwanie informacji z raportów bankowych, komunikatów funduszy oraz dokumentów prawnych. Może pomóc w wykrywaniu duplikatów i niespójności. Jednak to family office musi nadal decydować, które źródło jest miarodajne i kto ma prawo do wprowadzania poprawek w danych. W przeciwnym razie platforma stanie się jedynie dopracowaną wersją tych samych, fragmentarycznych informacji.

Biuro rodzinne powinno opracować politykę dotyczącą sztucznej inteligencji, zanim zacznie korzystać z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji

Wiele rodzin zaczyna od narzędzia. Powinny jednak zacząć od ustalenia zasad.

Polityka dotycząca sztucznej inteligencji nie musi być 60-stronicowym dokumentem instytucjonalnym. Powinna ona odpowiadać na praktyczne pytania, używając prostego języka. Które narzędzia oparte na sztucznej inteligencji są zatwierdzone? Jakie dane nie mogą być nigdy wprowadzane do systemów publicznych ani systemów stron trzecich? Czy wyciągi bankowe, paszporty, dokumenty podatkowe, informacje medyczne, akty powiernicze i umowy wspólników są traktowane w sposób odmienny? Czy pracownicy mogą korzystać ze sztucznej inteligencji do sporządzania korespondencji? Czy mogą z niej korzystać do sporządzania streszczeń porad prawnych? Co wymaga weryfikacji przez człowieka? Co należy rejestrować?

Polityka powinna również określać zabronione zastosowania. Nie należy zezwalać sztucznej inteligencji na udzielanie członkom rodziny porad prawnych, podatkowych lub inwestycyjnych bez nadzoru. Nie powinna ona generować poleceń płatniczych bez weryfikacji przez człowieka. Nie powinna tworzyć oficjalnych protokołów ze spotkań bez ich przeglądu. Nie należy jej wykorzystywać do sporządzania streszczeń dokumentów poufnych w systemach, których polityki dotyczące przechowywania danych lub szkolenia nie są zrozumiałe dla family office.

Biuro rodzinne powinno również zdecydować, czy wyniki generowane przez sztuczną inteligencję stają się dokumentacją. Jeśli narzędzie oparte na sztucznej inteligencji tworzy streszczenie umowy kredytowej, czy to streszczenie jest archiwizowane? Kto je zatwierdził? Skąd przyszli użytkownicy będą wiedzieć, czy jest ono wiarygodne? Co się stanie, jeśli w streszczeniu pominięto ważny warunek lub błędnie określono warunek spłaty?

Rozwiązaniem nie jest całkowite unikanie sztucznej inteligencji. Chodzi o to, by wykorzystywać ją w kontrolowanym środowisku, w którym wsparcie jest oddzielone od uprawnień.

Odpowiedzialności ludzkiej nie można zlecić technologii

Najbardziej niebezpiecznym zwrotem w dziedzinie technologii stosowanej w family office jest “system mówi”. Systemy nie ponoszą odpowiedzialności. Odpowiedzialność spoczywa na ludziach.

Jeśli do przygotowania pakietu materiałów dla komitetu inwestycyjnego wykorzystuje się sztuczną inteligencję, dyrektor ds. inwestycji lub doradca musi nadal ponosić odpowiedzialność za dane liczbowe, założenia i zalecenia. Jeśli sztuczna inteligencja sporządza streszczenie dokumentu powierniczego, wykwalifikowany prawnik musi nadal zweryfikować interpretację tego dokumentu, zanim będzie można się na niej oprzeć. Jeśli sztuczna inteligencja zasygnalizuje nietypową płatność, ktoś musi zdecydować, czy wynika ona z oszustwa, błędu, czy też jest to transakcja całkowicie zgodna z prawem.

Ma to szczególne znaczenie w przypadku family office, ponieważ decyzje często łączą w sobie aspekty finansowe, prawne i emocjonalne. Decyzja dotycząca płynności finansowej może w większym stopniu wpłynąć na jedną gałąź rodziny niż na inną. Sprzedaż nieruchomości może być rozsądna z finansowego punktu widzenia, ale nie do przyjęcia z emocjonalnego. Zaangażowanie filantropijne może wynikać raczej z wartości rodzinnych niż z optymalizacji portfela inwestycyjnego. Sztuczna inteligencja może uporządkować informacje związane z takimi decyzjami, ale nie jest w stanie zrozumieć historii rodziny, jej zobowiązań ani tolerancji na konflikty.

Dobry model operacyjny oddziela zatem przygotowanie od zatwierdzania. Sztuczna inteligencja może pozyskiwać dane, tworzyć podsumowania, porównywać i generować powiadomienia. Ludzie podejmują decyzje, dokumentują je i ponoszą za nie odpowiedzialność.

Aktywa prywatne ujawniają słabe punkty

Narzędzia oparte na sztucznej inteligencji zazwyczaj osiągają najlepsze wyniki w przypadku danych ustrukturyzowanych, pojawiających się często i znormalizowanych. Notowane na giełdzie papiery wartościowe, codzienne notowania cenowe oraz transakcje bankowe są łatwiejsze do przetworzenia niż inwestycje bezpośrednie, nieruchomości, dzieła sztuki, prywatne spółki oraz złożone struktury rodzinne.

Ma to znaczenie, ponieważ wiele rodzin, które potrzebują usług family office, jest zamożnych właśnie dlatego, że ich majątek nie ma prostej struktury. Może on być skoncentrowany w spółce operacyjnej, w ramach klauzuli earn-out, w portfelu inwestycji mniejszościowych, w projektach deweloperskich lub w funduszach prywatnych, które nie podlegają regularnej sprawozdawczości.

Raport dotyczący rynku prywatnego może zawierać informacje na temat wartości aktywów netto, wniesionego kapitału, zobowiązań niepokrytych, wypłat, komentarzy kierownictwa, aktualnych informacji o spółkach portfelowych oraz zastrzeżeń dotyczących wyceny. Sztuczna inteligencja może szybko sporządzić streszczenie tego dokumentu, jednak family office nadal potrzebuje odpowiedniego modelu danych, aby uchwycić różnicę między wartością bieżącą, przyszłymi zobowiązaniami a zrealizowanym zwrotem gotówkowym.

Podobne problemy wiążą się z majątkiem rodzinnym. Willa może mieć wartość rynkową, wartość sentymentalną, obciążenie hipoteką, koszty utrzymania, zobowiązania podatkowe, strukturę własnościową oraz znaczenie z punktu widzenia dziedziczenia. Sprowadzenie tego wszystkiego do jednej liczby na pulpicie nawigacyjnym może wprowadzić rodzinę w błąd, sugerując, że ten składnik majątku jest bardziej płynny i porównywalny, niż jest w rzeczywistości.

Dlatego też family office powinno zapytać każdego dostawcę rozwiązań technologicznych: w jaki sposób system radzi sobie z aktywami, które nie są przejrzystymi instrumentami finansowymi wycenianymi codziennie? Jeśli odpowiedź sprowadza się zasadniczo do ręcznego wprowadzania danych pod pozorem automatyzacji, rodzina powinna o tym wiedzieć przed podjęciem decyzji.

Kiedy prywatny bank może wciąż wystarczyć

Nie każda rodzina potrzebuje family office, a sztuczna inteligencja tego nie zmienia. Rodzinie posiadającej aktywa płynne w jednym lub dwóch bankach, o prostej strukturze własnościowej, ograniczonym zadłużeniu i jasno określonych ustaleniach dotyczących sukcesji mogą w pełni wystarczyć solidne usługi bankowości prywatnej, doradztwo podatkowe oraz okresowe przeglądy prawne.

W tej sytuacji rozsądniejszym rozwiązaniem może być usprawnienie sprawozdawczości i zarządzania w ramach istniejących relacji. Rodzina może poprosić o lepsze skonsolidowane sprawozdania, wynegocjować opłaty, doprecyzować wytyczne inwestycyjne, prowadzić ewidencję dokumentów oraz uzgodnić, w jaki sposób członkowie rodziny będą otrzymywać informacje. Narzędzia oparte na sztucznej inteligencji, udostępniane przez banki lub doradców, mogą okazać się przydatne, o ile rodzina zdaje sobie sprawę z ich ograniczeń.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że tworzy się biuro wyłącznie w celu rozwiązania problemu organizacyjnego. Jeśli rodzina pragnie jedynie przejrzystszego sprawozdawczości i sprawniejszej administracji, utworzenie specjalnej struktury może okazać się nadmiernym rozwiązaniem. Jeśli jednak żaden doradca nie ma wglądu w cały bilans, a podejmowanie decyzji wielokrotnie wymaga koordynacji działań w zakresie kwestii prawnych, podatkowych, inwestycyjnych i rodzinnych, argumenty przemawiające za takim rozwiązaniem stają się bardziej przekonujące.

Kiedy warto skorzystać z usług biura zarządzającego majątkiem wielu rodzin

Biuro obsługujące wiele rodzin może stanowić skuteczne pośrednie rozwiązanie dla rodzin, które potrzebują koordynacji, ale nie chcą tworzyć pełnej infrastruktury wewnętrznej. Może ono zapewnić skonsolidowaną sprawozdawczość, nadzór nad inwestycjami, wsparcie administracyjne, doradztwo w zakresie ładu korporacyjnego, koordynację podatkową oraz dostęp do specjalistów.

Dla zagranicznych rodzin mieszkających w Szwajcarii może to być szczególnie przydatne, ponieważ odpowiedni dostawca usług będzie już zaznajomiony z lokalnym ekosystemem oraz praktycznymi powiązaniami między szwajcarskimi bankami, zewnętrznymi podmiotami zarządzającymi aktywami, podmiotami powierniczymi i doradcami transgranicznymi. Może on również dysponować już gotowymi rozwiązaniami technologicznymi i systemami zabezpieczeń danych.

Rodzina powinna mimo to przeprowadzić dokładną analizę due diligence. Multi-family office może deklarować niezależność, a jednocześnie być własnością banku, podmiotu zarządzającego aktywami lub dostawcy produktów, być z nimi powiązane lub utrzymywać z nimi relacje biznesowe. Może oferować kompleksowe raporty inwestycyjne, ale ograniczone wsparcie w zakresie zarządzania rodziną. Może korzystać z sztucznej inteligencji na potrzeby wewnętrzne, nie dysponując jeszcze dopracowanymi zasadami dotyczącymi kontaktów z klientami.

Warto zadać następujące pytania: z jakich narzędzi opartych na sztucznej inteligencji korzysta kancelaria, na jakich danych i pod czyim nadzorem? Czy dokumenty klientów są przetwarzane przez podmioty zewnętrzne? Czy rodzina może zrezygnować z niektórych form wykorzystania danych? W jaki sposób weryfikowane są wyniki? Kto jest właścicielem danych? Czy w przypadku odejścia rodziny możliwe jest wyeksportowanie wszystkich danych?

Wielorodzinnego biura nie należy wybierać wyłącznie ze względu na dyskrecję i reputację. Należy je wybierać ze względu na kompetencje operacyjne.

Kiedy biuro obsługujące jedną rodzinę zaczyna działać racjonalnie

Prowadzenie biura obsługującego jedną rodzinę staje się coraz bardziej atrakcyjne, gdy rodzina charakteryzuje się znaczną wielkością, złożonością oraz długoterminową potrzebą sprawowania dedykowanej kontroli. Może to nastąpić po sprzedaży znaczącej części przedsiębiorstwa, jednak najsilniejszym argumentem nie jest sama nowa płynność finansowa. Chodzi raczej o połączenie aktywów, osób, jurysdykcji i decyzji.

Rodzina o rozgałęzionej strukturze, prowadząca działalność gospodarczą, posiadająca prywatne inwestycje, organizacje charytatywne, nieruchomości, zadłużenie, borykająca się z kwestiami bezpieczeństwa oraz aktywnie planująca sukcesję, może odnieść korzyści dzięki wewnętrznemu zespołowi, który na co dzień ma do czynienia z informacjami dotyczącymi rodziny. Zespół ten może dbać o pamięć instytucjonalną, koordynować pracę doradców, kontrolować dostęp do danych oraz opracowywać rozwiązania technologiczne dostosowane do rzeczywistych potrzeb rodziny, a nie oparte na ogólnym modelu usługowym.

Koszty mogą być znaczne. Personel, systemy, cyberbezpieczeństwo, ubezpieczenia, lokale, zewnętrzni doradcy oraz działania związane z zarządzaniem mogą sprawić, że family office stanie się stałą instytucją. Może to być uzasadnione, ale tylko wtedy, gdy biuro to ogranicza ryzyko i usprawnia proces podejmowania decyzji. Family office obsługujące jedną rodzinę, które staje się po prostu prywatną biurokracją, nie spełnia swojego celu.

Sztuczna inteligencja może poprawić efektywność ekonomiczną mniej rozbudowanego biura obsługującego jedną rodzinę poprzez automatyzację rutynowego przeglądu dokumentów, śledzenia zadań oraz przygotowywania raportów. Jednak im mniejszy zespół, tym ważniejsze jest ustalenie odpowiednich mechanizmów kontroli. Jeden kompetentny pracownik korzystający z zaawansowanych narzędzi bez odpowiedniej kontroli może stanowić źródło ryzyka w takim samym stopniu, w jakim przyczynia się do zwiększenia wydajności.

Cyberbezpieczeństwo i outsourcing to obecnie kluczowe kwestie związane z zarządzaniem

Biuro rodzinne przechowuje informacje, które przestępcy, konkurenci biznesowi, wrogo nastawieni uczestnicy postępowań sądowych lub osoby wykorzystujące okazję mogą uznać za cenne. Dane bankowe, paszporty, dokumenty powiernicze, rejestry miejsca zamieszkania, wykazy dzieł sztuki, adresy nieruchomości, zestawienia inwestycyjne oraz prywatna korespondencja nie są zwykłymi danymi biznesowymi.

Wprowadzenie sztucznej inteligencji zwiększa potrzebę zrozumienia przepływów danych. Family office powinno wiedzieć, czy narzędzia są hostowane w Szwajcarii, UE, Stanach Zjednoczonych czy gdzie indziej; czy dane są szyfrowane; czy zapytania i wyniki są przechowywane; czy pracownicy dostawcy mają dostęp do danych klientów; którzy podwykonawcy są zaangażowani; oraz w jaki sposób odbywa się usuwanie danych.

Rodzina powinna również wziąć pod uwagę zagrożenia związane z deepfake’ami, podszywaniem się pod inne osoby oraz oszustwami płatniczymi. Jeśli głos głównego członka rodziny może zostać sklonowany, procesy zatwierdzania płatności oparte na nieformalnych rozmowach telefonicznych lub notatkach głosowych stają się mniej bezpieczne. Sztuczna inteligencja to nie tylko narzędzie zwiększające wydajność. Stanowi ona również część środowiska zagrożeń.

Podstawowe mechanizmy kontroli nie są może zbyt efektowne, ale mają ogromne znaczenie: zweryfikowane wywołania zwrotne dotyczące płatności, podwójna autoryzacja przelewów, ograniczony dostęp do poufnych dokumentów, zarządzanie hasłami, bezpieczeństwo urządzeń, szkolenia personelu oraz jasno określone procedury eskalacji. Family office, które nie potrafi zarządzać tymi mechanizmami, nie powinno pochopnie wdrażać zaawansowanych narzędzi opartych na sztucznej inteligencji.

Następne pokolenie będzie oczekiwać lepszych systemów

Młodsi członkowie rodziny będą prawdopodobnie mniej wyrozumiali wobec powolnego, nieprzejrzystego sposobu przekazywania informacji oraz biurokracji opartej na dokumentacji papierowej. Mogą oczekiwać dokumentów z funkcją wyszukiwania, cyfrowych pulpitów nawigacyjnych, szybszych wyjaśnień oraz bardziej interaktywnej edukacji na temat majątku rodziny.

To oczekiwanie jest uzasadnione, ale należy je odpowiednio ukierunkować. Członek rodziny z kolejnego pokolenia powinien mieć możliwość zapoznania się ze strukturą majątku rodzinnego bez uzyskiwania nieograniczonego dostępu do wszystkich poufnych dokumentów. Rada rodzinna może korzystać z notatek informacyjnych generowanych przez sztuczną inteligencję w celu przygotowania dyskusji, jednak notatki te nie powinny zastępować formalnego doradztwa. Cyfrowy pulpit nawigacyjny może zwiększyć zaangażowanie, ale nie powinien przekształcać majątku w nieustannie aktualizowaną tablicę wyników.

W związku z tym family office musi określić uprawnienia dotyczące dostępu do informacji. Kto ma wgląd w łączną wartość majątku? Kto ma dostęp do informacji na poziomie oddziałów? Kto ma wgląd w wyniki inwestycyjne, ale nie ma dostępu do dokumentów prawnych? Kto otrzymuje materiały edukacyjne? Kto może zadawać pytania w systemie? Kto może pobierać dane?

Family office przygotowane na przyszłość nie będzie po prostu zapewniać wszystkim dostępu do wszystkiego. Będzie dostarczać właściwe informacje właściwej osobie w odpowiednim kontekście.

Stwórz minimalny, działający system operacyjny

Najrozsądniejszym podejściem jest realizacja etapowa.

Najpierw należy sporządzić mapę majątku i podmiotów. Należy zidentyfikować aktywa, właścicieli, doradców, dokumenty, zobowiązania, waluty, warunki dotyczące płynności oraz przyszłe zobowiązania.

Po drugie, należy określić uprawnienia decyzyjne. Należy ustalić, kto zatwierdza inwestycje, kto zatwierdza płatności, kto może wydawać polecenia doradcom, kto otrzymuje raporty oraz w jaki sposób rozpatrywane są spory rodzinne.

Po trzecie, należy wdrożyć system zarządzania danymi. Należy określić wiarygodne źródło informacji dla każdej kategorii danych, ustalić uprawnienia, dokumentować ręczne korekty oraz stworzyć ścieżkę audytu.

Po czwarte, należy selektywnie wdrażać technologie. Najpierw należy zająć się raportowaniem, zarządzaniem dokumentami i przepływem pracy, a dopiero potem wprowadzać bardziej zaawansowane funkcje sztucznej inteligencji.

Po piąte, należy opracować politykę dotyczącą sztucznej inteligencji. Należy w niej określić dozwolone narzędzia, zabronione dane, wymogi dotyczące weryfikacji przez człowieka, prowadzenie dokumentacji oraz zasady należytej staranności wobec dostawców.

Po szóste, należy co roku dokonywać przeglądu modelu działania. W miarę jak rodzina zmienia miejsce zamieszkania, sprzedaje aktywa, przyjmuje dorosłych spadkobierców lub rozszerza działalność filantropijną, struktura ta musi się odpowiednio zmieniać.

Ten sposób postępowania może wydawać się wolniejszy niż natychmiastowy zakup systemu. W dłuższej perspektywie jest to jednak zazwyczaj szybsze rozwiązanie, ponieważ pozwala uniknąć wdrażania technologii w oparciu o niejasności.

Jak to wygląda w praktyce

Dobrze zaprojektowany system zarządzania family office nie obciąża rodziny dodatkowymi raportami. Dostarcza jej mniej, ale za to lepszych odpowiedzi.

Dyrektor może sprawdzić dostępną płynność bez konieczności kontaktowania się z trzema doradcami. Komitet inwestycyjny ma wgląd w ekspozycję w różnych bankach i strukturach. Spadkobiercy mogą uzyskać odpowiednią wiedzę bez uzyskiwania nieodpowiedniego dostępu. Doradcy wiedzą, kto jest upoważniony do wydawania im poleceń. Dokumenty wrażliwe są bezpiecznie przechowywane. Narzędzia oparte na sztucznej inteligencji są wykorzystywane tam, gdzie rzeczywiście pozwalają zaoszczędzić czas, ale ich wyniki są weryfikowane, zanim wpłyną na podejmowane decyzje.

Taki system może funkcjonować w ramach biura obsługującego jedną rodzinę, biura obsługującego wiele rodzin lub dobrze zorganizowanej struktury wirtualnej. Forma ma mniejsze znaczenie niż standardy.

Rodziny, które odniosą największe korzyści ze sztucznej inteligencji, to nie te, które jako pierwsze kupią najnowsze narzędzia. Będą to te, które wiedzą, czym dysponują, skąd pochodzą dane, kto ma do nich dostęp oraz kto ponosi odpowiedzialność, gdy technologia generuje odpowiedź.

W Szwajcarii, podobnie jak gdzie indziej, nowoczesne family office to nie to, które jest najbardziej zautomatyzowane. To takie, w którym zarządzanie informacjami jest na tyle sprawne, że pozwala na selektywną automatyzację.