Votre famille a-t-elle besoin d'un « family office » — ou d'un système d'exploitation compatible avec l'IA ?
En général, une famille ne se rend pas compte que sa fortune est devenue difficile à gérer simplement parce qu’un portefeuille a enregistré des performances décevantes. Elle s’en rend compte lorsqu’une question apparemment simple devient soudainement difficile à répondre. Quelle est notre exposition totale à une entreprise donnée, toutes catégories confondues : actions cotées, fonds privés et participations directes ? De quelle liquidité aurons-nous besoin au cours des douze prochains mois si tous les appels de fonds interviennent comme prévu ? Quels actifs appartiennent personnellement au dirigeant, lesquels relèvent de la société, et lesquels sont détenus par l’intermédiaire d’une fiducie, d’une fondation ou d’une autre structure ? De quels documents les héritiers auraient-ils besoin demain si le fondateur venait à disparaître ?
Pour les familles internationales qui s’installent en Suisse, ces questions peuvent se poser avec d’autant plus d’acuité qu’elles ne sont pas simplifiées pour autant. Une relation bancaire en Suisse peut améliorer la sécurité, la stabilité et la qualité du service, mais elle n’organise pas automatiquement l’ensemble du patrimoine familial. La famille peut en effet détenir des sociétés à l’étranger, des biens immobiliers dans plusieurs pays, des placements sur les marchés privés, des œuvres d’art, des assurances-vie, des emprunts et des actifs liés à des membres de la famille ayant des résidences fiscales différentes. Les conseillers peuvent être excellents dans le cadre de leurs propres mandats, mais personne n’a une vue d’ensemble de la situation.
L'IA a mis ce problème davantage en évidence. Les familles aisées s'intéressent de plus en plus à systèmes capable de résumer des documents, de rédiger des comptes rendus de réunion, de signaler les incohérences, d’extraire des informations des rapports de fonds et de contribuer à accélérer la production de rapports consolidés. La perspective est séduisante, en particulier pour les familles lassées d’attendre les mises à jour manuelles de la part des banques, des avocats, des experts-comptables et des gestionnaires d’investissement. Pourtant, la fiabilité de l’IA dépend entièrement de la qualité des informations, des autorisations et de la gouvernance qui l’encadrent. Si les archives de la famille sont fragmentées, si la propriété des données n’est pas clairement établie et si les décisions importantes sont consignées dans des fils de discussion par e-mail, l’automatisation intelligente ne résoudra pas le problème. Elle peut donner l’impression d’une organisation alors que la situation n’est pas réellement maîtrisée.
La question du family office a donc évolué. Il ne s’agit plus seulement de savoir si la famille est suffisamment fortunée pour justifier la mise en place d’un bureau dédié. Il s’agit désormais de déterminer si la famille a besoin d’un système de gestion structuré pour gérer son patrimoine, ses informations, ses décisions et ses risques. Dans certains cas, ce système de gestion prendra la forme d’un family office dédié à une seule famille. Dans d’autres, il s’agira d’un family office multifamilial, d’une structure virtuelle ou d’un réseau plus structuré de conseillers existants. Ce qui importe, ce n’est pas l’étiquette. Ce qui compte, c’est de savoir si la famille peut se fier aux informations sur lesquelles reposent ses décisions.
L'IA ne remplace pas le family office. Elle le met à l'épreuve.
Il y a dix ans, un family office était souvent décrit en termes de personnel et de services : un directeur des investissements, un contrôleur de gestion, un administrateur, un coordinateur fiscal, éventuellement un conseiller en philanthropie, ainsi qu’une petite équipe chargée de la gestion des documents, des paiements et du reporting. Ces fonctions restent importantes. Mais le family office moderne se définit de plus en plus par son architecture de l’information.
Le service est-il en mesure d’identifier chaque propriétaire légal ? Peut-il faire correspondre chaque chiffre d’un rapport à un relevé bancaire, un avis de fonds, une évaluation ou un ajustement approuvé manuellement ? Peut-il distinguer les actifs liquides du capital engagé ? Peut-il gérer les autorisations de manière à ce qu’un membre de la famille ait accès aux informations correspondant à son rôle, tandis qu’un autre n’y a pas accès ? Peut-il faire la différence entre un projet de document, un accord signé et une version obsolète ?
L'IA peut faciliter de nombreuses tâches au sein d'un family office. Elle peut résumer un rapport de 70 pages sur le capital-investissement avant une réunion d'investissement. Elle peut extraire les dates clés des polices d'assurance, des contrats de prêt et des documents relatifs aux actionnaires. Elle peut comparer deux versions d'un acte de fiducie et mettre en évidence les modifications. Elle peut classer les dépenses, identifier les paiements inhabituels et préparer les premières ébauches des procès-verbaux du conseil d’administration ou du conseil de famille.
Mais il ne peut pas déterminer si un document est juridiquement valide si la famille n’a pas conservé de registres en bonne et due forme. Il ne peut pas savoir si l’évaluation d’un bien immobilier est fiable si la source et la date font défaut. Il ne peut pas établir si un actif appartient économiquement à une branche de la famille alors qu’il est détenu juridiquement par une autre entité. Elle ne peut se substituer au jugement humain lorsque les obligations fiscales, successorales et fiduciaires dépendent de conseils spécifiques à chaque juridiction.
C’est pourquoi l’IA devrait être considérée moins comme une fonctionnalité logicielle que comme un test de résistance en matière de gouvernance. Un family office bien géré peut recourir à l’IA de manière sélective, car il sait d’où proviennent les données, qui peut y accéder et qui doit valider les résultats. Un family office mal organisé risque, au contraire, d’utiliser l’IA pour aggraver la confusion.
Pourquoi le contexte suisse est-il important ?
La Suisse reste l’un des principaux pôles mondiaux de la gestion internationale de la fortune privée. Son rôle ne repose pas uniquement sur la tradition ou la réputation. Elle dispose en effet d’un écosystème dense composé de banques, de gestionnaires d’actifs externes, de trustees, de fiduciaires, d’avocats, de conseillers fiscaux, de fournisseurs de logiciels et de cabinets de services spécialisés, habitués à gérer des patrimoines transfrontaliers. Pour les familles étrangères, cet écosystème peut s'avérer extrêmement précieux, mais il pose également un défi en matière de coordination.
Une famille qui s'installe en Suisse en provenance du Royaume-Uni, d'Allemagne, d'Italie, du Moyen-Orient ou d'Asie peut ouvrir des comptes auprès de banques suisses tout en conservant des sociétés, des biens immobiliers, des fondations ou des trusts ailleurs. Les enfants peuvent faire leurs études aux États-Unis. L'entreprise familiale peut exercer ses activités dans plusieurs pays. Le chef de famille peut devenir résident suisse tandis que d'autres membres de la famille ne le sont pas. Dans ce cas de figure, une structure de family office suisse ne doit pas partir du principe que la gestion suisse est synonyme de simplicité suisse.
La famille doit déterminer où les décisions sont prises, où les dossiers sont conservés, quels conseillers coordonnent l'ensemble de la structure et comment les informations transfrontalières sont partagées. Si des outils d’IA sont mis en place, ces mêmes questions prennent une dimension plus sensible. Quels documents peuvent être téléchargés ? Où sont-ils traités ? Un prestataire externe peut-il y accéder ? Les données familiales sont-elles utilisées pour entraîner un modèle ? La famille peut-elle prouver qui a vérifié un résumé généré par l’IA avant qu’il ne soit intégré au dossier officiel ?
La réponse ne doit pas être improvisée une fois que l'outil a déjà été mis en place. Elle doit être intégrée au modèle opérationnel du family office.
« Le premier emploi » : une carte des richesses et des données
Avant de créer un family office ou d’adopter des technologies basées sur l’intelligence artificielle, une famille doit établir une cartographie complète de son patrimoine et de ses données. Ce n’est pas un travail très prestigieux, mais c’est souvent le projet le plus précieux qu’une famille entreprenne.
Chaque actif matériel doit être répertorié en précisant son propriétaire légal, son bénéficiaire économique le cas échéant, son dépositaire ou son administrateur, sa devise de référence, la source d’évaluation, les conditions de liquidité, l’endettement, les caractéristiques fiscales, le conseiller responsable et l’emplacement du document. Le relevé doit couvrir les liquidités et les titres cotés, mais aussi les fonds privés, les participations directes dans des sociétés, les entreprises en activité, les biens immobiliers, les prêts, les assurances, les œuvres d’art et tout autre actif significatif.
Un exemple simple illustre pourquoi cela est important. Un fondateur peut estimer que la famille consacre 12 % de son patrimoine au capital-investissement. Le système de reporting peut indiquer 9 %, car il reflète la valeur nette d’inventaire actuelle plutôt que les engagements non financés. Le calendrier de liquidité peut présenter un chiffre différent, car les appels de fonds futurs sont suivis séparément. Par ailleurs, un co-investissement direct peut être détenu par l’intermédiaire d’une société et ne figurer dans aucun des deux calculs. Sans une cartographie adéquate, ces trois réponses peuvent sembler défendables, alors qu’aucune ne fournit au comité d’investissement une vision fiable de la situation.
L'IA peut faciliter ce processus de mise en correspondance en extrayant des informations des rapports bancaires, des avis de fonds et des documents juridiques. Elle peut aider à détecter les doublons et les incohérences. Mais c'est au family office qu'il revient de déterminer quelle source fait autorité et qui est habilité à corriger les données. Sans cela, la plateforme ne devient qu'une version peaufinée de ces mêmes informations fragmentées.
Un family office doit se doter d'une politique en matière d'IA avant même de se doter d'outils d'IA
Beaucoup de familles commencent par un outil. Elles devraient plutôt commencer par définir une règle.
Une politique relative à l’IA n’a pas besoin d’être un document institutionnel de 60 pages. Elle doit répondre à des questions pratiques dans un langage simple. Quels outils d’IA sont autorisés ? Quelles données ne doivent en aucun cas être saisies dans des systèmes publics ou tiers ? Les relevés bancaires, les passeports, les documents fiscaux, les informations médicales, les actes de fiducie et les conventions d’actionnaires font-ils l’objet d’un traitement particulier ? Le personnel peut-il utiliser l’IA pour rédiger de la correspondance ? Peut-il s’en servir pour résumer des avis juridiques ? Qu’est-ce qui nécessite une vérification humaine ? Qu’est-ce qui doit être consigné ?
La politique doit également définir les utilisations interdites. L’IA ne doit pas être autorisée à fournir, sans supervision, des conseils juridiques, fiscaux ou d’investissement aux membres de la famille. Elle ne doit pas générer d’instructions de paiement sans vérification humaine. Elle ne doit pas rédiger de comptes rendus officiels de réunions sans révision préalable. Elle ne doit pas être utilisée pour résumer des documents confidentiels dans des systèmes dont le family office ne comprend pas les politiques de conservation des données ou d’apprentissage.
Un family office doit également déterminer si les documents générés par l'IA doivent être considérés comme des archives. Si un outil d'IA produit un résumé d'un contrat de prêt, ce résumé est-il conservé ? Qui l'a approuvé ? Comment les futurs utilisateurs sauront-ils s'il est fiable ? Que se passe-t-il si le résumé omet une clause importante ou présente de manière erronée un élément déclencheur de remboursement ?
La solution ne consiste pas à éviter complètement l'IA. Il s'agit plutôt de la placer dans un environnement contrôlé où l'assistance est dissociée de l'autorité.
La responsabilité humaine ne peut pas être déléguée à la technologie
Dans le domaine des technologies destinées aux family offices, l'expression la plus dangereuse est “ le système dit ”. Les systèmes n'assument pas de responsabilité. Ce sont les personnes qui en assument.
Si l'IA est utilisée pour préparer un dossier destiné au comité d'investissement, le directeur des investissements ou le conseiller doit rester responsable des chiffres, des hypothèses et des recommandations. Si l'IA résume un acte constitutif de fiducie, un avocat qualifié doit tout de même vérifier l'interprétation avant que celle-ci ne soit prise en compte. Si l'IA signale un paiement inhabituel, quelqu'un doit déterminer s'il s'agit d'une fraude, d'une erreur ou d'une transaction tout à fait légitime.
Cela revêt une importance particulière dans les family offices, car les décisions combinent souvent des aspects financiers, juridiques et émotionnels. Une décision en matière de liquidité peut affecter davantage une branche de la famille qu’une autre. La vente d’un bien immobilier peut s’avérer judicieuse sur le plan financier, mais inacceptable sur le plan émotionnel. Un engagement philanthropique peut refléter les valeurs familiales plutôt que l’optimisation du portefeuille. L’IA peut organiser les informations relatives à ces décisions, mais elle ne peut pas comprendre l’histoire de la famille, ses obligations ni sa tolérance face aux conflits.
Un bon modèle opérationnel distingue donc la préparation de la validation. L'IA peut extraire, synthétiser, comparer et signaler. Ce sont les humains qui décident, consignent les décisions et en assument la responsabilité.
Les actifs privés mettent en évidence les faiblesses
Les outils basés sur l'IA ont tendance à donner les meilleurs résultats lorsque les données sont structurées, fréquentes et normalisées. Les titres cotés en bourse, les cours quotidiens et les transactions bancaires sont plus faciles à traiter que les investissements directs, l'immobilier, les œuvres d'art, les sociétés privées et les structures familiales complexes.
Cela est important car de nombreuses familles qui ont besoin d’un family office sont fortunées précisément parce que leur patrimoine n’est pas simple. Il peut être concentré dans une société d’exploitation, un complément de prix lié à une cession, un portefeuille d’investissements minoritaires, des projets immobiliers ou des fonds privés dont les rapports financiers ne sont pas réguliers.
Un rapport sur le marché privé peut contenir la valeur nette d'inventaire, les apports en capital, les engagements non financés, les distributions, les commentaires de la direction, les mises à jour sur les sociétés du portefeuille et les réserves relatives à l'évaluation. L'IA peut résumer rapidement le document, mais le family office a tout de même besoin d'un modèle de données adapté pour distinguer la valeur actuelle, les obligations futures et le rendement en trésorerie réalisé.
Un bien immobilier familial pose des problèmes similaires. Une villa peut avoir une valeur de marché, une valeur sentimentale, un prêt immobilier, des frais d'entretien, des implications fiscales, une structure de propriété et des implications en matière de succession. La réduire à un simple chiffre dans un tableau de bord peut induire la famille en erreur et lui faire croire que cet actif est plus liquide et plus comparable qu'il ne l'est en réalité.
Le family office devrait donc poser la question suivante à chaque fournisseur de solutions technologiques : comment le système gère-t-il les actifs qui ne sont pas des instruments financiers transparents dont le cours est fixé quotidiennement ? Si la réponse consiste essentiellement en une saisie manuelle déguisée en automatisation, la famille doit en être informée avant de s'engager.
Quand une banque privée peut encore suffire
Toutes les familles n'ont pas nécessairement besoin d'un family office, et l'intelligence artificielle n'y change rien. Une famille disposant d'actifs liquides détenus auprès d'une ou deux banques, d'une structure de propriété simple, d'un endettement limité et de dispositions successorales claires peut très bien se contenter de services de banque privée de qualité, de conseils fiscaux et d'un examen juridique périodique.
Dans ce cas, il serait peut-être plus judicieux de s'attacher à améliorer la communication et la gouvernance au sein des relations existantes. La famille peut demander des états financiers consolidés plus complets, négocier les honoraires, clarifier les mandats d'investissement, tenir à jour un inventaire des documents et convenir des modalités de transmission des informations aux membres de la famille. Les outils basés sur l'intelligence artificielle proposés par les banques ou les conseillers peuvent s'avérer utiles, à condition que la famille en comprenne les limites.
Le risque est de créer un service dans le seul but de résoudre un problème d’organisation. Si la famille souhaite simplement bénéficier d’un reporting plus clair et d’une gestion plus rapide, la mise en place d’une structure dédiée pourrait s’avérer excessive. En revanche, si aucun conseiller n’a une vue d’ensemble du bilan et que les décisions nécessitent régulièrement une coordination entre les aspects juridiques, fiscaux, d’investissement et familiaux, l’argument en faveur de cette mesure prend tout son sens.
Quand un « multi-family office » est-il pertinent ?
Un « multi-family office » peut constituer une solution intermédiaire efficace pour les familles qui ont besoin d'une coordination mais ne souhaitent pas mettre en place une infrastructure interne complète. Il peut leur offrir des rapports consolidés, un suivi des investissements, un soutien administratif, des conseils en matière de gouvernance, une coordination fiscale et l'accès à des spécialistes.
Pour les familles étrangères résidant en Suisse, cela peut s’avérer particulièrement utile, car le prestataire adéquat connaîtra déjà bien l’écosystème local et les interactions pratiques entre les banques suisses, les gestionnaires d’actifs externes, les fiduciaires et les conseillers transfrontaliers. Il peut également disposer de solutions technologiques et de dispositifs de sécurité des données déjà en place.
La famille doit néanmoins procéder à une vérification préalable rigoureuse. Un « multi-family office » peut se présenter comme indépendant tout en étant détenu par une banque, un gestionnaire d’actifs ou un fournisseur de produits, ou en étant affilié ou lié commercialement à l’un d’entre eux. Il peut proposer des rapports d’investissement détaillés, mais n’offrir qu’un soutien limité en matière de gouvernance familiale. Il peut recourir à l’intelligence artificielle en interne sans disposer pour autant de politiques bien établies à l’égard de ses clients.
Voici quelques questions utiles : quels outils d'IA le cabinet utilise-t-il, sur quelles données et sous la supervision de qui ? Les documents des clients sont-ils traités par des prestataires tiers ? La famille peut-elle refuser certaines utilisations ? Comment les résultats sont-ils vérifiés ? À qui appartiennent les données ? Tous les dossiers peuvent-ils être exportés si la famille quitte le cabinet ?
Un « multi-family office » ne doit pas être choisi uniquement pour sa discrétion et sa réputation. Il doit être choisi pour ses compétences opérationnelles.
Quand un « single-family office » devient rationnel
Le recours à un « family office » unique devient particulièrement intéressant lorsque la famille présente une certaine envergure, une certaine complexité et un besoin à long terme d’un contrôle dédié. Cela peut survenir à la suite d’une cession d’entreprise majeure, mais l’argument le plus convaincant ne réside pas simplement dans la nouvelle liquidité. Il s’agit plutôt de la combinaison des actifs, des personnes, des juridictions et des décisions.
Une famille comptant plusieurs branches, gérant des entreprises, des investissements privés, des structures philanthropiques, un patrimoine immobilier, des dettes, des questions de sécurité et un plan de succession en cours d’élaboration, peut tirer profit d’une équipe interne qui travaille quotidiennement avec les informations de la famille. Cette équipe peut préserver la mémoire institutionnelle, coordonner les conseillers, contrôler l’accès aux données et développer des solutions technologiques adaptées aux besoins réels de la famille, plutôt que de se contenter d’un modèle de service générique.
Le coût peut être considérable. Le personnel, les systèmes, la cybersécurité, les assurances, les locaux, les conseillers externes et les missions de gouvernance peuvent transformer un family office en une institution permanente. Cela peut se justifier, mais uniquement si le family office permet de réduire les risques et d’améliorer la prise de décision. Un family office dédié à une seule famille qui se transforme simplement en une bureaucratie privée a manqué à sa mission.
L'IA peut améliorer la rentabilité d'un « single-family office » allégé en automatisant l'examen des documents courants, le suivi des tâches et la préparation des rapports. Mais plus l'équipe est réduite, plus il est important de mettre en place des contrôles. Un collaborateur compétent utilisant des outils puissants sans contrôle adéquat peut générer autant de risques que de gains d'efficacité.
La cybersécurité et l'externalisation constituent désormais des enjeux majeurs en matière de gouvernance
Un family office détient des informations qui peuvent présenter un intérêt pour des criminels, des concurrents commerciaux, des parties adverses dans un litige ou des opportunistes. Les coordonnées bancaires, les passeports, les documents relatifs aux fiducies, les registres de résidence, les inventaires d'œuvres d'art, les adresses des biens immobiliers, les relevés d'investissement et la correspondance privée ne constituent pas de simples données commerciales.
La mise en œuvre de l'IA rend d'autant plus nécessaire la compréhension des flux de données. Un family office doit savoir si les outils sont hébergés en Suisse, dans l'Union européenne, aux États-Unis ou ailleurs ; si les données sont chiffrées ; si les requêtes et les résultats sont conservés ; si les employés d'un fournisseur peuvent accéder aux données des clients ; quels sous-traitants interviennent ; et comment la suppression des données est gérée.
La famille doit également tenir compte des « deepfakes », de l'usurpation d'identité et de la fraude aux paiements. Si la voix d'un membre clé de la famille peut être clonée, les processus d'autorisation des paiements reposant sur des appels informels ou des messages vocaux perdent de leur efficacité. L'IA n'est pas seulement un outil de productivité. Elle fait également partie de l'environnement de menaces.
Les contrôles de base ne sont pas très prestigieux, mais ils sont essentiels : vérification des appels de confirmation de paiement, double validation des virements, accès restreint aux documents sensibles, gestion des mots de passe, sécurité des appareils, formation du personnel et procédures d’escalade claires. Un family office incapable de gérer ces contrôles ne devrait pas se précipiter pour adopter des outils d’IA avancés.
La prochaine génération s'attendra à des systèmes plus performants
Les plus jeunes membres de la famille sont susceptibles d'être moins tolérants face à des rapports lents et peu clairs ainsi qu'à une administration trop axée sur le papier. Ils peuvent s'attendre à disposer de documents consultables, de tableaux de bord numériques, d'explications plus rapides et d'une formation plus interactive concernant le patrimoine familial.
Cette attente est légitime, mais elle doit être canalisée avec prudence. Un membre de la nouvelle génération devrait pouvoir comprendre la structure du patrimoine familial sans pour autant avoir un accès illimité à tous les documents sensibles. Un conseil de famille peut utiliser des notes d’information générées par l’IA pour préparer les discussions, mais ces notes ne doivent pas se substituer à des conseils formels. Un tableau de bord numérique peut favoriser l’engagement, mais il ne doit pas transformer le patrimoine en un tableau d’affichage actualisé en permanence.
Le family office doit donc définir les droits d'accès à l'information. Qui a accès au patrimoine total ? Qui a accès aux informations au niveau des branches ? Qui a accès aux performances des investissements, mais pas aux documents juridiques ? Qui reçoit les supports pédagogiques ? Qui peut poser des questions au système ? Qui peut télécharger des données ?
Le family office de demain ne se contentera pas de donner à tout le monde accès à tout. Il fournira les informations pertinentes à la bonne personne, dans le bon contexte.
Construire le système d'exploitation minimal viable
L'approche la plus judicieuse consiste à procéder par étapes.
Commencez par établir le tableau récapitulatif du patrimoine et de la structure juridique. Recensez les actifs, les propriétaires, les conseillers, les documents, les passifs, les devises, les conditions de liquidité et les obligations futures.
Deuxièmement, définissez les pouvoirs de décision. Déterminez qui approuve les investissements, qui autorise les paiements, qui peut donner des instructions aux conseillers, qui reçoit les rapports et comment les litiges familiaux sont portés à un niveau supérieur.
Troisièmement, mettez en place une gouvernance des données. Identifiez la source de référence pour chaque catégorie d'informations, définissez les autorisations, consignez les ajustements manuels et créez une piste d'audit.
Quatrièmement, introduisez la technologie de manière sélective. Commencez par les rapports, la gestion des documents et les flux de travail avant d'adopter des fonctions d'IA plus avancées.
Cinquièmement, rédigez la politique relative à l'IA. Précisez les outils autorisés, les données interdites, les exigences en matière de vérification humaine, la conservation des données et les obligations de diligence raisonnable vis-à-vis des fournisseurs.
Sixièmement, réexaminer chaque année le modèle de fonctionnement. À mesure que la famille change de domicile, vend des actifs, accueille des héritiers majeurs ou développe ses activités philanthropiques, la structure doit s'adapter en conséquence.
Cette démarche peut sembler plus longue que l'achat immédiat d'un système. Elle s'avère généralement plus rapide à long terme, car elle évite de développer une technologie en se fondant sur des incertitudes.
À quoi ressemble la qualité ?
Un système de gestion de family office bien conçu ne submerge pas la famille de rapports supplémentaires. Il lui apporte moins de réponses, mais de meilleure qualité.
Le directeur peut consulter les liquidités disponibles sans avoir à contacter trois conseillers. Le comité d'investissement peut avoir une vue d'ensemble de l'exposition répartie entre les différentes banques et structures. Les héritiers peuvent être informés sans se voir accorder un accès inapproprié. Les conseillers savent qui est habilité à leur donner des instructions. Les documents sensibles sont conservés en toute sécurité. Les outils d'intelligence artificielle sont utilisés lorsqu'ils permettent réellement de gagner du temps, mais leurs résultats sont examinés avant d'influencer les décisions.
Un tel système peut s'inscrire dans le cadre d'un « family office » monofamilial, d'un « family office » multifamilial ou d'une structure virtuelle rigoureusement organisée. La forme importe moins que la norme.
Les familles les mieux placées pour tirer parti de l'IA ne seront pas celles qui achèteront les outils les plus récents en premier. Ce seront celles qui savent ce dont elles disposent, d'où proviennent les données, qui peut y accéder et qui reste responsable lorsque la technologie fournit une réponse.
En Suisse, comme ailleurs, le family office prêt pour l'avenir n'est pas celui qui est le plus automatisé. C'est celui dont les informations sont suffisamment bien gérées pour permettre une automatisation sélective.
