¿Qué cambia cuando una «family office» empieza a gestionar capital externo?
Una plataforma de inversión familiar creada en torno a una sola familia opera bajo un conjunto de presiones diferente al de un gestor de activos que presta servicio a clientes ajenos a la familia. La familia puede tolerar posiciones concentradas, aceptar períodos de tenencia prolongados, respaldar estrategias de inversión vinculadas a sus valores y evaluar el rendimiento en función de objetivos que los externos nunca llegan a conocer. Una vez que los inversores externos entran en la estructura, esas preferencias deben coexistir con mandatos independientes, requisitos de información y obligaciones legales.
La familia Brenninkmeijer es un ejemplo actual. A través de COFRA, la familia propietaria de C&A ha creado una organización de inversión que abarca la gestión de activos, el capital riesgo y el sector inmobiliario. Anthos Fund & Asset Management, que gestiona el patrimonio tanto de la oficina familiar como de inversores externos, forma ahora parte de una estrategia de crecimiento más amplia. COFRA ha manifestado su ambición de aumentar los activos gestionados de unos 35 000 millones de euros a 70 000 millones de euros atrayendo a otras oficinas familiares, fundaciones y grandes inversores.
Anthos no es la propia oficina familiar de los Brenninkmeijer, sino la gestora de activos que presta servicio a la familia y a clientes externos. Es importante saberlo porque la organización ya va más allá del modelo tradicional de oficina familiar única. En 2022, Anthos abrió su plataforma de inversión a propietarios de activos externos tras décadas gestionando el capital vinculado a la familia Brenninkmeijer y a sus organizaciones asociadas.
En su siguiente fase se muestra lo que ocurre cuando una infraestructura de inversión creada en torno a una familia se convierte en una empresa comercial.
Los cambios de escala y la economía
Las family offices son organizaciones cuyo funcionamiento resulta costoso. El personal de inversión, los sistemas de información, los trámites jurídicos, el cumplimiento normativo, la diligencia debida y el acceso a gestores especializados conllevan todos ellos costes fijos. Campden Wealth calculó que los costes operativos medios anuales ascienden a unos US$2,6 millones para las family offices europeas con activos inferiores a US$500 millones, 4,2 millones de US$ para aquellas con activos entre 500 millones y 1.000 millones de US$, y 10,1 millones de US$ para las oficinas con más de 1.000 millones de US$.
La carga de los costes se reduce considerablemente a medida que aumentan los activos. Campden estimó los costes operativos en unos 105 puntos básicos para las oficinas más pequeñas y en 36 puntos básicos para las más grandes. Por lo tanto, una familia que ya paga por una infraestructura de inversión institucional tiene un motivo económico para canalizar más activos a través de ella.
La entrada de capital externo vuelve a cambiar la ecuación, ya que los activos adicionales generan ingresos por comisiones. El personal, los sistemas y las relaciones con los gestores ya no están al servicio exclusivo del propietario. La familia comienza a comercializar el acceso a una entidad de inversión que ya existe.
El mercado potencial también ha crecido. Deloitte estimó que en 2024 habría unas 8.030 family offices independientes en todo el mundo, frente a las 6.130 de 2019, con unos activos gestionados totales de aproximadamente US$3,1 billones de dólares. Deloitte prevé que esa cifra alcance unos $5,4 billones de dólares estadounidenses para 2030.
Por lo tanto, cada vez hay más patrimonio familiar en manos de entidades de inversión especializadas que necesitan gestores, acceso al mercado privado, infraestructura de información y conocimientos especializados. Las gestoras de activos respaldadas por familias compiten ahora por ese capital junto a los bancos, las gestoras de activos tradicionales y las oficinas multifamiliares.
Un propietario se convierte en varios clientes
Una «family office» responde, en última instancia, a un único sistema de propiedad, incluso cuando existen desacuerdos entre varias generaciones y ramas de la familia. Los clientes externos aportan intereses económicos distintos.
Imagina que el equipo de inversiones encuentra una operación privada con un margen de 250 millones de euros. La familia fundadora quiere 200 millones de euros y los clientes externos, otros 150 millones. El comité de inversiones ya no solo tiene que tomar una decisión de inversión. Alguien tiene que decidir cómo se reparte la asignación, si se da prioridad a la familia y si todos los clientes invierten en las mismas condiciones.
La escasa capacidad de los fondos plantea el mismo problema. Lo mismo ocurre con las coinversiones, las operaciones de liquidez y el acceso a gestores especializados.
El propietario de una empresa familiar podría aceptar un acceso preferencial como parte de su condición de propietario. Un cliente externo que paga comisiones de gestión espera que el gestor le explique cómo funcionan las asignaciones antes de que surja un conflicto. Las políticas formales sustituyen a las suposiciones que antes dependían de las relaciones personales.
Anthos ya tiene en cuenta las diferencias entre los activos propios y los mandatos segregados de los clientes en su marco de inversión responsable. Los mandatos segregados conllevan sus propios requisitos, exclusiones y objetivos de inversión. Por lo tanto, una organización que gestiona capital ajeno deja de tratar la cartera como un único fondo común regido por un único conjunto de preferencias.
El rendimiento necesita un lenguaje común
Las familias rara vez definen el éxito de una inversión basándose únicamente en la rentabilidad. Una familia puede estar dispuesta a asumir una gran exposición a un sector que conoce bien. Otra puede aceptar una rentabilidad esperada menor en inversiones que se ajusten a principios religiosos o medioambientales. Un fundador puede conservar acciones de una empresa por motivos estratégicos o emocionales, a pesar del riesgo de concentración.
Los inversores externos aportan sus propios objetivos. El consejo de administración de una fundación debe evaluar si el gestor ha cumplido con su mandato. Un cliente de una «family office» podría comparar a Anthos con otros gestores. Un inversor institucional necesita un análisis de la atribución del rendimiento, una medición del riesgo y decisiones de inversión documentadas.
Esas exigencias modifican el comportamiento interno. Los equipos de inversión tienen que explicar por qué existe una estrategia, qué nivel de riesgo conlleva, qué índice de referencia le corresponde y en qué condiciones la organización se retira de la inversión. Las preferencias históricas ya no constituyen una justificación suficiente.
El escrutinio institucional también pone de manifiesto las prácticas deficientes. En ocasiones, las familias mantienen a determinados gestores, estructuras o distribuciones de activos simplemente porque así lo decidieron las generaciones anteriores. Los clientes externos no tienen por qué aceptar el historial como base para sus decisiones de inversión.
Por lo tanto, la presentación de informes pasa a formar parte de la gestión de inversiones, en lugar de constituir una capa administrativa que la rodea. La organización debe demostrar cómo las decisiones generaron rentabilidades, pérdidas y riesgos en la cartera.
La captación de activos añade un segundo objetivo
Una oficina de inversión familiar se dedica a gestionar el capital. Un gestor de activos comerciales, por su parte, también debe atraer y fidelizar a los clientes.
Supongamos que una estrategia de inversión tiene un margen de 2.000 millones de euros antes de que el capital adicional empiece a mermar la rentabilidad o a limitar el acceso a operaciones atractivas. El equipo de inversión quiere detenerse en los 2.000 millones de euros. La organización comercial obtiene más ingresos si los activos alcanzan los 3.000 millones de euros.
El diseño de productos empieza a presentar las mismas dificultades. Los clientes suelen preferir estrategias que se ajusten a categorías de asignación y formatos de información que les resulten familiares. Es posible que una familia haya acumulado parte de su patrimonio mediante carteras concentradas, inversiones privadas poco habituales o períodos de tenencia muy prolongados. Esas inversiones resultan más difíciles de integrar en un producto destinado a clientes externos.
Las prioridades de contratación también cambian. Una plataforma que preste servicio a una sola familia necesita especialistas en inversiones. Una plataforma que comercialice mandatos también necesita recursos en materia de informes para clientes, cumplimiento normativo, distribución, gestión de relaciones y asuntos jurídicos.
La elección del equipo directivo de Anthos refleja esa orientación institucional. Ronald Wuijster, nombrado director ejecutivo en 2026, dirigió anteriormente la división de inversiones de la gestora de pensiones neerlandesa APG. APG gestionaba unos 600 000 millones de euros. Por lo tanto, el objetivo de COFRA, de unos 70 000 millones de euros, sitúa a Anthos bajo la dirección de un director ejecutivo que pasó años en una organización casi un orden de magnitud mayor.
Este nombramiento aporta experiencia en un entorno en el que los mandatos de inversión, la gobernanza, la presentación de informes y las obligaciones para con los clientes forman parte de la gestión diaria de la cartera.
El capital externo también mejora la disciplina
La comercialización no debilita automáticamente el modelo familiar. Los clientes externos suelen obligar a una entidad de inversión a ser más precisa.
Un gestor que preste servicio a inversores independientes necesita normas de asignación claras, límites de riesgo formales, una presentación de informes más rigurosa y procesos de inversión documentados. Además, un mayor volumen de activos permite contar con equipos de especialistas más amplios, mejores sistemas y acceso a gestores que una sola familia podría tener dificultades para justificar solo por motivos de coste.
COFRA expuso parte de este razonamiento en términos similares cuando Anthos abrió la plataforma a otros propietarios de activos. La puesta en común de capital genera economía de escala, mientras que colaborar con inversores externos expone a la organización a las prácticas de inversión de otras instituciones.
La familia fundadora también se beneficia de un escrutinio que no se impuso a sí misma. Los clientes externos preguntan por qué existe un mandato, cómo se compara la rentabilidad con otras alternativas y si una cartera sigue ajustándose al objetivo fijado. Esas preguntas obligan a los gestores a separar las convicciones de inversión de los hábitos heredados.
Las ventajas desaparecen si el crecimiento comercial empieza a prevalecer sobre la disciplina de inversión. Una gestora respaldada por una familia que capta activos más rápido de lo que sus estrategias pueden absorberlos ha recreado uno de los conflictos habituales del sector de la gestión de activos dentro de una organización creada originalmente para evitar las presiones comerciales a corto plazo.
La titularidad y las obligaciones del cliente deben estar claramente delimitadas
Una gestora de activos respaldada por una familia lleva el apellido, el capital y la trayectoria de esta, al tiempo que presta servicio a inversores cuyos intereses son independientes de los del propietario.
Los clientes deben saber si invierten junto con la familia, si contratan a una gestora de activos independiente propiedad de la familia o si se incorporan a una estructura en la que el capital familiar recibe un trato diferente. Las comisiones, las normas de asignación, los derechos de voto, la liquidez y el acceso a las inversiones dependen todos de esa respuesta.
La familia fundadora también debe decidir qué espera de la empresa. Los ingresos por comisiones constituyen un objetivo. La mejora de la infraestructura para la gestión del capital propio de la familia, otro. La creación de una gestora de activos independiente supone un tercer objetivo.
Anthos muestra hasta dónde puede llegar el modelo. COFRA pretende duplicar los activos gestionados hasta alcanzar los 70 000 millones de euros, al tiempo que mantiene la organización de inversión vinculada a la familia Brenninkmeijer. Las family offices externas, las fundaciones y las instituciones pasan a ser clientes, en lugar de participantes en la propia estructura de gobierno de la familia.
Por lo tanto, la organización tiene que desempeñar dos funciones a la vez. Sigue siendo propiedad de una familia, es portadora de la historia de esta y, a menudo, invierte junto a ella, al tiempo que tiene obligaciones profesionales para con los clientes, cuyo capital persigue objetivos distintos.
El capital externo no solo amplía la base de activos. Obliga a la familia a decidir qué privilegios corresponden a los propietarios y qué normas se aplican por igual a todos los inversores.
Lo que las family offices deben tener en cuenta antes de aceptar capital externo
Establece las reglas de asignación antes de que se produzca el primer conflicto. Decide cómo se reparten las operaciones privadas, la capacidad de los fondos y las coinversiones entre el capital familiar y los clientes externos.
Hay que diferenciar los privilegios de propiedad del trato que se da a los clientes. Puede que la familia sea la propietaria del gestor, pero los clientes que pagan necesitan condiciones claras en cuanto a comisiones, acceso, liquidez, derechos de voto y oportunidades de inversión.
Define la capacidad de cada estrategia. La captación de activos debería detenerse cuando el capital adicional empiece a mermar la rentabilidad prevista o el acceso a las operaciones.
Poner por escrito lo que antes se daba por sentado de manera informal. Establecer por escrito los mandatos, los parámetros de referencia, los límites de riesgo, las exclusiones, las normas de salida y los criterios de información, en lugar de basarse en los antecedentes familiares o las relaciones personales.
Hay que estructurar la organización comercial en función de la estrategia de inversión, y no al revés. Los objetivos de distribución, el diseño de los productos y la demanda de los clientes no deberían obligar al equipo de inversión a destinar más capital del que una estrategia puede absorber.
Recurrir a una evaluación externa para mejorar la plataforma de inversión de la propia familia. La presentación de informes a los clientes, la atribución del rendimiento, el cumplimiento normativo y la gobernanza pueden sacar a la luz prácticas que han perdurado principalmente porque nadie las había cuestionado.
Decide en qué te quieres convertir como empresa. Una familia debe saber si dispone de capital externo para financiar su propia infraestructura de inversión, generar ingresos por comisiones o crear una gestora de activos independiente. Cada uno de estos objetivos conlleva decisiones diferentes en materia de contratación, gobernanza y crecimiento.
