Was ändert sich, wenn ein Family Office beginnt, Fremdkapital zu verwalten?

Eine Familien-Anlageplattform, die auf eine einzige Familie ausgerichtet ist, steht unter anderen Belastungen als ein Vermögensverwalter, der nicht mit der Familie verbundene Kunden betreut. Die Familie kann konzentrierte Positionen tolerieren, lange Haltedauern akzeptieren, Anlagethemen unterstützen, die mit ihren Werten verbunden sind, und die Wertentwicklung anhand von Zielen beurteilen, die Außenstehenden niemals bekannt sind. Sobald externe Anleger in die Struktur eintreten, müssen diese Präferenzen mit separaten Mandaten, Berichtspflichten und gesetzlichen Verpflichtungen koexistieren.

Die Familie Brenninkmeijer liefert hierfür ein aktuelles Beispiel. Über COFRA hat die hinter C&A stehende Familie eine Investmentorganisation aufgebaut, die die Bereiche Vermögensverwaltung, Private Equity und Immobilien abdeckt. Anthos Fund & Asset Management, das sowohl für das Family Office als auch für externe Investoren Vermögenswerte verwaltet, ist nun Teil einer umfassenderen Wachstumsstrategie. COFRA hat das Ziel verkündet, das verwaltete Vermögen von rund 35 Milliarden Euro auf 70 Milliarden Euro zu steigern, indem weitere Family Offices, Stiftungen und Großinvestoren gewonnen werden.

Anthos ist nicht das Family Office der Familie Brenninkmeijer selbst, sondern der Vermögensverwalter, der neben externen Kunden auch die Familie betreut. Dies ist wichtig zu wissen, da die Organisation bereits über das traditionelle Modell eines Single-Family-Offices hinausgeht. Im Jahr 2022 öffnete Anthos seine Anlageplattform für externe Kapitalgeber, nachdem das Unternehmen jahrzehntelang das Kapital der Familie Brenninkmeijer und der mit ihr verbundenen Organisationen verwaltet hatte.

In der nächsten Phase wird deutlich, was passiert, wenn eine um eine Familie herum aufgebaute Investitionsinfrastruktur zu einem kommerziellen Unternehmen wird.

Größenänderungen – Die wirtschaftlichen Auswirkungen

Der Betrieb von Family Offices ist kostspielig. Anlageexperten, Berichtssysteme, juristische Dienstleistungen, Compliance, Due Diligence und der Zugang zu spezialisierten Vermögensverwaltern verursachen allesamt Fixkosten. Campden Wealth ermittelte durchschnittliche jährliche Betriebskosten von etwa 2,6 Millionen US$ für europäische Family Offices mit einem Vermögen von unter 500 Millionen US$, 4,2 Millionen US-Dollar für diejenigen mit einem Vermögen zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar sowie 10,1 Millionen US-Dollar für Family Offices mit einem Vermögen von über 1 Milliarde US-Dollar.

Die Kostenbelastung sinkt mit steigendem Vermögen deutlich. Campden schätzte die Betriebskosten für kleinere Büros auf rund 105 Basispunkte und für die größten auf 36 Basispunkte. Eine Familie, die bereits für die Infrastruktur institutioneller Anlagen bezahlt, hat daher einen wirtschaftlichen Anreiz, mehr Vermögen darüber abzuwickeln.

Fremdkapital verändert die Situation erneut, da zusätzliche Vermögenswerte Gebühreneinnahmen generieren. Mitarbeiter, Systeme und Beziehungen zu Managern dienen nicht mehr ausschließlich dem Eigentümer. Die Familie beginnt, Zugang zu einer bereits bestehenden Anlageorganisation zu verkaufen.

Auch der adressierbare Markt ist gewachsen. Deloitte schätzt, dass es im Jahr 2024 weltweit rund 8.030 Single-Family-Offices geben wird – gegenüber 6.130 im Jahr 2019 –, mit einem verwalteten Gesamtvermögen von rund US$3,1 Billionen. Deloitte geht davon aus, dass diese Zahl bis 2030 rund US$5,4 Billionen erreichen wird.

Ein größerer Teil des Familienvermögens wird daher von spezialisierten Anlagegesellschaften verwaltet, die Manager, Zugang zu privaten Märkten, eine Berichtsinfrastruktur und Fachwissen benötigen. Von Familien unterstützte Vermögensverwalter konkurrieren nun neben Banken, traditionellen Vermögensverwaltern und Multi-Family-Offices um dieses Kapital.

Aus einem Eigentümer werden mehrere Kunden

Ein Family Office untersteht letztendlich einem einzigen Eigentümersystem, selbst wenn sich mehrere Generationen und Familienzweige nicht einig sind. Externe Kunden bringen separate wirtschaftliche Interessen mit ein.

Stellen Sie sich vor, das Investmentteam findet eine private Transaktion mit einem Volumen von 250 Millionen Euro. Die Gründerfamilie möchte 200 Millionen Euro, und externe Kunden wünschen sich weitere 150 Millionen Euro. Der Investitionsausschuss steht nun nicht mehr nur vor einer Investitionsentscheidung. Es muss entschieden werden, wie die Mittel aufgeteilt werden, ob die Familie Vorrang erhält und ob alle Kunden zu identischen Konditionen investieren.

Die begrenzte Fondskapazität führt zu demselben Problem. Das Gleiche gilt für Koinvestitionen, Liquiditätsereignisse und den Zugang zu spezialisierten Managern.

Ein Familienunternehmer könnte einen bevorzugten Zugang als Teil seiner Eigentümerschaft akzeptieren. Ein externer Kunde, der Verwaltungsgebühren zahlt, erwartet vom Manager, dass dieser ihm die Funktionsweise der Mittelzuweisungen erläutert, bevor es zu einem Konflikt kommt. Formelle Richtlinien ersetzen Annahmen, die früher auf persönlichen Beziehungen beruhten.

Anthos berücksichtigt in seinem Rahmenwerk für verantwortungsbewusstes Investieren bereits die Unterschiede zwischen eigenen Vermögenswerten und getrennten Kundenmandaten. Separate Mandate unterliegen jeweils eigenen Anforderungen, Ausschlusskriterien und Anlagezielen. Ein Unternehmen, das Fremdkapital verwaltet, betrachtet das Portfolio daher nicht mehr als einen einzigen Geldpool, für den einheitliche Präferenzen gelten.

Leistung braucht eine gemeinsame Sprache

Familien messen den Erfolg einer Anlage selten allein an der Rendite. Die eine Familie könnte ein hohes Engagement in einer Branche in Kauf nehmen, mit der sie sich gut auskennt. Eine andere könnte geringere erwartete Renditen bei Anlagen akzeptieren, die mit religiösen oder ökologischen Grundsätzen im Einklang stehen. Ein Gründer könnte aus strategischen oder emotionalen Gründen trotz des Konzentrationsrisikos Anteile an einem Unternehmen behalten.

Externe Investoren verfolgen ihre eigenen Ziele. Ein Stiftungsvorstand muss beurteilen, ob der Vermögensverwalter sein Mandat erfüllt hat. Ein Family-Office-Kunde vergleicht Anthos möglicherweise mit anderen Vermögensverwaltern. Ein institutioneller Investor benötigt eine Performance-Attribution, Risikomessung und dokumentierte Anlageentscheidungen.

Diese Anforderungen verändern das interne Verhalten. Die Anlageteams müssen darlegen, warum eine Strategie verfolgt wird, wie hoch das damit verbundene Risiko ist, welche Benchmark dafür geeignet ist und unter welchen Bedingungen sich das Unternehmen aus dieser Strategie zurückzieht. Historische Präferenzen reichen als Begründung nicht mehr aus.

Eine institutionelle Überprüfung deckt zudem Schwachstellen auf. Familien halten manchmal an Managern, Strukturen oder Vermögensallokationen fest, weil frühere Generationen sich dafür entschieden haben. Externe Kunden haben keinen Grund, die Vergangenheit als Anlageprinzip zu akzeptieren.

Das Berichtswesen wird somit zu einem Bestandteil des Anlage Managements und ist nicht mehr nur eine administrative Ebene, die dieses umgibt. Die Organisation muss darlegen, wie Entscheidungen zu Erträgen, Verlusten und Portfoliorisiken geführt haben.

Das Sammeln von Vermögenswerten fügt ein zweites Ziel hinzu

Ein Family Investment Office dient der Vermögensverwaltung. Ein gewerblicher Vermögensverwalter muss darüber hinaus Kunden gewinnen und binden.

Angenommen, eine Anlagestrategie verfügt über Spielraum für 2 Milliarden Euro, bevor zusätzliches Kapital die Renditen schmälert oder den Zugang zu attraktiven Transaktionen einschränkt. Das Investmentteam möchte bei 2 Milliarden Euro Halt machen. Die Vertriebsorganisation erzielt jedoch höhere Einnahmen, wenn das Vermögen 3 Milliarden Euro erreicht.

Auch bei der Produktgestaltung entsteht eine ähnliche Spannung. Kunden bevorzugen oft Strategien, die in bekannte Anlagekategorien und Berichtsformate passen. Eine Familie hat möglicherweise einen Teil ihres Vermögens durch konzentrierte Beteiligungen, ungewöhnliche private Investitionen oder sehr lange Haltedauern aufgebaut. Diese Investitionen lassen sich nur schwer in ein Produkt für externe Kunden verpacken.

Auch die Prioritäten bei der Personalbeschaffung verschieben sich. Eine Plattform, die eine einzelne Familie betreut, benötigt Anlageexperten. Eine Plattform, die Mandate verkauft, benötigt darüber hinaus Ressourcen in den Bereichen Kundenberichterstattung, Compliance, Vertrieb, Kundenbeziehungsmanagement und Rechtsberatung.

Die Wahl der Führungsspitze bei Anthos spiegelt diese strategische Ausrichtung wider. Ronald Wuijster, der 2026 zum Vorstandsvorsitzenden ernannt wurde, leitete zuvor den Investmentbereich des niederländischen Rentenversicherers APG. APG verwaltete ein Vermögen von rund 600 Milliarden Euro. Angesichts des COFRA-eigenen Ziels von etwa 70 Milliarden Euro steht Anthos somit unter der Leitung eines Vorstandsvorsitzenden, der jahrelang in einer Organisation tätig war, die fast eine Größenordnung größer war.

Mit dieser Ernennung fließt Erfahrung aus einem Umfeld ein, in dem Anlagemandate, Unternehmensführung, Berichterstattung und Verpflichtungen gegenüber den Kunden fester Bestandteil des täglichen Portfoliomanagements sind.

Fremdkapital fördert zudem die Disziplin

Die Kommerzialisierung führt nicht automatisch zu einer Schwächung des Familienmodells. Externe Kunden zwingen eine Investmentgesellschaft oft dazu, präziser zu arbeiten.

Ein Vermögensverwalter, der für unabhängige Anleger tätig ist, benötigt klare Allokationsregeln, formelle Risikolimits, eine umfassendere Berichterstattung und dokumentierte Anlageprozesse. Ein größeres Vermögen ermöglicht zudem den Einsatz größerer Expertenteams, besserer Systeme und den Zugang zu Vermögensverwaltern, deren Beauftragung für eine einzelne Familie allein aus Kostengründen möglicherweise schwer zu rechtfertigen wäre.

COFRA stellte einen Teil dieser Argumentation in ähnlicher Weise dar, als Anthos die Plattform für andere Vermögensinhaber öffnete. Die Bündelung von Kapital schafft Skaleneffekte, während die Zusammenarbeit mit externen Investoren dem Unternehmen Einblicke in die Anlagepraktiken anderer Institutionen verschafft.

Die Gründerfamilie profitiert zudem von einer Überprüfung, die sie sich nicht selbst auferlegt hat. Externe Kunden fragen, warum ein Mandat besteht, wie sich die Wertentwicklung im Vergleich zu Alternativen darstellt und ob ein Portfolio noch mit dem erklärten Ziel übereinstimmt. Diese Fragen zwingen die Manager dazu, ihre Anlageüberzeugungen von überlieferten Gewohnheiten zu trennen.

Die Vorteile schwinden, wenn das geschäftliche Wachstum die Investitionsdisziplin in den Hintergrund drängt. Ein von einer Familie unterstützter Vermögensverwalter, der Vermögenswerte schneller akquiriert, als seine Strategien sie verarbeiten können, hat einen der typischen Konflikte der Vermögensverwaltungsbranche innerhalb einer Organisation nachgebildet, die ursprünglich darauf ausgelegt war, kurzfristigem geschäftlichem Druck zu entgehen.

Eigentumsverhältnisse und Pflichten des Mandanten erfordern eine klare Abgrenzung

Ein familiengeführter Vermögensverwalter trägt den Familiennamen, das Kapital und die Geschichte der Familie und steht gleichzeitig im Dienst von Anlegern, deren Interessen von denen des Eigentümers getrennt bleiben.

Kunden müssen wissen, ob sie gemeinsam mit der Familie investieren, einen unabhängig geführten, aber im Familienbesitz befindlichen Vermögensverwalter beauftragen oder sich auf eine Struktur einlassen, in der das Familienkapital anders behandelt wird. Gebühren, Allokationsregeln, Stimmrechte, Liquidität und der Zugang zu Anlagen hängen alle von dieser Antwort ab.

Die Gründerfamilie muss zudem entscheiden, was sie sich vom Unternehmen verspricht. Gebühreneinnahmen stellen ein Ziel dar. Eine bessere Infrastruktur für das eigene Kapital der Familie ist ein weiteres. Der Aufbau eines eigenständigen Vermögensverwalters ist ein drittes.

Anthos zeigt, wie weit das Modell reichen kann. COFRA will das verwaltete Vermögen auf 70 Milliarden Euro verdoppeln und dabei die Anlagestruktur weiterhin mit der Familie Brenninkmeijer verknüpft halten. Externe Family Offices, Stiftungen und Institutionen werden zu Kunden und sind nicht mehr Teil der familieninternen Führungsstruktur.

Das Unternehmen muss daher zwei Aufgaben gleichzeitig erfüllen. Es befindet sich nach wie vor im Familienbesitz, trägt die Geschichte der Familie fort und investiert oft gemeinsam mit ihr, während es gleichzeitig berufliche Verpflichtungen gegenüber Kunden hat, deren Kapital mit ganz anderen Zielen verbunden ist.

Externes Kapital bewirkt mehr als nur eine Vergrößerung der Vermögensbasis. Es zwingt die Familie dazu, zu entscheiden, welche Vorrechte mit dem Eigentum verbunden sind und welche Regeln für alle Investoren gleichermaßen gelten.

Was Family Offices beachten müssen, bevor sie Fremdkapital aufnehmen

Legen Sie die Zuweisungsregeln vor dem ersten Konflikt fest. Legen Sie fest, wie sich die wenigen privaten Transaktionen, die Fondskapazität und die Koinvestitionen zwischen Familienkapital und externen Kunden aufteilen.

Trenne Eigentumsrechte von der Kundenbetreuung. Die Familie mag zwar Eigentümerin des Fondsmanagers sein, doch zahlende Kunden benötigen klare Bedingungen hinsichtlich Gebühren, Zugang, Liquidität, Stimmrechten und Anlagemöglichkeiten.

Legen Sie die Kapazität jeder Strategie fest. Die Kapitalbeschaffung sollte dort enden, wo zusätzliches Kapital die erwarteten Renditen oder den Zugang zu Transaktionen beeinträchtigt.

Das, was bisher informell verstanden wurde, formalisieren. Legen Sie Vorgaben, Benchmarks, Risikolimits, Ausschlüsse, Ausstiegsregeln und Berichtsstandards schriftlich fest, anstatt sich auf die Familiengeschichte oder persönliche Beziehungen zu verlassen.

Die Vertriebsorganisation sollte sich an der Anlagestrategie orientieren, nicht umgekehrt. Vertriebsziele, Produktgestaltung und Kundennachfrage sollten das Anlageteam nicht dazu zwingen, mehr Kapital einzusetzen, als eine Strategie aufnehmen kann.

Nutzen Sie die externe Überprüfung, um die eigene Anlageplattform der Familie zu verbessern. Kundenberichterstattung, Leistungszuordnung, Compliance und Unternehmensführung können Praktiken aufdecken, die vor allem deshalb fortbestanden haben, weil niemand sie in Frage gestellt hat.

Entscheiden Sie, was aus dem Unternehmen werden soll. Eine Familie muss wissen, ob externes Kapital zur Verfügung steht, um die eigene Anlageinfrastruktur zu finanzieren, Gebühreneinnahmen zu generieren oder einen eigenständigen Vermögensverwalter aufzubauen. Jedes dieser Ziele führt zu unterschiedlichen Entscheidungen in Bezug auf Personal, Unternehmensführung und Wachstum.