Eine Stiftung kann das Vermögen sichern und falsche Entscheidungen verhindern

Deutschland hat im Jahr 2025 eine aufschlussreiche Schwelle überschritten. Es wurden mehr Stiftungen zum Schutz von Privatvermögen gegründet als zu gemeinnützigen Zwecken. Die Vermögenssicherung hat sich von einer speziellen Planungstechnik zu einer gängigen Reaktion auf Liquiditätsereignisse, Nachfolgeprobleme und die Angst vor künftiger Instabilität entwickelt.

Der Zeitpunkt ist entscheidend. Ein Gründer, der sein Unternehmen mit Anfang vierzig verkauft und mehrere zehn Millionen in bar erhält, steht unmittelbar vor einem Planungsproblem. Die Kinder gehen möglicherweise noch zur Grundschule. Steuerberater, Rechtsanwälte und andere Unternehmer beginnen bereits, über Stiftungen, Holdingstrukturen und ausländische Rechtsordnungen zu diskutieren, noch bevor die Familie weiß, wo diese Kinder leben werden, welchen Beruf sie wählen werden oder wie sie mit dem Vermögen umgehen werden.

Eine Stiftung klärt Eigentumsfragen zügig. Zudem legt sie Regelungen hinsichtlich Kontrolle, Zugriff und Zweck fest, die unter Umständen jahrzehntelang gültig bleiben.

Schutz beginnt damit, die Kontrolle abzugeben

Gründer konzentrieren sich oft zunächst auf Steuer- und Vermögensschutz. Wem gehört das Kapital? Welche Ansprüche bleiben außerhalb der Struktur? Welche Rechtsordnung bietet den bevorzugten rechtlichen Rahmen? Wie beurteilt die Steuerbehörde die Übertragung?

Die deutschen Vorschriften verdeutlichen diesen Zielkonflikt. Ein Gründer, der die Kontrolle über eine ausländische Stiftung behält, muss möglicherweise weiterhin die Erträge der Stiftung steuerlich zuweisen lassen. Eine Steuerentlastung setzt in der Regel eine echte Übertragung der Entscheidungsbefugnis an den Stiftungsrat voraus. Die Übertragung des Vermögens kann zudem eine Schenkungssteuer von 30 bis 50 Prozent in der ungünstigsten Steuerklasse auslösen.

Der Gründer erlangt also Loslösung, indem er Macht abgibt.

Dieser Aspekt wird oft weniger beachtet als die Steuerberechnung. Ein Gründer, der 30 Millionen Euro in eine eigenständige Struktur einbringt, verfügt nicht mehr im gleichen praktischen Sinne wie zuvor über 30 Millionen Euro. Das Kapital unterliegt nun Regeln, Vorstandsbeschlüssen und Begünstigungsbestimmungen, die von anderen ausgelegt werden. Eine gut durchdachte Struktur beseitigt das Ermessen nicht. Sie verlagert es lediglich.

Stiftungen sichern sowohl Entscheidungen als auch Vermögen

Der Gründer legt mehr fest als nur eine Liste der Begünstigten. In den Stiftungsunterlagen wird geregelt, wer Unterstützung erhält, wann die Ausschüttungen beginnen, welche Zwecke förderungswürdig sind, wie die Treuhänder oder Vorstandsmitglieder die Mittel anlegen, ob ein Familienunternehmen unter Familienkontrolle bleibt und wie viel Entscheidungsbefugnis spätere Generationen erhalten.

Regeln, die für Kinder unter zehn Jahren geschrieben wurden, können sie möglicherweise noch mit 40 oder 50 bestimmen. Die Bildung liefert hierfür ein einfaches Beispiel. Ein Gründer, der Bildung fördern möchte, kann einen weit gefassten Zweck definieren und späteren Entscheidungsträgern Spielraum lassen, auf unterschiedliche berufliche Laufbahnen und Lebensumstände einzugehen. Ein Gründer, der einen engen Weg vorschreibt, macht eine persönliche Vorliebe zur Regel für Menschen, deren Fähigkeiten und Ambitionen noch unbekannt sind.

Ein eigenes Unternehmen bringt mehr Geld, aber auch mehr Risiken mit sich. Ein Gründer möchte möglicherweise verhindern, dass seine Nachkommen das Unternehmen zu schnell verkaufen. Dieselbe Regelung kann später jedoch einen Verkauf verhindern, wenn sich die Branchensituation verschlechtert, das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verliert oder die Familie nicht mehr über die nötigen Personen verfügt, um es weiterzuführen. Der ursprünglich gedachte Schutz wirkt sich dann nachteilig auf die Familie aus.

Das Umfeld verändert sich schneller als die Struktur

Liechtenstein zeigt, wie schnell Planungsannahmen veralten. Im Jahr 2008 gab es in dem Land mehr als 50.000 Stiftungen. Bis Ende 2025 waren davon weniger als 9.000 übrig geblieben. Steuerermittlungen, Änderungen des Stiftungsrechts und der automatische Austausch von Finanzinformationen haben das alte Modell, das auf Privatsphäre und Diskretion beruhte, weitgehend zunichte gemacht.

Familien, die Anfang der 2000er Jahre entsprechende Strukturen geschaffen hatten, hatten keinen Einfluss auf diese Veränderungen. Die Regierungen änderten die steuerliche Behandlung. Die Aufsichtsbehörden weiteten die Offenlegungspflichten aus. Internationale Rechnungslegungsstandards veränderten den Stellenwert der Vertraulichkeit.

Eine Stiftung, die für eine Laufzeit von 50 oder 100 Jahren gegründet wurde, wird mehrere rechtliche, steuerliche und politische Rahmenbedingungen durchlaufen. Auch die Familie selbst verändert sich. Nachkommen ziehen ins Ausland. Durch Eheschließungen wird die Familie mit neuen Rechtsordnungen verbunden. Begünstigte erhalten unterschiedliche steuerliche Ansässigkeiten. Eine Struktur, die auf ein bestimmtes rechtliches Umfeld zugeschnitten ist, führt zu Reibungspunkten, wenn sich das Familienleben an einen anderen Ort verlagert. Eine starre Ausgestaltung macht aus einer Annahme für das Jahr 2026 ein Problem für das Jahr 2056.

Familien schützen sich oft vor den Risiken, die sie bereits kennen

Unternehmer neigen dazu, sich vor sichtbaren Gefahren zu schützen, weil diese Gefahren einen Namen haben. Scheidung. Gläubiger. Steuern. Erbschaftsstreitigkeiten. Kinder, die zu viel Geld ausgeben. Ein erzwungener Verkauf des Familienunternehmens.

Die Stiftung selbst birgt eine Reihe weiterer Risiken. Treuhänder können einen Vermögenswert noch lange halten, nachdem die Investitionsgrundlage bereits geschwächt ist. Die Begünstigten bleiben möglicherweise von einem Vorstand abhängig, ohne nennenswerten Einfluss auf Entscheidungen zu haben, die ihr Leben betreffen. Familienmitglieder streiten sich möglicherweise jahrelang darüber, ob ein Gründer eine Regel wörtlich gemeint hat oder lediglich ein bestimmtes, damals bestehendes Problem verhindern wollte.

Eine Familie kann auch Kapital erhalten, das keinem definierten Zweck mehr dient. Angenommen, eine Stiftung wächst über mehrere Jahrzehnte hinweg von 50 Millionen Euro auf 120 Millionen Euro an, während Ausschüttungen streng begrenzt bleiben. Auf dem Papier sieht die Struktur erfolgreich aus. Dennoch könnte die Familie unternehmerische Projekte, Bildungsmaßnahmen, Wohnraumförderung oder philanthropisches Engagement abgelehnt haben, weil in der Führungskultur der Kapitalerhalt selbst als Ziel betrachtet wurde. Eine größere Bilanzsumme bedeutet nicht automatisch eine bessere Vermögensverwaltung.

Liquiditätsereignisse fördern eine verfrühte Dauerhaftigkeit

Der Verkauf eines Unternehmens ist mit einer besonders heiklen Phase verbunden. Der Erlös fließt auf einen Schlag. Berater benötigen Anweisungen. Steuerfristen laufen ab. Der Gründer wechselt von der Leitung eines operativen Unternehmens hin zum Besitz von Finanzvermögen im Wert von mehreren zehn Millionen.

Die Familie verfügt über weitaus weniger Informationen über die Zukunft, als der Planungsprozess vermuten lässt. Kinder im Alter von acht und zehn Jahren können ihre zukünftige Beziehung zum Familienvermögen noch nicht definieren. Der Gründer weiß nicht, wo sie leben werden, ob sie im Familienunternehmen arbeiten, eigene Unternehmen gründen oder Abstand zum Familienvermögen gewinnen wollen.

Doch möglicherweise sind in rechtlichen Dokumenten bereits Rechte, Einschränkungen und Verteilungsregeln für diese zukünftigen Erwachsenen festgelegt. Der Druck, das Geld zu sichern, verwandelt Unsicherheit in dauerhafte Regelung.

Die Absicht des Gründers erfordert einen Zeithorizont

Die Absicht des Gründers verdient Schutz, wenn dieser den Zweck festlegt. Die Bereitstellung von Kapital für künftige Generationen stellt einen Zweck dar. Die Vorgabe, einen bestimmten Vermögenswert über Generationen hinweg zu halten, stellt hingegen eine Investitionsentscheidung dar.

Die Förderung der Bildung ist ein Ziel. Die Festlegung eines anerkannten Karrierewegs ist eine persönliche Entscheidung. Der Schutz eines Familienunternehmens vor einem übereilten Verkauf ist ein Ziel der Unternehmensführung. Die Forderung nach dauerhaftem Familienbesitz nimmt dem Vorstand die Möglichkeit, zu reagieren, wenn der Besitz aus wirtschaftlicher Sicht nicht mehr gerechtfertigt ist.

Familien müssen entscheiden, welche Vorgaben ein Leben verdienen, das länger ist als das des Gründers. Dieser Unterschied ist von Bedeutung, da Stiftungen oft alle überdauern, die an der ursprünglichen Planung beteiligt waren.

Die Unternehmensführung steht über der Rechtsform

Familien widmen oft mehr Zeit der Entscheidung zwischen einer Stiftung, einem Trust, einer Holdinggesellschaft oder einer Personengesellschaft als der Frage, wer diese Einrichtung in 20 Jahren leiten wird. Die Nachfolge im Vorstand verdient ebenso viel Aufmerksamkeit.

Wer ernennt den nächsten Stiftungsrat nach dem Tod des Stifters? Wer entlässt ein Mitglied, das seine Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllt? Bei welchen Entscheidungen muss die Familie mitentscheiden? Wie viele Informationen erhalten die Begünstigten? Wer schlichtet Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Stiftungsrat und der Familie?

Manche Strukturen ernennen Treuhänder. Andere greifen auf Familienräte, Begünstigtenausschüsse oder Gremien zurück, in denen unabhängige Fachleute und Familienvertreter zusammenwirken. Die Entscheidungsbefugnis in Anlagefragen kann getrennt von der Entscheidungsbefugnis in Verteilungsfragen liegen. Wichtige Entscheidungen erfordern oft höhere Genehmigungsschwellen als routinemäßige Portfolioänderungen.

Die Rechtsform allein gibt auf keine dieser Fragen eine Antwort. Ein Gründer, der künftigen Begünstigten keine Rolle einräumt, überträgt mehr Befugnisse an Fachleute, die die Familie möglicherweise gar nicht kennen. Den Begünstigten uneingeschränkte Befugnisse zu gewähren, schwächt die Schutzmechanismen, die die Schaffung dieser Struktur ursprünglich gerechtfertigt haben. Gute Unternehmensführung verteilt Macht, anstatt so zu tun, als würde sie diese beseitigen.

Überprüfungen in langfristige Strukturen integrieren

Eine Stiftung, die über Generationen hinweg Bestand hat, benötigt geplante Zeitpunkte zur Neubewertung. Anlagebeschränkungen sollten überprüft werden, wenn sich Märkte oder Branchen verändern. Ausschüttungsrichtlinien, die für kleine Kinder festgelegt wurden, sollten erneut geprüft werden, wenn die Begünstigten erwachsen werden. Eine Änderung des Steuerrechts oder des Familienwohnsitzes kann eine Umstrukturierung rechtfertigen. Der Tod oder die Geschäftsunfähigkeit eines wichtigen Vorstandsmitglieds sollte einen festgelegten Nachfolgeprozess auslösen und nicht zu einer improvisierten Suche führen.

Familien können zentrale Bestimmungen stärker absichern als routinemäßige Entscheidungen. Eine Änderung der Begünstigtengruppe, die Auflösung der Stiftung oder der Verkauf einer kontrollierenden Familienbeteiligung erfordern möglicherweise eine höhere Genehmigungsschwelle. Die Portfolioallokation, die Auswahl der Fondsmanager und gewöhnliche Ausschüttungen gehören zur täglichen Unternehmensführung. Die Struktur bietet weiterhin Schutz, ohne jede Entscheidung der Gründer als endgültig zu behandeln.

Behalte den Sinn im Blick, nicht jede Anweisung

Eine Stiftung funktioniert am besten, wenn sie Grundsätze bewahrt und späteren Entscheidungsträgern genügend Spielraum lässt, auf Entwicklungen zu reagieren, die der Gründer nicht mehr miterleben konnte. Langfristige Kaufkraft bietet einem Investitionsausschuss ein messbares Ziel. Eine dauerhafte Allokation in eine bestimmte Anlageklasse tut dies hingegen nicht.

Die Förderung der Bildung gibt künftigen Generationen die Möglichkeit, ihren eigenen Weg zu wählen. Eine eng gefasste Liste zugelassener Einrichtungen tut dies nicht. Eine verantwortungsvolle Führung eines Familienunternehmens gibt den Geschäftsführern Spielraum, je nach wirtschaftlicher Lage zu entscheiden, ob sie das Unternehmen behalten oder verkaufen. Ein dauerhaftes Eigentumsverhältnis nimmt diesen Entscheidungsspielraum weg, noch bevor künftige Geschäftsführer die Fakten kennen.

Kein Entwurfsprozess kann Unsicherheiten beseitigen. Ein Gründer im Jahr 2026 kennt weder das Steuerrecht von 2050 noch den wirtschaftlichen Wert der heutigen Vermögenswerte in drei Jahrzehnten noch das Leben seiner noch nicht geborenen Enkelkinder. Eine Stiftung sichert Vermögen, indem sie einschränkt, was zukünftige Generationen damit tun dürfen. Die Familie muss daher entscheiden, welche Einschränkungen dem Zweck des Vermögens dienen und welche lediglich die Annahmen des Gründers bewahren.