KPMG-Bericht über US-Familienunternehmen 2026: In Familienbesitz, professionell geführt

Die KPMG-Umfrage aus dem Jahr 2026 zeigt, dass sich US-amerikanische Familienunternehmen auf weniger Führungskräfte aus der Familie, mehr Holdinggesellschaften und einen verstärkten Einsatz von externem Management vorbereiten. Der Einsatz von KI ist bereits weit verbreitet. Im Bereich der Unternehmensführung gibt es noch einiges zu tun.

Fünfundsechzig Prozent der Unternehmen Laut dem „KPMG US Family Business Report 2026“ sind heute 34 Prozent der Unternehmen familiengeführte operative Betriebe. Bis 2035 rechnen die Befragten damit, dass dieser Anteil auf 28 Prozent sinken wird.

Das Eigentum geht nicht mit den Führungskräften der Familie verloren. Die Pläne der Befragten sehen zunehmend eine professionelle Unternehmensführung unter Aufsicht eines Familiengremiums vor – der Anteil steigt von 10 auf 21 Prozent. Der Anteil derjenigen, die mehrere Unternehmen über eine Holdinggesellschaft betreiben, steigt von 4 auf 19 Prozent. Weitere 17 Prozent gehen davon aus, neben einem diversifizierten Anlageportfolio ein operatives Unternehmen zu besitzen – im Vergleich zu 11 Prozent heute.

KPMG befragte 109 US-amerikanische Familienunternehmen und nicht Familienbüros. Dennoch geht aus der Umfrage hervor, dass Familien viele der Aufgaben übernehmen, für deren Wahrnehmung ein Familienbüro eigentlich zuständig ist. Sie behalten das Eigentum, während die Geschäftsführung außerhalb der Familie liegt, erweitern ihr Portfolio um Unternehmen und Finanzanlagen und trennen Entscheidungen über das Unternehmen von Entscheidungen über das Familienvermögen.

Familienbesitz bleibt bestehen. Die Familienführung hingegen nicht.

Nur 36 Prozent gehen davon aus, dass Familienmitglieder in den nächsten zehn Jahren die meisten Führungspositionen bekleiden werden. 35 Prozent erwarten, dass sich Familienmitglieder und Führungskräfte, die nicht zur Familie gehören, die Führungspositionen teilen werden, und 29 Prozent gehen davon aus, dass Außenstehende die meisten dieser Positionen bekleiden werden.

KPMG stellte zudem fest, dass Familien mit einem festgelegten Nachfolgeplan großes Vertrauen in die nächste Generation haben. 91 Prozent gaben an, die nächste Generation sei bereit. Insgesamt deuten die Zahlen darauf hin, dass viele Familien ihre Erben eher auf die Übernahme des Unternehmens als auf die Position des Geschäftsführers vorbereiten.

Ein Gesellschafter hat eine andere Aufgabe als ein Vorstandsvorsitzender. Sobald ein externes Führungskraft das Unternehmen leitet, müssen die Familienmitglieder wissen, wann sie eingreifen sollten und wann nicht. Sie stimmen über Angelegenheiten ab, die den Eigentümern vorbehalten sind, ernennen Vorstandsmitglieder und entscheiden, welches Maß an Verschuldung oder Übernahme-Risiko sie akzeptieren. Der Aufsichtsrat bewertet die Geschäftsführung. Die Führungskräfte leiten das Unternehmen.

Gründer übernehmen oft alle drei Rollen gleichzeitig und klären Meinungsverschiedenheiten persönlich. Diese Struktur lässt sich immer schwerer aufrechterhalten, wenn das Eigentum an Geschwister oder Cousins übergeht und professionelle Führungskräfte die tägliche Leitung übernehmen. Familien benötigen dann schriftliche Regeln für Entscheidungen, die zuvor allein vom Gründer getroffen wurden.

Die Holdinggesellschaft wird immer häufiger anzutreffen

Die Zahlen von KPMG für Holdinggesellschaften steigen schneller als bei fast jeder anderen Eigentumsform in der Umfrage: von derzeit 4 Prozent auf voraussichtlich 19 Prozent im Jahr 2035.

Eine Familie mit einem operativen Unternehmen verfügt über eine zentrale Stelle für Finanzinformationen. Kommt es noch zwei weitere Unternehmen, ein Anlageportfolio und mehrere Fonds auf dem Privatmarkt hinzu, kann niemand allein anhand der Unternehmensabschlüsse den Gesamtüberblick gewinnen.

Ein Vorstandsvorsitzender weiß, welche Ausgaben das produzierende Unternehmen plant. Eine Immobiliengesellschaft hat eigene Kredite aufgenommen. Die Privatbank hat Einblick in die bei diesem Institut gehaltenen Wertpapiere und Barmittel. Private-Equity-Manager wissen, wann ihre Fonds Kapitalabrufe vornehmen wollen. Keiner von ihnen ist dafür verantwortlich, zu entscheiden, ob die Familie über alle diese Beteiligungen hinweg über ausreichende Liquidität verfügt.

Die Entscheidung fällt, sobald Liquidität zur Verfügung steht. Das Stammunternehmen benötigt 20 Millionen CHF für eine Akquisition. Ein privater Fonds hat 5 Millionen CHF abgerufen. Die Familienaktionäre erwarten eine Ausschüttung. Die Märkte sind eingebrochen, und der Anlageausschuss möchte mehr Geld in börsennotierte Aktien investieren. Jemand muss entscheiden, welcher Anspruch auf das Kapital Vorrang hat.

Familien müssen die Organisation, die diese Entscheidungen trifft, nicht unbedingt als „Family Office“ bezeichnen. Sie brauchen dennoch Mitarbeiter, die wissen, welche Vermögenswerte die Familie besitzt, welche Verbindlichkeiten sie hat, wann Liquidität benötigt wird und wer befugt ist, über diese zu verfügen.

Wachstum bleibt Teil des Plans

93 Prozent der Befragten geben an, über eine klare Wachstumsstrategie für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu verfügen. 83 Prozent gehen davon aus, schneller zu wachsen als die meisten Wettbewerber.

Die Befragten von KPMG berichten daher nicht davon, dass sich Familien im Zuge der Professionalisierung der Unternehmensführung aus ihren Unternehmen zurückziehen. Viele rechnen mit einer Expansion, während sich die Führungsstruktur und die Eigentumsverhältnisse ändern.

Im Bereich Risikomanagement ist das Vertrauen noch nicht auf dem gleichen Niveau. 49 Prozent bezeichnen ihr Rahmenwerk für das Unternehmensrisikomanagement als umfassend und gut etabliert. 39 Prozent geben an, dass sich ihr Rahmenwerk noch in der Entwicklung befindet.

Familienunternehmen weisen zudem Abhängigkeiten auf, die in einem Risikoregister selten klar und deutlich zum Ausdruck kommen. Der Geschäftsführer kann gleichzeitig der Mehrheitsgesellschafter sein. Zwei Vorstandsmitglieder können Geschwister sein. Ein geschäftlicher Streit kann sowohl die familiären Beziehungen als auch den Wert des Unternehmens beeinträchtigen. Wenn sich die Eigentumsverhältnisse auf mehrere Verwandte verteilen und die Geschäftsführung außerhalb der Familie liegt, lassen informelle Vereinbarungen mehr Raum für Meinungsverschiedenheiten darüber, wer zur Entscheidungsfindung berechtigt war.

Cybersicherheit, Fachkräfte, Handel und Zölle, Kundennachfrage und Nachfolge gehören zu den Herausforderungen, mit denen die Befragten nach eigenen Angaben umgehen müssen. Ein Unternehmen, das neue Märkte, Technologien und Führungskräfte erschließt, muss mehr Entscheidungen überwachen – gerade in einer Zeit, in der die Kontrolle zunehmend aus den Händen des Gründers wechselt.

KI ist bereits fest im Geschäftsalltag verankert

43 Prozent der Befragten haben KI bereits in mehreren Funktionsbereichen eingeführt. Weitere 43 Prozent testen sie derzeit in ausgewählten Bereichen. Nur 4 Prozent haben noch nicht damit begonnen.

Unternehmen geben an, KI in den Bereichen Datenanalyse, Kundenservice, Marketing, Vertrieb, Finanzen, Produktentwicklung und Risikomanagement einzusetzen. KPMG stellte fest, dass der Einsatz in den Bereichen Datenanalyse und Business Intelligence am weitesten verbreitet ist.

Eine formelle KI-Governance ist weitaus seltener anzutreffen. Vierzig Prozent verfügen über ein entsprechendes Rahmenwerk. Sechsundfünfzig Prozent gehen davon aus, dass KI-Governance und -Strategie innerhalb der nächsten zwölf Monate auf die Tagesordnung des Vorstands kommen werden, während 51 Prozent die KI-Strategie und -Einführung als ihre größte Kompetenzlücke bezeichnen.

Mitarbeiter und operative Teams treffen daher bereits Entscheidungen über Tools und Daten, noch bevor sich viele Vorstände auf entsprechende Regeln geeinigt haben. Welche Informationen dürfen in ein externes Modell einfließen? Wer überprüft die von einer KI generierten Ergebnisse, bevor das Unternehmen darauf reagiert? Welcher Anbieter speichert Unternehmensdaten? Wer trägt die Verantwortung, wenn Mitarbeiter Tools nutzen, die vom Management nicht genehmigt wurden?

Ein Familienkonzern, der mehrere Unternehmen besitzt, muss diese Fragen mehr als einmal beantworten. Verschiedene Unternehmen nutzen möglicherweise unterschiedliche Systeme und Anbieter, während geschäftlich sensible Informationen über den gesamten Konzern verteilt sind. Die Eigentümer müssen nicht jede einzelne Anwendung auswählen, aber der Vorstand benötigt ausreichende Berichte, um zu wissen, wo Risiken bestehen.

Familienunternehmen wollen Führungskräfte von außerhalb – und haben Schwierigkeiten, diese einzustellen

Die Gewinnung hochqualifizierter externer Fachkräfte ist das in der KPMG-Umfrage am häufigsten genannte Problem im Bereich Personalbeschaffung.

Das Problem bei der Personalbeschaffung hängt direkt mit dem geplanten Rückzug der Familie aus der Unternehmensführung zusammen. Ein Unternehmen, das einen professionellen Vorstandsvorsitzenden, Finanzvorstand oder Technologieleiter sucht, muss diese Personen davon überzeugen, in einer Organisation zu arbeiten, in der nach wie vor eine Familie die Anteile kontrolliert.

Die Situation kann schwierig werden, wenn das offizielle Organigramm das eine aussagt, das Verhalten der Familie jedoch etwas anderes. Ein von außen kommender Geschäftsführer mag auf dem Papier die Entscheidungsgewalt über eine Übernahme haben, während der Gründer weiterhin direkt mit dem Übernahmekandidaten verhandelt. Ein Vorstand mag ein Budget genehmigen, während die Familienaktionäre von den Managern erwarten, dass sie vor der Verwendung des Budgets eine informelle Zustimmung einholen.

Professionelle Manager müssen wissen, wo ihre Befugnisse beginnen und enden. Eigentümer benötigen Informationen, die aussagekräftig genug sind, um die Leistung ihrer Manager beurteilen zu können, ohne sich in das Tagesgeschäft einmischen zu müssen.

Unabhängige Verwaltungsratsmitglieder sind für manche Familien Teil der Lösung. Sie bringen Erfahrungen mit, die innerhalb der Familie nicht vorhanden sind, und verleihen dem Verwaltungsrat eine Stimme, die nicht von der Geschichte einer Geschwister-, Eltern- oder Cousin-Cousine-Beziehung geprägt ist.

Sobald die Familie über ein größeres Vermögen verfügt, erstreckt sich die Personalbeschaffung auch über die operative Gesellschaft hinaus. Anlageexperten, Steuerberater, Rechtsanwälte, Fachleute für Rechnungslegung und Technologieanbieter können entweder im Family Office tätig sein oder extern bleiben. Nur wenige Familien müssen alle erforderlichen Fachkompetenzen fest anstellen. Sie müssen jedoch wissen, wer für den jeweiligen Arbeitsbereich verantwortlich ist.

Bei der Nachfolge geht es nicht mehr nur darum, den nächsten CEO zu finden

Ein Gründer kann Anteile an drei Kinder übertragen, ohne eines von ihnen in die Geschäftsführung zu berufen. Eines könnte im Vorstand sitzen. Ein anderes könnte keine Rolle im Unternehmen spielen. Das dritte könnte die Familie bei Investitionsentscheidungen vertreten, die über eine Holdinggesellschaft getroffen werden.

Alle drei sind weiterhin Eigentümer. Ihre Vorbereitung muss daher über das operative Geschäft hinausgehen. Sie müssen die mit ihren Anteilen verbundenen Rechte, die Dividendenpolitik, die Verschuldung, die Unternehmensbewertung sowie wichtige Investitionsentscheidungen verstehen und wissen, worin der Unterschied zwischen Unzufriedenheit als Eigentümer und einem Problem besteht, das die Geschäftsführung beheben muss.

Die Zahlen von KPMG verdeutlichen diese Form der Nachfolge. Die Befragten gehen davon aus, dass es bis 2035 deutlich weniger Familienunternehmen geben wird, ohne jedoch zu erwarten, dass die Familienbeteiligung an sich verschwinden wird. Die Familie zieht sich aus einigen Führungspositionen zurück, behält jedoch die Verantwortung dafür, wer das Unternehmen leitet und was mit dem erwirtschafteten Kapital geschieht.

Die Geschichte des Family Office lässt sich zwischen den Kategorien einordnen

Nur 8 Prozent der Befragten bezeichnen ihre Organisation derzeit in erster Linie als Anlageportfolio mit familiärer Unternehmensführung oder als Family Office. Sechs Prozent gehen davon aus, dies im Jahr 2035 zu tun.

Im Vergleich zu den Veränderungen in anderen Bereichen der Umfrage wirken diese Zahlen eher bescheiden. Der Anteil der Holding-Strukturen steigt von 4 auf 19 Prozent. Der Anteil an professionellen Führungskräften unter Aufsicht eines Familiengremiums verdoppelt sich. Immer mehr Familien gehen davon aus, dass Anlageportfolios neben den operativen Unternehmen bestehen werden.

Eine Familie kann daher stärker auf die Infrastruktur eines Family Office angewiesen sein, ohne nach der Klassifizierung von KPMG selbst als Family Office zu gelten.

Bedenken Sie, was die Eigentümer benötigen, wenn mehrere Unternehmen und Anlagekonten unter dem Dach derselben Familie zusammengefasst sind. Sie benötigen eine unternehmensübergreifende Berichterstattung. Sie benötigen eine Dokumentation der Entscheidungen und Eigentumsrechte. Sie benötigen Liquiditätsprognosen, die sowohl Verpflichtungen auf dem Privatmarkt als auch Ausschüttungen der Unternehmen berücksichtigen. Sie benötigen Banken und Berater, die auf der Grundlage einheitlicher Informationen arbeiten. Sie benötigen jemanden, der erkennt, wenn mehrere separate Anlageentscheidungen zusammen ein großes Risiko darstellen.

Die ursprüngliche Betreibergesellschaft kann all das nicht gewährleisten, da ihre Geschäftsführung für das Unternehmen verantwortlich ist und nicht für jeden einzelnen Vermögenswert ihrer Aktionäre.

Wie das Familienunternehmen im Jahr 2035 aussehen wird

Die Umfrage von KPMG lässt keinen eindeutigen Nachfolger für das traditionelle Familienunternehmen erkennen. Die Befragten schlagen gleich mehrere Richtungen gleichzeitig ein.

Manche erwarten, dass professionelle Führungskräfte das ursprüngliche Unternehmen leiten, während die Familie im Vorstand verbleibt. Andere bauen Holdinggesellschaften auf, die mehrere operative Unternehmen umfassen. Wieder andere ergänzen das Unternehmen, das den Reichtum geschaffen hat, durch diversifizierte Portfolios. KI hält bereits Einzug in den täglichen Geschäftsbetrieb, während die Vorstände die entsprechenden Regeln festlegen.

Der gemeinsame Nenner ist enger gefasst: Das Eigentum entwickelt sich zu einer eigenständigen Disziplin, die sich vom Management abgrenzt.

Ein Gründer lernt oft beides gleichzeitig, da das Unternehmen und das Familienvermögen weitgehend ein und dasselbe sind. Die nächste Generation erbt möglicherweise eine ganz andere Aufgabe. Sie muss Führungskräfte auswählen, Gremien beaufsichtigen und Mittel auf Vermögenswerte verteilen, die sie nicht selbst verwaltet.

Für viele Familien entsteht der Bedarf an einem Family Office bereits, bevor jemand diesen Begriff überhaupt in den Mund nimmt.

KPMG 2026: Sechs wichtige Zahlen aus dem Bericht

65 Prozent → 28 Prozent
Familiengeführte Unternehmen heute im Vergleich zu den Erwartungen der Befragten für das Jahr 2035.

10 Prozent → 21 Prozent
Professionelle Unternehmensführung unter Aufsicht eines familiengeführten Vorstands.

4 Prozent → 19 Prozent
Mehrere operative Unternehmen, die über eine Holdinggesellschaft gehalten werden.

36 Prozent
Die Befragten gehen davon aus, dass Familienmitglieder in den nächsten zehn Jahren die meisten Führungspositionen bekleiden werden.

86 Prozent
Unternehmen, die bereits Pilotprojekte mit KI durchführen oder diese in großem Maßstab einsetzen.

40 Prozent
Unternehmen mit einer formellen KI-Governance.

Quelle: KPMG-Bericht über US-Familienunternehmen 2026, basierend auf einer Umfrage unter 109 US-amerikanischen Familienunternehmen im Rahmen der „KPMG Global Family Business Survey 2026“.