Informe de KPMG sobre las empresas familiares estadounidenses de 2026: De propiedad familiar, gestionadas por profesionales
La encuesta de KPMG de 2026 revela que las empresas familiares estadounidenses se están preparando para contar con menos directivos familiares, más sociedades de cartera y un mayor recurso a la gestión externa. La adopción de la inteligencia artificial ya está muy extendida. En cuanto a la gobernanza, aún queda camino por recorrer.
El 65 % de los empresas Según el Informe sobre empresas familiares de EE. UU. de 2026 de KPMG, el porcentaje de empresas operativas gestionadas por familias en la actualidad es del... Para 2035, los encuestados prevén que esa cifra se reduzca al 28 por ciento.
La propiedad no desaparece con los directivos de la familia. La gestión profesional, supervisada por un consejo de administración familiar, pasa del 10 % al 21 % en los planes de los encuestados. El porcentaje de quienes gestionan varios negocios a través de un holding aumenta del 4 % al 19 %. Otro 17 % prevé poseer una empresa operativa junto con una cartera de inversiones diversificada, en comparación con el 11 % actual.
KPMG realizó una encuesta a 109 empresas familiares estadounidenses, en lugar de a «family offices». Sin embargo, la encuesta describe cómo estas familias asumen muchas de las funciones que, en principio, corresponden a una «family office». Mantienen la propiedad mientras la gestión pasa a manos ajenas a la familia, amplían sus negocios y activos financieros, y separan las decisiones relativas a la empresa de las relativas al capital familiar.
La propiedad familiar viene para quedarse. La gestión familiar, no.
Solo el 36 % espera que los miembros de la familia ocupen la mayoría de los puestos de alta dirección durante la próxima década. El 35 % espera que los puestos de alta dirección los compartan ejecutivos de la familia y ajenos a ella, y el 29 % espera que personas ajenas a la empresa ocupen la mayoría de esos puestos.
KPMG también constató un alto nivel de confianza en la próxima generación entre las familias que cuentan con una estrategia de sucesión definida. El 91 % afirmó que la próxima generación estaba preparada. En conjunto, las cifras sugieren que muchas familias están preparando a sus herederos para asumir la propiedad, más que para ocupar el cargo de director ejecutivo.
La función de un accionista es distinta a la de un director general. Cuando un ejecutivo externo dirige la empresa, los miembros de la familia deben saber cuándo intervenir y cuándo no hacerlo. Votan sobre los asuntos reservados a los propietarios, nombran a los consejeros y deciden qué nivel de endeudamiento o de riesgo de adquisición están dispuestos a aceptar. El consejo de administración evalúa a la dirección. Los ejecutivos dirigen la empresa.
Los fundadores suelen desempeñar las tres funciones a la vez y resuelven personalmente los desacuerdos. Este modelo se vuelve más difícil de mantener cuando la propiedad pasa a manos de hermanos o primos y los ejecutivos profesionales se hacen cargo de la gestión diaria. En ese momento, las familias necesitan normas por escrito para las decisiones que antes tomaba el fundador por sí solo.
Las sociedades de cartera son cada vez más habituales
Las cifras de KPMG relativas a las sociedades de cartera crecen más rápidamente que las de casi cualquier otra categoría de propiedad incluida en la encuesta: del 4 % actual al 19 % previsto para 2035.
Una familia con una sola empresa operativa cuenta con un único centro principal de información financiera. Si se añaden dos empresas más, una cartera de inversiones y varios fondos del mercado privado, nadie puede hacerse una idea completa de la situación solo a partir de las cuentas de las empresas.
Un director general sabe cuánto tiene previsto gastar la empresa manufacturera. Una sociedad inmobiliaria tiene sus propios préstamos. El banco privado conoce los valores y el efectivo que se mantienen en esa entidad. Los gestores de capital riesgo saben cuándo tienen previsto sus fondos solicitar la devolución del capital. Ninguno de ellos es responsable de decidir si la familia dispone de suficiente liquidez en el conjunto de todas esas participaciones.
La decisión surge cuando hay liquidez disponible. La empresa matriz solicita 20 millones de francos suizos para una adquisición. Un fondo privado ha solicitado 5 millones de francos suizos. Los accionistas familiares esperan un reparto de dividendos. Los mercados han caído y el comité de inversiones quiere destinar más dinero a acciones cotizadas. Alguien tiene que decidir qué derecho sobre el capital tiene prioridad.
Las familias no tienen por qué llamar a la organización que toma esas decisiones «oficina familiar». Siguen necesitando a personas que sepan qué activos posee la familia, qué deudas tiene, cuándo se necesitará liquidez y quién tiene autoridad para disponer de ella.
El crecimiento sigue formando parte del plan
El 93 % de los encuestados afirma tener una estrategia de crecimiento clara para los próximos cinco a diez años. El 83 % espera crecer más rápido que la mayoría de sus competidores.
Por lo tanto, los encuestados de KPMG no describen que las familias se estén retirando de sus empresas a medida que se profesionaliza la gestión. Muchos esperan expandirse al tiempo que cambian quién dirige el negocio y cómo se organiza la propiedad.
La gestión de riesgos no ha alcanzado el mismo nivel de confianza. El 49 % describe su marco de gestión de riesgos empresariales como completo y bien consolidado. El 39 % afirma que el suyo aún se encuentra en fase de desarrollo.
Las empresas familiares también presentan situaciones de dependencia que rara vez aparecen claramente reflejadas en un registro de riesgos. El director ejecutivo puede ser el accionista mayoritario. Dos consejeros pueden ser hermanos. Una disputa comercial puede afectar tanto a las relaciones familiares como al valor de la empresa. Cuando la propiedad se reparte entre más familiares y la dirección pasa a manos ajenas a la familia, los acuerdos informales dejan más margen para el desacuerdo sobre quién tiene derecho a tomar una decisión.
La ciberseguridad, el talento, el comercio y los aranceles, la demanda de los clientes y la sucesión figuran entre las presiones que los encuestados prevén tener que gestionar. Una empresa que incorpora nuevos mercados, tecnologías y directivos tiene que supervisar más decisiones, justo en un momento en el que el control se está alejando del fundador.
La IA ya forma parte de la empresa
El 43 % de los encuestados ha implantado la inteligencia artificial en varias áreas de la empresa. Otro 43 % la está probando en áreas concretas. Solo el 4 % aún no ha comenzado.
Las empresas afirman utilizar la inteligencia artificial en el análisis de datos, la atención al cliente, el marketing, las ventas, las finanzas, el desarrollo de productos y la gestión de riesgos. KPMG ha constatado que su mayor uso se da en el análisis de datos y la inteligencia empresarial.
La gobernanza formal de la IA es mucho menos habitual. El 40 % cuenta con un marco establecido. El 56 % espera que la gobernanza y la estrategia de la IA se incluyan en la agenda del consejo de administración en los próximos 12 meses, mientras que el 51 % señala que la estrategia y la implantación de la IA constituyen su mayor carencia de competencias.
Por lo tanto, los empleados y los equipos operativos ya están tomando decisiones sobre herramientas y datos antes de que muchos consejos de administración hayan acordado las normas. ¿Qué información puede introducirse en un modelo externo? ¿Quién comprueba los resultados generados por la inteligencia artificial antes de que la empresa actúe en consecuencia? ¿Qué proveedor conserva los datos de la empresa? ¿Quién asume la responsabilidad cuando el personal utiliza herramientas que la dirección no ha aprobado?
Un grupo empresarial que posea varias empresas tiene que responder a esas preguntas más de una vez. Las distintas empresas pueden utilizar diferentes sistemas y proveedores, mientras que la información comercialmente sensible se encuentra repartida por todo el grupo. Los propietarios no tienen por qué elegir cada aplicación, pero el consejo de administración necesita disponer de informes suficientes para saber dónde se encuentran los riesgos.
Las empresas familiares quieren contar con directivos externos, pero les cuesta contratarlos
La captación de talento externo de alta calidad es el problema relacionado con el talento que más se menciona en la encuesta de KPMG.
El problema de la contratación está directamente relacionado con la prevista reducción de la gestión familiar. Una empresa que busca un director general, un director financiero o un responsable de tecnología con perfil profesional debe convencer a esas personas para que trabajen en una organización en la que una sola familia sigue controlando las acciones.
La tarea puede complicarse cuando el organigrama oficial dice una cosa y el comportamiento de la familia, otra. Un director ejecutivo externo puede tener autoridad sobre una adquisición sobre el papel, mientras que el fundador sigue negociando directamente con la empresa objetivo. Un consejo de administración puede aprobar un presupuesto, mientras que los accionistas de la familia esperan que los directivos soliciten su consentimiento informal antes de gastarlo.
Los directivos profesionales deben saber dónde empieza y dónde acaba su autoridad. Los propietarios necesitan información lo suficientemente fiable como para evaluar su rendimiento sin tener que intervenir en la gestión diaria.
Los consejeros independientes se convierten en parte de la solución para algunas familias. Aportan una experiencia de la que carece la propia familia y dotan al consejo de una voz que no está condicionada por la historia de las relaciones entre hermanos, padres o primos.
La contratación también va más allá de la empresa operativa una vez que la familia posee más activos. Los profesionales de la inversión, los asesores fiscales, los abogados, los especialistas en presentación de informes y los proveedores de tecnología pueden formar parte de la family office o seguir siendo externos. Pocas familias necesitan contar con todas esas competencias en plantilla. Lo que sí necesitan es saber quién es el responsable de cada parte del trabajo.
La sucesión ya no consiste únicamente en encontrar al próximo director general
Un fundador puede ceder acciones a tres hijos y no nombrar a ninguno de ellos para ocupar un cargo directivo. Uno de ellos podría formar parte del consejo de administración. Otro podría no desempeñar ningún papel en la empresa. El tercero podría representar a la familia en las decisiones de inversión que se tomen a través de una sociedad de cartera.
Los tres siguen siendo propietarios. Por lo tanto, su preparación debe abarcar algo más que las operaciones de la empresa. Deben comprender los derechos asociados a sus acciones, la política de dividendos, la deuda, la valoración, las decisiones de inversión importantes y la diferencia entre la insatisfacción como propietario y un problema que debe resolver la dirección.
Las cifras de KPMG permiten comprender mejor este tipo de sucesión. Los encuestados prevén que en 2035 habrá muchas menos empresas familiares, aunque no esperan que desaparezca la propiedad familiar en sí misma. La familia deja de ocupar algunos puestos ejecutivos, pero sigue siendo responsable de quién dirige la empresa y de qué se hace con el capital que esta genera.
La historia de las family offices se sitúa entre ambas categorías
Solo el 8 % de los encuestados describe actualmente su organización principalmente como una cartera de inversiones con un sistema de gobernanza familiar o una «family office». El 6 % prevé hacerlo en 2035.
Esas cifras parecen modestas si se comparan con los cambios observados en otros aspectos de la encuesta. Las estructuras de sociedades de cartera pasan del 4 % al 19 %. La gestión profesional bajo la supervisión de un consejo de administración familiar se duplica. Son cada vez más las familias que esperan que las carteras de inversión coexistan con las empresas operativas.
Por lo tanto, una familia puede llegar a depender cada vez más de la infraestructura de una «family office» sin llegar a ser una «family office» según la clasificación de KPMG.
Piensa en lo que necesitan los propietarios cuando varias empresas y cuentas de inversión pertenecen a una misma familia. Necesitan informes que abarquen todas las entidades. Necesitan un registro de las decisiones y de los derechos de propiedad. Necesitan previsiones de tesorería que incluyan tanto los compromisos en el mercado privado como las distribuciones de las empresas. Necesitan que los bancos y los asesores trabajen a partir de información coherente. Necesitan que alguien se dé cuenta cuando varias decisiones de inversión independientes generen una gran exposición.
La sociedad operadora original no puede ofrecer todo eso, ya que su dirección es responsable de la empresa, no de todos y cada uno de los activos que pertenecen a sus accionistas.
Cómo será la empresa familiar en 2035
La encuesta de KPMG no apunta a un sustituto claro de la empresa familiar tradicional. Los encuestados se inclinan por varias opciones a la vez.
Hay quien espera que sean ejecutivos profesionales quienes dirijan la empresa original, mientras que la familia sigue formando parte del consejo de administración. Otros están creando sociedades de cartera en torno a varias empresas operativas. Algunos están incorporando carteras diversificadas junto a la empresa que generó la riqueza. La inteligencia artificial ya se está incorporando a las operaciones cotidianas, mientras que los consejos de administración elaboran las normas al respecto.
El denominador común es más específico: la propiedad se está convirtiendo en una disciplina independiente de la gestión.
A menudo, un fundador aprende ambas cosas al mismo tiempo, ya que la empresa y el patrimonio familiar son, en gran medida, lo mismo. La siguiente generación puede heredar una labor muy diferente. Tendrá que elegir directivos, supervisar consejos de administración y distribuir fondos entre activos que no gestiona directamente.
Para muchas familias, la necesidad de contar con una «family office» surge antes de que nadie ponga ese letrero en la puerta.
KPMG 2026: Seis cifras que hay que conocer del informe
65 % → 28 %
Las empresas familiares en activo en la actualidad frente a las expectativas de los encuestados para 2035.
10 % → 21 %
Gestión profesional bajo la supervisión de un consejo de administración familiar.
4 % → 19 %
Varias empresas operativas agrupadas en una sociedad de cartera.
36 por ciento
Los encuestados prevén que los miembros de la familia ocuparán la mayoría de los puestos de alta dirección durante la próxima década.
el 86 por ciento
Empresas que ya están llevando a cabo proyectos piloto con IA o que la utilizan a gran escala.
40 por ciento
Empresas que cuentan con un marco de gobernanza formal en materia de IA.
Fuente: Informe de KPMG sobre las empresas familiares de EE. UU. de 2026, según una encuesta realizada a 109 empresas familiares estadounidenses en el marco de la Encuesta Global sobre Empresas Familiares de KPMG de 2026.
