Le guide du family office : structure, investissements, gouvernance et succession

Un fondateur vend son entreprise et se retrouve soudainement avec plusieurs centaines de millions d'actifs liquides. Une famille d'industriels, dont l'empire s'étend sur trois générations, possède des sociétés d'exploitation, un patrimoine immobilier, des investissements privés et des membres de la famille résidant dans plusieurs pays. Une autre famille a accumulé cinq relations bancaires, des fiducies, des sociétés holding et des engagements sur les marchés privés, sans qu'une seule personne ait une vue d'ensemble de l'ensemble de son patrimoine.

Chacun peut arriver à un stade où les services de la banque privée, les avocats, les experts-comptables et les gestionnaires de portefeuille individuels ne suffisent plus à assurer une coordination adéquate.

Un « family office » confie à une seule entité la responsabilité de coordonner les investissements de la famille, ses structures de propriété, ses engagements, sa liquidité et ses principales décisions financières. La part de ce travail réalisée en interne varie selon les familles. Certaines disposent de leurs propres équipes chargées des investissements, des finances et des questions juridiques. D’autres s’appuient sur un effectif interne réduit et font largement appel à des spécialistes externes.

Parmi les 307 family offices interrogés dans le cadre du rapport « UBS Global Family Office Report 2026 », les familles participantes disposaient d’un patrimoine net moyen de 2,7 milliards de dollars US et leurs family offices géraient en moyenne 1,3 milliard de dollars US. Soixante-huit pour cent d’entre elles recouraient à des méthodes formelles de mesure de la performance financière et 60% disposaient de comités d’investissement. Seules 35% avaient défini un plan de succession pour le family office lui-même.

Les familles peuvent mettre en place des structures d'investissement très bien organisées tout en laissant la propriété, le pouvoir et la succession entre les mains d'un petit nombre de personnes.

En quoi consiste exactement l'activité d'un family office ?

Le mandat s'articule généralement autour des actifs et des décisions qui ne peuvent être gérés de manière optimale de manière isolée.

La gestion des investissements peut inclure l'allocation stratégique des actifs, la sélection des gestionnaires, les investissements sur les marchés privés, les opérations directes et le suivi de plusieurs banques ou dépositaires. Les équipes financières peuvent se charger de la consolidation des rapports, de la gestion de la trésorerie, du suivi des engagements sur les marchés privés et de la coordination des emprunts. Les conseillers juridiques et fiscaux interviennent auprès des sociétés, des trusts, des fondations, des patrimoines immobiliers et des avoirs personnels. Le cabinet peut également s'occuper de la succession, de la gouvernance familiale, des assurances, de la philanthropie et des tâches administratives.

Un entrepreneur qui vient de vendre son entreprise aura besoin d'un bureau différent de celui d'une famille qui détient toujours son entreprise en activité.

Après une opération de cession, les tâches immédiates peuvent porter principalement sur le réinvestissement du produit de la vente, la mise en place d'un système de reporting, la détermination du montant des capitaux à maintenir en liquidités et la séparation des investissements privés des dépenses personnelles. Une famille d'entrepreneurs multigénérationnelle peut consacrer davantage de temps aux questions de propriété, aux pactes d'actionnaires, aux distributions et à la succession.

Les familles internationales doivent répondre à une exigence supplémentaire : quelqu'un doit assurer le suivi des décisions prises dans plusieurs juridictions et veiller à ce que les conseillers s'appuient sur les mêmes éléments d'information.

Le family office n'a pas besoin d'effectuer lui-même toutes les tâches. Il doit savoir qui est responsable de chacune d'entre elles.

À partir de quand une famille a-t-elle besoin d'un family office ?

Il n'existe pas de seuil officiel en matière d'actifs. Deloitte cite le chiffre de 100 millions de dollars d'actifs investissables comme référence courante pour déterminer si le coût d'un family office dédié peut se justifier. Dans la pratique, deux familles disposant d'un patrimoine net identique peuvent avoir besoin de structures très différentes.

Une famille détenant 150 millions de dollars américains par l'intermédiaire d'un seul dépositaire et présentant une structure de propriété relativement simple n'aura peut-être pas besoin d'une structure autonome. Une autre famille, disposant d'un capital moins important, peut détenir une société d'exploitation, plusieurs biens immobiliers, des fonds privés et des actifs par l'intermédiaire de multiples entités juridiques, tandis que ses membres résident dans différents pays.

La deuxième famille présente déjà un problème de coordination. Les signes apparaissent généralement dans des questions courantes :

• À combien s'élève le patrimoine total de la famille ?
  
  
• Quelle entité ou quelle personne physique est propriétaire de chaque actif ?
  
  
• Quel montant pourrait être mis à disposition dans un délai de 30, 90 ou 365 jours ?
  
  
• Quel est le montant des capitaux engagés dans des fonds mais non encore appelés ?
  
  
• Quels sont les actifs donnés en garantie des emprunts ?
  
  
• Que fait concrètement chaque banque pour la famille ?
  
  
• Qui est habilité à approuver un investissement, une distribution ou un paiement ?
  
  
• Qui prendra le relais si la personne qui coordonne actuellement l'ensemble des opérations n'est plus en mesure de le faire ?

Les familles n'ont pas nécessairement besoin de créer un « family office » lorsque ces questions se posent. Elles ont toutefois besoin d'une personne disposant d'une autorité et d'informations suffisantes pour y répondre.

Family office individuel, family office collectif ou hybride ?

Une famille qui doit décider comment gérer son patrimoine dispose généralement de trois grandes options.

Un « family office » unique est une solution viable lorsque le contrôle justifie la mise en place d’une infrastructure

Un « family office » dédié à une seule famille est au service de celle-ci et peut être organisé en fonction de ses investissements, de ses exigences en matière de reporting, de ses attentes en matière de confidentialité et de ses modalités de prise de décision.

Cela devient d’autant plus pertinent lorsque la famille a besoin d’une expertise interne permanente plutôt que de conseils ponctuels. Les portefeuilles privés importants, les investissements directs, l’actionnariat actif dans des entreprises, la présence de plusieurs générations et la prise fréquente de décisions financières peuvent tous générer une charge de travail suffisante pour une équipe dédiée.

La famille contrôle également le recrutement, les technologies et le choix des prestataires externes. Ce contrôle a un coût. Il faut embaucher et fidéliser le personnel. Les systèmes d’investissement, la comptabilité, la sécurité des données et l’administration doivent continuer à fonctionner même lorsque des employés quittent l’entreprise. La famille se retrouve également chargée de diriger une autre organisation, avec tout ce que cela implique en termes de budgets, de questions liées à l’emploi et de problèmes de succession.

Un « multi-family office » partage l'infrastructure

Un « multi-family office » fournit des services à plusieurs familles. Cela permet à ces dernières de bénéficier d’un suivi de leurs investissements, de rapports d’activité, d’un accompagnement en matière de gouvernance et d’un accès à des spécialistes, sans avoir à disposer en interne d’un effectif équivalent. Pour les familles qui ont besoin de services allant au-delà de la banque privée, mais qui n’ont pas besoin d’une grande équipe dédiée, cette solution peut s’avérer économiquement intéressante.

Les familles devraient s'informer sur le mode de rémunération de la société. Certains multi-family offices sont indépendants. D'autres appartiennent à des banques, à des gestionnaires d'actifs ou à des groupes financiers. Une famille doit savoir si le conseiller est libre de choisir parmi des établissements concurrents, si les produits d'investissement génèrent des revenus supplémentaires et quelle est la place occupée par la conservation des titres, les activités de prêt et la gestion des investissements au sein de la relation commerciale.

Un modèle hybride maintient le rôle de coordination en interne

De nombreuses familles disposent d'un petit service interne et confient à des prestataires externes les tâches qui ne justifient pas l'embauche de personnel permanent. Un directeur général ou un directeur financier interne peut se charger de coordonner les investissements, les relations avec les banques, l'établissement des rapports et les décisions familiales, tandis que des avocats, des fiscalistes, des administrateurs fiduciaires et des gestionnaires d'actifs externes apportent leur expertise spécialisée.

Pour de nombreuses familles, cela suffit. La question déterminante ne porte pas tant sur le nombre de collaborateurs que sur la localisation de la mémoire institutionnelle. Si tous les professionnels sont externes et que chacun ne voit qu’une partie de la famille, le dirigeant risque de rester la seule personne à comprendre comment les différentes parties s’articulent entre elles.

Combien coûte un family office ?

Un family office dédié à une seule famille s'apparente davantage à une entreprise qu'à un mandat d'investissement. Son coût dépend du personnel et des infrastructures que la famille décide de maintenir.

Deloitte cite une étude indiquant que le coût d'exploitation moyen équivaut à environ 0,411 TP3T des actifs sous gestion pour un échantillon de 187 family offices. Pour un patrimoine de 250 millions de dollars, cela représenterait des coûts d'exploitation annuels supérieurs à 1 million de dollars. Ce chiffre doit être considéré comme une valeur de référence plutôt que comme un tarif fixe : un family office gérant des investissements directs et employant une équipe interne importante coûtera plus cher qu'un autre qui externalise la plupart des tâches spécialisées.

Les frais de personnel représentent généralement la plus grande partie du budget. S'y ajoutent les dépenses liées à la technologie, à la comptabilité, aux formalités fiscales et juridiques, à la cybersécurité, à la recherche en matière d'investissement et à l'administration.

Le coût devrait donc influencer le modèle de fonctionnement. Une famille qui a besoin d’un directeur des investissements, d’un contrôleur de gestion et de plusieurs professionnels de l’investissement tout au long de l’année peut avoir de bonnes raisons de les employer. En revanche, un spécialiste nécessaire pour deux opérations par an n’a probablement pas sa place au sein du bureau.

La structure la moins coûteuse n'est pas non plus automatiquement la meilleure. Si l'externalisation fait qu'il n'y a plus personne de responsable pour ce poste combiné, la famille peut certes réaliser des économies sur les salaires, mais cela risque d'entraîner des doublons, des lacunes dans la circulation de l'information et un manque de contrôle ailleurs.

Gérer le bilan familial

Un family office ne peut pas évaluer la situation financière d'une famille en se basant uniquement sur ses actifs bancaires. Le bilan peut inclure une société d'exploitation, des participations cotées en bourse, des entreprises privées détenues en direct, des fonds de capital-investissement, des biens immobiliers, des liquidités, des fiducies et des fondations, ainsi que des emprunts, des garanties, des engagements fiscaux et des engagements futurs liés à des fonds.

Un titre coté en bourse peut généralement être vendu rapidement. Une participation dans une société privée peut prendre des mois, voire des années, à être monnayée. Un fonds de capital-investissement peut afficher une valeur nette d'actif importante tout en nécessitant encore des apports supplémentaires. Un bien immobilier peut avoir de la valeur, mais être déjà donné en garantie d'une dette. L'entreprise familiale peut représenter la majeure partie du patrimoine de la famille tout en générant les revenus utilisés pour financer le reste de la structure.

Rotharia analyse ces risques dans C'est généralement en dehors du portefeuille que l'on perd son patrimoine, y compris les situations dans lesquelles les performances des investissements restent solides alors que la liquidité, la structure de propriété, l'endettement ou la succession entraînent des pertes dans d'autres domaines.

Un bilan consolidé doit donc aller au-delà des simples évaluations actuelles. La famille doit également savoir à qui appartient chaque actif, quelle dette y est associée, dans quelle mesure il peut être vendu facilement et quels sont les besoins de trésorerie futurs déjà identifiés.

Les investissements doivent être évalués par rapport au patrimoine dont dispose déjà la famille

Les grands family offices investissent souvent davantage à la manière d'institutions que les clients privés classiques.

Ils définissent des allocations stratégiques, sélectionnent des gestionnaires externes, font appel à des comités d'investissement et investissent de plus en plus directement. UBS a constaté que 60% des family offices interrogés en 2026 prévoyaient de modifier leur allocation stratégique d'actifs au cours des 12 mois suivants.

Un family office est confronté à une difficulté à laquelle les investisseurs institutionnels ne sont pas toujours confrontés : l'exposition financière la plus importante de la famille peut se situer en dehors du portefeuille.

Un fondateur dont la fortune dépend encore fortement d'une entreprise technologique peut déjà être suffisamment exposé au secteur technologique avant d'investir dans un fonds thématique dédié à ce secteur. Une famille propriétaire de biens immobiliers peut présenter un risque immobilier bien plus important que ne le laisse supposer son portefeuille de titres. Une famille dont la société d'exploitation réalise principalement ses bénéfices en dollars américains peut souhaiter tenir compte de cette exposition lorsqu'elle détermine la répartition en devises de ses placements liquides.

Le service devrait également examiner globalement les investissements proposés par les différentes banques.

Une banque peut constituer un mandat diversifié, tandis qu'une autre achète, de son côté, un grand nombre de ces mêmes sociétés sous-jacentes ou facteurs de marché. Chaque portefeuille peut paraître raisonnable pris isolément, mais ce n'est pas le cas lorsque l'on considère l'exposition combinée.

Les marchés privés compliquent la planification de la liquidité

Le capital-investissement, le capital-risque, le crédit privé et les investissements directs s'intègrent naturellement dans de nombreux portefeuilles de family offices. Les familles peuvent se permettre des périodes de détention longues et, notamment lorsque leur patrimoine provient de l'entrepreneuriat, elles peuvent disposer d'une connaissance sectorielle qui les aide à évaluer les entreprises privées.

Le family office doit néanmoins axer sa planification sur les engagements plutôt que sur les seules valorisations actuelles. Un engagement de 10 millions de dollars américains dans un fonds de capital-investissement ne signifie pas que 10 millions de dollars américains quittent le compte dès le premier jour. Le fonds procède à des appels de fonds au fil du temps. Plusieurs gestionnaires peuvent émettre des appels de fonds au cours d’une même période, notamment lorsque les marchés publics sont en baisse et que la vente d’actifs liquides est la moins intéressante.

Les engagements liés au marché privé devraient donc être intégrés dans les mêmes prévisions de trésorerie que les impôts, les distributions aux membres de la famille, les dépenses immobilières et les échéances de dette.

Les investissements directs exigent un niveau d'implication supplémentaire. L'acquisition d'une participation significative dans une société privée peut nécessiter une vérification préalable sur les plans commercial, financier et juridique, des négociations avec les actionnaires, une représentation au sein du conseil d'administration et un suivi ultérieur. Un family office souhaitant se lancer dans l'investissement direct doit déterminer s'il dispose de capacités internes suffisantes pour évaluer ces opérations ou s'il devra faire appel à des spécialistes externes.

Le fait de posséder plusieurs banques peut permettre une meilleure diversification, mais rendra néanmoins la gestion du patrimoine familial plus complexe.

Les familles internationales ont souvent recours à plusieurs banques privées. Elles ont de bonnes raisons de le faire. Une banque peut proposer des services de garde d'actifs et de gestion discrétionnaire, une autre des services de crédit, et une troisième l'accès à un marché spécifique. Les familles peuvent également préférer ne pas dépendre d'un seul établissement pour l'ensemble de leurs liquidités, de leurs titres et de leurs crédits.

Les problèmes commencent lorsque les relations se multiplient sans que les rôles soient clairement définis. Rotharia’s Les risques cachés liés à la gestion de plusieurs comptes bancaires examine les investissements redondants, les actifs donnés en garantie, les commissions, les lignes de crédit et la dépendance vis-à-vis des chargés de clientèle au sein de plusieurs établissements.

Un family office doit savoir quels sont les services fournis par chaque banque et ce qui disparaîtrait si la relation prenait fin. Il doit également disposer d'une vue d'ensemble de l'endettement.

Si trois banques accordent des prêts garantis par des portefeuilles de titres différents, chacune d'entre elles peut se montrer satisfaite de ses propres garanties. La famille doit néanmoins savoir comment ces trois lignes de crédit se comporteront si les marchés s'effondraient simultanément.

La liquidité doit être évaluée après prise en compte des actifs donnés en garantie, des engagements futurs et des provisions fiscales.

C'est la propriété qui détermine qui peut prendre des décisions

Les familles détiennent souvent leur patrimoine sous différentes formes juridiques. Une société peut faire partie d'une structure de holding. Les comptes d'investissement peuvent être détenus par des fiducies ou des fondations. Les différentes branches de la famille peuvent détenir des droits de vote et des droits économiques dans des proportions variables. Les biens immobiliers peuvent rester la propriété personnelle des membres de la famille, tandis que les actifs financiers sont détenus ailleurs.

Le family office doit tenir à jour un tableau précis de la structure de propriété parallèlement au rapport d’investissement. Cette distinction revêt une importance cruciale lorsque des décisions doivent être prises rapidement. Il peut arriver que la personne habituée à prendre les décisions ne détienne pas légalement le contrôle de l’entité propriétaire de l’actif. Les administrateurs, dirigeants ou autres actionnaires peuvent avoir des responsabilités qui n’apparaissent qu’en cas de cession, de litige, de décès ou d’incapacité.

Les familles devraient vérifier régulièrement si la manière dont les décisions sont prises dans la pratique correspond toujours aux pouvoirs prévus dans les pactes d'actionnaires, les actes constitutifs des fiducies et les registres de la société.

La gouvernance familiale commence par les personnes qui détiennent aujourd'hui les actifs

Les questions de gouvernance commencent souvent par les plus jeunes membres de la famille : comment ils doivent être formés, à quel moment ils doivent intégrer l'entreprise et comment ils devront, à terme, participer aux investissements.

Les propriétaires actuels doivent tout d’abord définir leurs propres règles. Qui peut décider de la vente de l’entreprise familiale ? Comment les distributions sont-elles convenues ? Les actionnaires familiaux peuvent-ils céder leurs parts à des tiers extérieurs à la famille ? Quelles décisions relèvent des administrateurs et lesquelles restent du ressort des propriétaires ? Que se passe-t-il lorsqu’une branche souhaite obtenir des liquidités tandis qu’une autre souhaite préserver l’entreprise ?

Un conseil de famille ou une charte familiale peut consigner certaines de ces dispositions, mais le nom donné à ce mécanisme importe moins que le fait que chacun sache où réside l'autorité.

Rotharia aborde la question du séquençage dans La gouvernance familiale commence souvent par le mauvais bout, qui soutient que les propriétaires actuels doivent définir les droits de propriété et de décision avant de préparer leurs héritiers à agir dans le cadre de ces droits.

La gouvernance doit également s'étendre à l'organisme lui-même. Un directeur des investissements doit savoir quelles décisions nécessitent une autorisation. Le personnel financier doit disposer de pouvoirs de paiement clairement définis. Les gestionnaires externes doivent savoir qui est habilité à modifier un mandat.

Une petite entreprise peut se contenter de brèves directives écrites. Une grande entreprise peut, quant à elle, faire appel à des conseils d'administration, à des comités d'investissement et à des procédures d'approbation formelles.

La succession implique plusieurs tâches différentes

Le transfert de patrimoine et le transfert du contrôle ne sont pas une et la même chose. La gestion d’une société d’exploitation peut être confiée à un directeur général professionnel, tandis que le contrôle des droits de vote reste entre les mains des actionnaires familiaux. La propriété économique peut, à terme, être répartie entre plusieurs branches. Une fiducie peut gérer des actifs pour le compte de bénéficiaires qui ne prennent pas les décisions au quotidien. Le family office lui-même peut avoir besoin d’un nouveau directeur général bien avant que la propriété ne change de mains.

Chaque famille doit décider séparément qui se chargera de :

• être propriétaire des actifs ;
  
  
• exercer ses droits de vote ;
  
  
• diriger des sociétés d'exploitation ;
  
  
• prendre des décisions d'investissement ;
  
  
• représenter la famille ;
  
  
• diriger le family office.

L'enquête 2026 d'UBS montre tout le chemin qu'il reste à parcourir dans ce domaine. Cinquante-sept pour cent des personnes interrogées disposaient d’un plan de transmission du patrimoine destiné aux membres de leur famille, mais seules 35% avaient prévu un plan de succession pour le family office lui-même. Seules 27% avaient mis en place un processus structuré pour préparer la prochaine génération à assumer ses futures responsabilités.

Les héritiers n'ont pas besoin de devenir des gestionnaires d'investissement professionnels simplement parce qu'ils héritent d'un patrimoine. Ils doivent toutefois disposer de connaissances suffisantes en matière de finance et de gouvernance pour comprendre les décisions dont ils seront à terme responsables.

Le family office peut permettre aux plus jeunes membres de la famille d'acquérir une expérience concrète avant le transfert des responsabilités. Les comités d'investissement, les activités philanthropiques, les conseils d'administration et les projets spécifiques peuvent leur permettre d'acquérir de l'expérience sans pour autant leur confier d'emblée l'ensemble du bilan.

Il convient de prévoir les cas d'incapacité imprévue dans le cadre de la succession générationnelle. Un programme de formation de dix ans destiné aux héritiers ne permet pas de déterminer qui pourra autoriser des paiements ou s'entretenir avec une banque dès demain si le titulaire se trouve soudainement dans l'incapacité de le faire.

Le reporting doit tenir compte de la propriété, de la liquidité et du risque

Une famille peut recevoir d'excellents rapports de toutes les banques et ne pas pour autant avoir une vision précise de son patrimoine.

Chaque établissement déclare généralement les actifs qu'il détient. Les placements privés peuvent s'appuyer sur des dates d'évaluation différentes. Les biens immobiliers peuvent être mis à jour peu fréquemment. Une entité peut établir ses rapports en francs suisses tandis qu'une autre opère en dollars américains. Les conseillers fiscaux et les administrateurs fiduciaires peuvent tenir des registres qui ne sont jamais intégrés au système de gestion des placements.

Les rapports des family offices devraient relier ces ensembles de données. En fonction de la structure de la famille, il peut s’avérer nécessaire d’y faire apparaître la répartition du capital par entité, les actifs liquides et illiquides, l’exposition aux investissements, l’endettement, les garanties données en nantissement, les engagements sur les marchés privés, les flux de trésorerie et la performance après déduction des frais.

Les logiciels peuvent automatiser une grande partie du travail de collecte et de rapprochement, mais ils ne peuvent pas corriger des informations qui n'ont pas été correctement définies.

Rotharia’s Comment choisir un logiciel de gestion de patrimoine familial sans se retrouver confronté à un problème de données coûteux examine ce problème avant l'acquisition de la technologie : d'où proviennent les données, quelle entité est propriétaire de chaque actif, comment les actifs privés sont évalués et où les informations sont stockées.

Le logiciel devrait s'adapter au modèle de communication de la famille plutôt que d'obliger celle-ci à s'organiser en fonction du logiciel.

La technologie crée un deuxième bien qui doit être protégé : les informations de la famille

Les systèmes des family offices contiennent bien plus que la valeur des portefeuilles. Ils peuvent renfermer des informations sur les passeports, des documents relatifs aux sociétés, des actes de fiducie, des instructions bancaires, des adresses personnelles, des informations sur les voyages, des liens familiaux et des registres d'investissements privés. Les comptes de messagerie électronique et les processus de paiement peuvent fournir aux pirates à la fois des informations et un moyen d'accéder à de l'argent.

La cybersécurité fait donc partie intégrante des activités courantes d’un family office. UBS a constaté que seuls 41% des family offices interrogés en 2026 déclaraient disposer de mesures de cybersécurité parmi les pratiques répertoriées dans son étude. Ce chiffre est nettement inférieur aux 68% qui recourent à des méthodes formelles de mesure de la performance financière.

Au minimum, les services devraient contrôler qui peut accéder aux systèmes, recourir à une authentification forte, vérifier de manière indépendante les instructions de paiement, effectuer des sauvegardes et examiner les dispositifs de sécurité mis en place par les prestataires externes.

Les droits d'accès doivent également être modifiés lorsque des personnes quittent l'entreprise. Un ancien salarié, consultant ou membre de la famille ne doit pas conserver ses droits d'accès simplement parce que personne ne les lui a retirés.

L'intelligence artificielle soulève des questions similaires. Les family offices peuvent recourir à l'IA pour la recherche, l'analyse de documents, le rapprochement des données ou les tâches administratives, mais les documents confidentiels ne doivent pas être téléchargés dans ces outils sans savoir où les données sont stockées et si elles peuvent être utilisées en dehors de l'environnement familial.

Déterminez ce qui doit rester au bureau

L'externalisation est particulièrement efficace lorsque la famille sait précisément ce qu'elle externalise. Les avis fiscaux, les missions juridiques spécialisées, les audits de cybersécurité et les missions individuelles de diligence raisonnable ne justifient pas forcément le recours à des collaborateurs permanents. Les gestionnaires d'investissement externes peuvent également apporter des compétences qu'il serait coûteux de développer en interne.

Le cabinet devrait faire preuve de plus de prudence avant de confier à un tiers la seule copie de sa mémoire institutionnelle. Une personne proche de la famille devrait normalement avoir une bonne compréhension de la structure de l'actionnariat, des principales relations bancaires, des engagements en cours, des besoins réguliers en liquidités, des pouvoirs de décision et des questions en suspens concernant les différents conseillers.

Seuls 31% des family offices interrogés dans le cadre de l'enquête UBS de 2026 ont déclaré disposer d'un processus de sélection et d'évaluation des prestataires de services externes. Une famille qui délègue largement ses responsabilités a d'autant plus de raisons, et non l'inverse, de vérifier qui a accès aux informations, quelle est la rémunération de chaque conseiller et quelles responsabilités risquent de passer entre les mailles du filet entre les différentes sociétés.

Les familles transfrontalières ont besoin d'une coordination entre les différentes juridictions

Une famille internationale peut compter des membres résidant dans plusieurs pays, tandis que ses entreprises, ses comptes d'investissement, ses fiducies, ses fondations et ses biens immobiliers sont situés ailleurs.

Chaque lieu d'implantation peut avoir des implications différentes en matière fiscale, de déclaration, de succession et de réglementation. Le family office devrait donc disposer d'une carte des juridictions parallèlement à sa carte de la structure de propriété.

Le fait de faire déménager un membre de la famille de Londres à Dubaï, par exemple, ne modifie pas automatiquement le régime fiscal d’une fiducie constituée ailleurs ni les obligations déclaratives liées aux actifs détenus dans un autre pays. Une banque en Suisse peut avoir connaissance des actifs financiers qu’elle détient sans avoir connaissance des passifs ou des structures existant ailleurs.

Les conseillers externes restent indispensables, car les réglementations locales exigent une expertise locale. Le rôle du cabinet est de veiller à ce que les conseillers répondent tous à la même question factuelle. Un avocat suisse, un conseiller fiscal britannique et un administrateur fiduciaire ne peuvent pas se coordonner correctement si chacun reçoit une version différente de la structure de propriété.

La planification transfrontalière doit également justifier la complexité plutôt que de la créer. La mise en place d’une entité ou d’une juridiction supplémentaire peut permettre de résoudre un problème spécifique d’ordre juridique, fiscal, successoral ou d’investissement. Si personne n’est en mesure d’expliquer à quoi sert encore cette structure, la famille paie pour maintenir une complexité dont elle n’a peut-être plus besoin.

Le risque apparaît souvent à la jonction de deux éléments de la structure

La volatilité du marché est manifeste. De nombreuses faillites de family offices ne sont pas évidentes au premier abord, jusqu’à ce qu’une transaction, un décès, un litige ou un manque de liquidités oblige plusieurs systèmes à interagir.

Liquidité, effet de levier et concentration

Ces risques se renforcent mutuellement. Une famille peut disposer d’un patrimoine net important, mais de peu de liquidités, car sa fortune est investie dans une entreprise, des biens immobiliers et des fonds privés. Le recours à l’emprunt peut permettre de couvrir des besoins temporaires, mais les portefeuilles donnés en garantie deviennent vulnérables si la baisse des marchés entraîne des exigences supplémentaires en matière de garanties.

La concentration des actifs dans l'entreprise familiale mérite une attention particulière. Il se peut que celle-ci représente déjà la majeure partie des revenus, du patrimoine et de l'exposition géographique de la famille. Les portefeuilles d'investissement ne doivent pas reproduire involontairement les mêmes risques.

Les tests de résistance devraient donc prendre en compte à la fois l'actif et le passif, plutôt que de modéliser chaque compte séparément.

Risques opérationnels et risques liés à la cybersécurité

Une déclaration fiscale omise, une erreur dans le registre des propriétaires, un paiement frauduleux ou le départ d'un seul salarié peuvent entraîner des pertes sans qu'aucune position d'investissement ne soit modifiée.

Les family offices doivent savoir quels processus dépendent d'une seule personne et quelles informations ne se trouvent que dans le système d'un conseiller ou dans la boîte de réception d'un employé.

Les contrôles des paiements, la gestion des documents et la sécurité des accès sont des aspects banals par rapport à la stratégie d'investissement. Ils font également partie des contrôles les plus susceptibles d'être testés de manière inopinée.

Gouvernance et dépendance vis-à-vis des conseillers

Une structure juridique valable ne permet pas de résoudre les désaccords entre les propriétaires. De même, le fait de faire appel à plusieurs conseillers réputés ne garantit pas que quelqu'un parvienne à cerner la position commune.

Les banques, les gestionnaires d'actifs, les administrateurs fiduciaires et les avocats exercent chacun leurs activités dans le cadre de leurs propres mandats. Le family office doit déterminer qui est responsable lorsqu'une question recoupe ces différents mandats.

À quelles questions un family office bien géré devrait-il être en mesure de répondre ?

Une famille n'a pas besoin d'une grande structure pour bien gérer ses affaires. Elle a en revanche besoin de réponses fiables.

À tout moment, le service devrait être en mesure de dire :

• les actifs détenus par la famille et les entités par l'intermédiaire desquelles ils sont détenus ;
  
  
• quelle part de la fortune est réellement liquide ;
  
  
• quel est le montant des capitaux du marché privé encore engagés ;
  
  
• quels sont les actifs donnés en garantie ;
  
  
• le montant de la dette de la famille et la date d'échéance de celle-ci ;
  
  
• les responsabilités respectives de chaque banque et de chaque conseiller externe ;
  
  
• lorsque les expositions d'investissement se recoupent ;
  
  
• qui est habilité à prendre des décisions financières importantes ;
  
  
• que se passe-t-il si le dirigeant ou un cadre supérieur du family office est indisponible ;
  
  
• quels membres de la prochaine génération sont préparés à assumer des responsabilités de direction ou de gouvernance ;
  
  
• Quelles informations seraient perdues si un collaborateur ou un conseiller clé venait à quitter l'entreprise ?.

Le family office a rempli sa mission lorsque ces réponses ne dépendent plus de la mémoire d'une seule personne.

Pour en savoir plus sur Rotharia

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