Raport KPMG z 2026 r. dotyczący amerykańskich firm rodzinnych: W rękach rodziny, zarządzane profesjonalnie

Z badania przeprowadzonego przez KPMG w 2026 r. wynika, że amerykańskie firmy rodzinne przygotowują się na zmniejszenie liczby członków rodziny na stanowiskach kierowniczych, wzrost liczby spółek holdingowych oraz szersze wykorzystanie zewnętrznych kadry zarządzającej. Wdrażanie sztucznej inteligencji jest już powszechne. W kwestii ładu korporacyjnego pozostaje jeszcze wiele do zrobienia.

Sześćdziesiąt pięć procent z firmy według raportu KPMG „US Family Business Report 2026” to obecnie przedsiębiorstwa rodzinne prowadzące działalność operacyjną. Respondenci spodziewają się, że do 2035 r. odsetek ten spadnie do 28 procent.

Wraz z odejściem członków rodziny pełniących funkcje kierownicze nie zanika własność przedsiębiorstwa. W planach respondentów odsetek przedsiębiorstw zarządzanych profesjonalnie pod nadzorem rodzinnej rady nadzorczej wzrasta z 10 do 21 procent. Odsetek przedsiębiorstw prowadzących kilka podmiotów za pośrednictwem spółki holdingowej wzrasta z 4 do 19 procent. Kolejne 17 procent respondentów spodziewa się posiadać działającą firmę obok zdywersyfikowanego portfela inwestycyjnego, w porównaniu z obecnymi 11 procentami.

Firma KPMG przeprowadziła ankietę wśród 109 amerykańskich przedsiębiorstw rodzinnych, a nie wśród family office. Niemniej jednak wyniki badania wskazują, że rodziny te przejmują wiele zadań, do realizacji których powołane są właśnie family office. Zachowują one prawa własności, podczas gdy zarządzanie przechodzi w ręce osób spoza rodziny, poszerzają zakres działalności i aktywa finansowe oraz oddzielają decyzje dotyczące przedsiębiorstwa od decyzji dotyczących kapitału rodzinnego.

Własność rodzinna się utrzymuje. Zarządzanie rodzinne – nie

Zaledwie 36 procent respondentów spodziewa się, że w ciągu najbliższej dekady większość najwyższych stanowisk kierowniczych będą zajmować członkowie rodziny. 35 procent uważa, że kierownictwo wyższego szczebla będzie dzielone między członków rodziny a osoby spoza rodziny, a 29 procent spodziewa się, że większość tych stanowisk zajmą osoby z zewnątrz.

KPMG odnotowało również wysoki poziom zaufania do następnego pokolenia wśród rodzin, które ustaliły plan sukcesji. 91% respondentów stwierdziło, że następne pokolenie jest gotowe. Podsumowując, dane te wskazują, że wiele rodzin przygotowuje spadkobierców do przejęcia własności, a nie do objęcia stanowiska dyrektora generalnego.

Zadania akcjonariusza różnią się od zadań dyrektora generalnego. Gdy firmą kieruje zewnętrzny menedżer, członkowie rodziny muszą wiedzieć, kiedy należy interweniować, a kiedy nie. Głosują oni w sprawach zastrzeżonych dla właścicieli, powołują członków zarządu oraz decydują, jaki poziom zadłużenia lub ryzyka związanego z przejęciami są skłonni zaakceptować. Rada nadzorcza ocenia kadrę kierowniczą. Menedżerowie kierują firmą.

Założyciele często pełnią wszystkie trzy role jednocześnie i osobiście rozstrzygają spory. Utrzymanie takiego stanu rzeczy staje się trudniejsze, gdy własność przechodzi w ręce rodzeństwa lub kuzynów, a codzienne zarządzanie przejmują profesjonalni menedżerowie. Rodziny potrzebują wówczas pisemnych zasad dotyczących decyzji, które wcześniej podejmował samodzielnie założyciel.

Spółki holdingowe stają się coraz bardziej powszechne

Dane KPMG dotyczące spółek holdingowych wykazują szybszy wzrost niż w przypadku niemal każdej innej kategorii własności uwzględnionej w badaniu: z obecnych 4 procent do 19 procent przewidywanych w 2035 roku.

Rodzina posiadająca jedną spółkę operacyjną ma jedno główne źródło informacji finansowych. Dodajmy do tego jeszcze dwie firmy, portfel inwestycyjny i kilka funduszy działających na rynku prywatnym – i nikt nie jest w stanie uzyskać pełnego obrazu sytuacji wyłącznie na podstawie sprawozdań finansowych poszczególnych spółek.

Prezes jednej ze spółek wie, jakie wydatki planuje firma produkcyjna. Spółka z branży nieruchomości ma własne zadłużenie. Bank prywatny ma wgląd w papiery wartościowe i środki pieniężne przechowywane w tej instytucji. Zarządzający funduszami private equity wiedzą, kiedy ich fundusze zamierzają wezwać inwestorów do wpłaty kapitału. Żadna z tych osób nie jest odpowiedzialna za podjęcie decyzji, czy rodzina dysponuje wystarczającą płynnością w ramach wszystkich tych aktywów.

Decyzja pojawia się, gdy dostępne są środki pieniężne. Spółka macierzysta domaga się 20 milionów CHF na przejęcie. Prywatny fundusz zażądał 5 milionów CHF. Akcjonariusze rodzinni oczekują wypłaty dywidendy. Rynki spadły, a komitet inwestycyjny chce przeznaczyć więcej środków na akcje spółek notowanych na giełdzie. Ktoś musi zdecydować, które roszczenie dotyczące kapitału ma pierwszeństwo.

Rodziny nie muszą nazywać organizacji podejmującej te decyzje „biurem rodzinnym”. Nadal potrzebują jednak osób, które wiedzą, jakie aktywa posiada rodzina, jakie ma zobowiązania, kiedy potrzebne będą środki pieniężne oraz kto ma uprawnienia do ich wydatkowania.

Rozwój nadal stanowi część planu

93% respondentów twierdzi, że posiada jasną strategię rozwoju na najbliższe pięć do dziesięciu lat. 83% spodziewa się, że będzie się rozwijać szybciej niż większość konkurentów.

Respondenci z KPMG nie wskazują zatem na to, by rodziny wycofywały się z prowadzenia swoich firm w miarę profesjonalizacji zarządzania. Wielu z nich spodziewa się rozwoju działalności przy jednoczesnej zmianie osób kierujących przedsiębiorstwem oraz struktury własnościowej.

Zarządzanie ryzykiem nie osiągnęło jeszcze takiego samego poziomu zaufania. 49% respondentów określa swoje ramy zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa jako kompleksowe i dobrze ugruntowane. 39% twierdzi, że ich systemy wciąż się rozwijają.

W przedsiębiorstwach rodzinnych występują również zależności, które rzadko są jasno ujęte w rejestrze ryzyka. Dyrektor generalny może być akcjonariuszem większościowym. Dwóch członków zarządu może być rodzeństwem. Spór handlowy może wpłynąć zarówno na relacje rodzinne, jak i na wartość firmy. Gdy struktura własnościowa rozciąga się na większą liczbę krewnych, a kierownictwo wywodzi się spoza rodziny, nieformalne ustalenia pozostawiają więcej miejsca na spory dotyczące tego, kto ma prawo podejmować decyzje.

Wśród wyzwań, z którymi respondenci spodziewają się zmierzyć, wymieniają się: cyberbezpieczeństwo, pozyskiwanie talentów, handel i cła, popyt klientów oraz kwestie sukcesji. Firma, która wkracza na nowe rynki, wdraża nowe technologie i zatrudnia nowych członków kadry kierowniczej, ma więcej decyzji do nadzorowania, zwłaszcza w sytuacji, gdy kontrola nad przedsiębiorstwem stopniowo przechodzi z rąk założyciela w inne ręce.

Sztuczna inteligencja jest już obecna w biznesie

Czterdzieści trzy procent respondentów wdrożyło sztuczną inteligencję w wielu obszarach działalności. Kolejne 43 procent prowadzi pilotażowe wdrożenia w wybranych obszarach. Tylko 4 procent jeszcze nie rozpoczęło wdrożeń.

Firmy informują, że wykorzystują sztuczną inteligencję w analizie danych, obsłudze klienta, marketingu, sprzedaży, finansach, rozwoju produktów oraz zarządzaniu ryzykiem. Firma KPMG stwierdziła, że najszerzej stosowana jest ona w analizie danych i analizie biznesowej.

Formalne zarządzanie sztuczną inteligencją jest znacznie mniej powszechne. Czterdzieści procent firm posiada już odpowiednie ramy organizacyjne. Pięćdziesiąt sześć procent spodziewa się, że kwestie związane z zarządzaniem sztuczną inteligencją i strategią w tym zakresie znajdą się w porządku obrad zarządu w ciągu najbliższych 12 miesięcy, podczas gdy 51 procent wskazuje strategię i wdrażanie sztucznej inteligencji jako największą lukę kompetencyjną.

W związku z tym pracownicy i zespoły operacyjne już teraz podejmują decyzje dotyczące narzędzi i danych, zanim wiele zarządów uzgodniło odpowiednie zasady. Jakie informacje mogą trafić do modelu zewnętrznego? Kto sprawdza wyniki wygenerowane przez sztuczną inteligencję, zanim firma podejmie na ich podstawie działania? Który dostawca przechowuje dane firmy? Kto ponosi odpowiedzialność, gdy pracownicy korzystają z narzędzi, których kierownictwo nie zatwierdziło?

Grupa kapitałowa prowadząca kilka przedsiębiorstw musi odpowiadać na te pytania wielokrotnie. Poszczególne spółki mogą korzystać z różnych systemów i dostawców, a informacje o charakterze wrażliwym z punktu widzenia działalności gospodarczej są rozproszone w całej grupie. Właściciele nie muszą wybierać każdej aplikacji, ale zarząd musi dysponować wystarczającymi danymi, aby wiedzieć, gdzie występują zagrożenia.

Rodziny chcą zatrudniać menedżerów z zewnątrz — i mają trudności z ich pozyskaniem

Pozyskiwanie wysokiej klasy specjalistów z zewnątrz jest najczęściej wymienianym problemem związanym z kadrami w badaniu przeprowadzonym przez KPMG.

Problem z rekrutacją wiąże się bezpośrednio z planowanym ograniczeniem zarządzania rodzinnego. Firma, która oczekuje profesjonalnego dyrektora generalnego, dyrektora finansowego lub kierownika ds. technologii, musi przekonać te osoby do podjęcia pracy w organizacji, w której jedna rodzina nadal kontroluje pakiet akcji.

Sytuacja może stać się trudna, gdy formalny schemat organizacyjny mówi jedno, a zachowania członków rodziny – coś zupełnie innego. Zewnętrzny dyrektor generalny może na papierze mieć uprawnienia w sprawie przejęcia, podczas gdy założyciel nadal prowadzi bezpośrednie negocjacje z podmiotem docelowym. Rada nadzorcza może zatwierdzić budżet, podczas gdy akcjonariusze z rodziny oczekują, że kadra kierownicza przed wydatkowaniem środków uzyska nieformalną zgodę.

Profesjonalni menedżerowie muszą wiedzieć, gdzie zaczynają się i kończą ich uprawnienia. Właściciele potrzebują informacji na tyle rzetelnych, by móc ocenić wyniki menedżerów bez konieczności angażowania się w bieżące zarządzanie.

Dla niektórych rodzin rozwiązaniem są niezależni członkowie zarządu. Wnoszą oni doświadczenie, którego brakuje w kręgu rodzinnym, i zapewniają zarządowi głos wolny od historycznych powiązań z rodzeństwem, rodzicami czy kuzynami.

Gdy rodzina posiada już większy majątek, proces rekrutacji wykracza poza samą spółkę operacyjną. Specjaliści ds. inwestycji, doradcy podatkowi, prawnicy, eksperci ds. sprawozdawczości oraz dostawcy rozwiązań technologicznych mogą pracować w ramach family office lub pozostawać podmiotami zewnętrznymi. Niewiele rodzin potrzebuje zatrudniać osoby o wszystkich tych kwalifikacjach. Muszą jednak wiedzieć, kto odpowiada za poszczególne obszary działalności.

Kwestia sukcesji nie sprowadza się już wyłącznie do wyboru kolejnego dyrektora generalnego

Założyciel może przekazać udziały trzem dzieciom i nie powołać żadnego z nich do kierownictwa. Jedno z nich może zasiadać w radzie nadzorczej. Drugie może nie pełnić żadnej funkcji w spółce. Trzecie może reprezentować rodzinę przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych realizowanych za pośrednictwem spółki holdingowej.

Wszyscy trzej pozostają właścicielami. Dlatego też ich przygotowanie musi wykraczać poza kwestie związane z bieżącą działalnością operacyjną. Muszą zrozumieć prawa związane z posiadanymi udziałami, politykę dywidendową, zadłużenie, wycenę, kluczowe decyzje inwestycyjne oraz różnicę między niezadowoleniem jako właściciela a problemem, który musi rozwiązać kierownictwo.

Dane KPMG pozwalają lepiej zrozumieć tę formę sukcesji. Respondenci spodziewają się, że do 2035 r. liczba przedsiębiorstw rodzinnych znacznie spadnie, nie przewidując jednak, by sama własność rodzinna miała zniknąć. Rodzina wycofuje się z niektórych stanowisk kierowniczych, zachowując jednak kontrolę nad tym, kto kieruje firmą i co dzieje się z generowanym przez nią kapitałem.

Historia firmy typu family office plasuje się pomiędzy tymi kategoriami

Zaledwie 8 procent respondentów określa obecnie swoją organizację przede wszystkim jako portfel inwestycyjny zarządzany przez rodzinę lub family office. Sześć procent spodziewa się, że tak będzie w 2035 roku.

W porównaniu ze zmianami odnotowanymi w innych częściach badania dane te wydają się skromne. Odsetek struktur opartych na spółkach holdingowych wzrósł z 4 do 19 procent. Liczba przypadków profesjonalnego zarządzania pod nadzorem rodzinnej rady nadzorczej podwoiła się. Coraz więcej rodzin oczekuje, że portfele inwestycyjne będą funkcjonowały równolegle do spółek operacyjnych.

W związku z tym rodzina może w coraz większym stopniu polegać na infrastrukturze typu „family office”, nie stając się jednak „family office” w rozumieniu klasyfikacji KPMG.

Zastanówmy się, czego potrzebują właściciele, gdy pod jednym dachem rodzinnym znajduje się kilka spółek i rachunków inwestycyjnych. Potrzebują oni sprawozdawczości obejmującej wszystkie podmioty. Potrzebują ewidencji decyzji i praw własności. Potrzebują prognoz przepływów pieniężnych uwzględniających zarówno zobowiązania na rynku prywatnym, jak i wypłaty z tytułu dywidend spółek. Potrzebują, aby banki i doradcy opierali się na spójnych informacjach. Potrzebują kogoś, kto zauważy, gdy kilka odrębnych decyzji inwestycyjnych stworzy jedną dużą ekspozycję.

Pierwotna spółka operacyjna nie jest w stanie zapewnić tego wszystkiego, ponieważ jej kierownictwo ponosi odpowiedzialność za samą spółkę, a nie za każdy składnik majątku należący do jej akcjonariuszy.

Jak będzie wyglądało przedsiębiorstwo rodzinne w 2035 roku

Badanie przeprowadzone przez KPMG nie wskazuje na jedną dominującą alternatywę dla tradycyjnej firmy rodzinnej. Respondenci podążają jednocześnie w kilku kierunkach.

Niektórzy oczekują, że profesjonalni menedżerowie będą kierować pierwotną spółką, podczas gdy rodzina pozostanie w zarządzie. Inni tworzą spółki holdingowe skupiające kilka podmiotów operacyjnych. Niektórzy uzupełniają portfele o zdywersyfikowane inwestycje obok spółki, która przyniosła majątek. Sztuczna inteligencja już teraz wkracza do codziennej działalności operacyjnej, podczas gdy zarządy opracowują zasady jej stosowania.

Wspólny mianownik jest węższy: własność staje się odrębną dziedziną w stosunku do zarządzania.

Założyciel często uczy się obu tych rzeczy jednocześnie, ponieważ firma i majątek rodzinny to w dużej mierze to samo. Kolejne pokolenie może odziedziczyć zupełnie inne zadania. Będzie musiało wybierać menedżerów, nadzorować rady nadzorcze oraz rozdzielać środki finansowe między aktywa, którymi samo nie zarządza.

Dla wielu rodzin potrzeba posiadania family office pojawia się jeszcze zanim ktokolwiek umieści ten napis na drzwiach.

KPMG 2026: Sześć liczb, które warto zapamiętać z raportu

65 procent → 28 procent
Obecna sytuacja firm rodzinnych w porównaniu z oczekiwaniami respondentów na rok 2035.

10 procent → 21 procent
Profesjonalne zarządzanie pod nadzorem zarządu złożonego z członków rodziny.

4 procent → 19 procent
Liczne podmioty operacyjne skupione w ramach spółki holdingowej.

36 procent
Respondenci spodziewają się, że w nadchodzącej dekadzie członkowie ich rodzin będą zajmować najwyższe stanowiska kierownicze.

86 procent
Firmy, które już prowadzą pilotażowe wdrożenia sztucznej inteligencji lub wykorzystują ją na szeroką skalę.

40 procent
Przedsiębiorstwa posiadające formalny system zarządzania sztuczną inteligencją.

Źródło: Raport KPMG dotyczący amerykańskich przedsiębiorstw rodzinnych z 2026 r., na podstawie wyników ankiety przeprowadzonej wśród 109 amerykańskich przedsiębiorstw rodzinnych w ramach badania KPMG Global Family Business Survey 2026.