Ryzyko związane z posiadaniem wielu relacji bankowych

Posiadanie kilku relacji bankowych może wydawać się rozsądną dywersyfikacją. W przypadku rodziny międzynarodowe, co często ma miejsce. Jeden bank może zapewniać usługi powiernicze i zarządzanie dyskrecjonalne, inny – udzielać kredytów, trzeci może utrzymywać długotrwałe relacje z zleceniodawcą, a czwarty zapewnia dostęp do konkretnej jurysdykcji, waluty lub możliwości na rynku prywatnym. Po utracie Credit Suisse jako niezależnej instytucji wielu klientów prywatnych stało się również bardziej świadomych koncentracji kontrahentów oraz konieczności unikania zbytniego uzależnienia od jednej instytucji.

Trudność polega na tym, że wiele banków może powodować inny rodzaj koncentracji: nie w jednej instytucji, ale w postaci niemożności rodziny do jasnego uchwycenia łącznej pozycji. Każdy bank zgłasza posiadane aktywa. Każdy ma własny system klasyfikacji, cennik opłat, terminologię inwestycyjną, warunki przechowywania aktywów oraz warunki kredytowe. Jeden może opisać pozycję jako inwestycje alternatywne, inny jako rynki prywatne, a jeszcze inny jako rozwiązania strukturyzowane. Jeden doradca klienta może omawiać płynność wyłącznie w ramach portfela utrzymywanego w tym banku, podczas gdy inny zakłada, że rodzina dysponuje wystarczającą ilością gotówki gdzie indziej. Produkt może wydawać się zdywersyfikowany w ramach jednego zlecenia, ale w rzeczywistości powiela ekspozycję już posiadaną za pośrednictwem innej instytucji.

Dla rodzin, które traktują Szwajcarię jako centrum zarządzania majątkiem, kwestia ta ma szczególne znaczenie. Szwajcaria pozostaje jednym z największych na świecie ośrodków transgranicznego zarządzania majątkiem prywatnym. Na koniec 2024 r. szwajcarskie banki zarządzały aktywami o wartości 9,284 bln CHF, po tym jak w ciągu roku wartość aktywów pod zarządzaniem wzrosła o 10,6 procent. Rynek ten oferuje różnorodność, szeroki wybór i instytucjonalną wiedzę specjalistyczną, jednak ta obfitość może również ułatwić klientom prywatnym budowanie struktury bankowej, która rozwijała się raczej historycznie niż strategicznie.

W związku z tym relacje wielostronne należy postrzegać nie jako przejaw zaawansowania same w sobie, lecz jako strukturę wymagającą odpowiedniego zarządzania.

Dywersyfikacja to nie to samo, co fragmentacja

Istnieją ważne powody, by korzystać z usług więcej niż jednego banku prywatnego. Jednym z nich jest dywersyfikacja kontrahentów. Żadne biuro rodzinne nie chce, aby całość usług w zakresie przechowywania aktywów, środków pieniężnych, udzielania kredytów i administracji zależała od jednej instytucji. Różne banki mogą również mieć różne mocne strony: jeden może specjalizować się w kredytach lombardowych, inny w analizach inwestycyjnych, kolejny w dostępie do rynków prywatnych, a jeszcze inny jest wybierany ze względu na wygodę przeprowadzania transakcji lub długotrwałe relacje rodzinne.

To wszystko jest uzasadnione. Kwestią sporną jest to, czy każda relacja ma jasno określoną funkcję. Bez tej dyscypliny dywersyfikacja bankowa przeradza się w fragmentację. Rodzina otrzymuje kilka dopracowanych raportów, ale nie ma skonsolidowanego obrazu sytuacji. Opłaty są naliczane osobno dla każdego banku, a nie na poziomie całej rodziny. Oferty z rynku prywatnego są rozpatrywane indywidualnie, a nie w kontekście całkowitych zobowiązań. Warunki kredytów są negocjowane osobno, a nikt nie ma wglądu w to, jaka część płynnego portfela rodziny jest zabezpieczona w różnych instytucjach.

Przydatny test jest prosty: gdyby jutro każdy bank zniknął z tej struktury, jaka funkcja zostałaby utracona? Przechowywanie aktywów, kredytowanie, zarządzanie inwestycjami, dostęp geograficzny, obsługa transakcyjna, ciągłość rodzinna, pozyskiwanie środków na rynku prywatnym, czy może coś innego? Jeśli odpowiedź jest niejasna, relacja ta może mieć charakter raczej historyczny niż strategiczny.

Szwajcaria oferuje wybór, ale wymaga też jasno określonej roli

Szwajcarski rynek bankowy pozostaje zróżnicowany, nawet po procesie konsolidacji. Szwajcarski Bank Narodowy poinformował, że w 2024 r. liczba banków w Szwajcarii spadła z 236 do 230, natomiast Szwajcarskie Stowarzyszenie Bankierów odnotowało, że w kraju działa prawie 100 banków podlegających kontroli zagranicznej. Dla rodzin międzynarodowych stwarza to szeroki wachlarz możliwych relacji: banki uniwersalne, banki kantonalne, banki prywatne, banki podlegające kontroli zagranicznej, zewnętrzni zarządzający aktywami współpracujący z bankami depozytowymi oraz wyspecjalizowani dostawcy usług.

Możliwość wyboru jest cenna, ale może sprzyjać nadmiernemu gromadzeniu aktywów. Rodzina może utrzymywać relacje z jednym bankiem ze względu na tradycję, z innym – z powodu kontaktów z kierownikiem ds. obsługi klientów, z kolejnym – ponieważ polecił go prawnik, a z jeszcze innym – ponieważ zaoferował on korzystne warunki kredytowe podczas transakcji dotyczącej nieruchomości. Z biegiem czasu taka struktura może przestać odzwierciedlać aktualne miejsce zamieszkania rodziny, jej bazę aktywów, potrzeby w zakresie zarządzania czy plany dotyczące następnego pokolenia.

W kontekście szwajcarskim ma to szczególne znaczenie, ponieważ wielu klientów prywatnych traktuje Szwajcarię jako centralny punkt obsługi lub doradztwa, podczas gdy aktywa, spółki, spadkobiercy i zobowiązania znajdują się gdzie indziej. Relacja z szwajcarskim bankiem może odgrywać kluczową rolę w życiu finansowym rodziny, ale mimo to może ona odzwierciedlać jedynie aktywa bankowe przechowywane w tej instytucji.

W ramach corocznego przeglądu banków należy zatem zadać pytanie: jaką rolę odgrywa każda z relacji w ogólnej strukturze i kto ma wgląd w łączny wynik?

Pierwsze ukryte ryzyko: podwójna ekspozycja

Każdy bank może zaprezentować zróżnicowany portfel. Skład portfela może jednak nadal być skoncentrowany.

Jest to jedna z najczęstszych słabości struktur opartych na współpracy z wieloma bankami. Globalny fundusz akcyjny w jednym banku, zlecenie dyskrecjonalne w innym, produkt strukturyzowany o silnym udziale technologii w trzecim oraz fundusz private equity z ekspozycją na podobne spółki mogą być rozsądnymi rozwiązaniami rozpatrywanymi osobno. Jednak razem mogą one powodować znaczną ekspozycję na ten sam sektor, region, walutę lub czynnik rynkowy.

Problem staje się bardziej złożony, gdy produkty są oznaczone różnymi etykietami. Jeden bank może zaklasyfikować obligację strukturyzowaną jako instrument zwiększający rentowność, podczas gdy inny umieści podobną ekspozycję ekonomiczną w kategorii inwestycji alternatywnych. Fundusz działający na rynku prywatnym może posiadać udziały w przedsiębiorstwach z tego samego sektora, co spółka operacyjna należąca do rodziny. Fundusz tematyczny może powielać pozycje już obecne w globalnych indeksach akcji.

Właśnie dlatego tak ważne jest sporządzanie skonsolidowanych sprawozdań. Rodzina musi mieć wgląd w ekspozycję w podziale na emitentów, sektory, regiony, waluty, zarządzających, strategie i płynność, a nie tylko w oparciu o relacje bankowe. Bez takiego obrazu dywersyfikacja może być bardziej pozorna niż rzeczywista.

Celem nie jest całkowite wyeliminowanie nakładania się. Pewne nakładanie się jest nieuniknione i dopuszczalne. Chodzi o to, aby wiedzieć, kiedy nakładanie się jest zamierzone, a kiedy po prostu się nagromadziło.

Drugie ukryte ryzyko: płynność istniejąca tylko w teorii

Działalność wielu banków może sprawiać, że płynność wydaje się większa, niż jest w rzeczywistości.

Jeden bank może dysponować dużym portfelem papierów wartościowych. Inny może posiadać środki pieniężne. Trzeci może udostępnić linię kredytową. Rodzina może zatem czuć się w dobrej sytuacji. Jednak po uwzględnieniu aktywów zastawionych, rezerw podatkowych, zobowiązań na rynku prywatnym, kosztów związanych z nieruchomościami, przewidywanych wypłat oraz warunków kredytowych dostępna płynność finansowa może okazać się mniejsza.

Ma to szczególne znaczenie w przypadku korzystania z kredytów lombardowych. Portfel zastawiony w jednym banku może być technicznie płynny, ale w praktyce podlegać ograniczeniom. W przypadku spadków na rynkach bank może zażądać dodatkowego zabezpieczenia, ograniczyć możliwości kredytowe lub poprosić klienta o zmniejszenie poziomu zadłużenia. Rodzina, która zastawiła aktywa w kilku bankach, musi znać nie tylko wielkość każdego z kredytów, ale także łączną wrażliwość na napięcia rynkowe.

Zobowiązania na rynku prywatnym stanowią dodatkowy czynnik. Wezwania do wniesienia kapitału mogą pojawić się w momencie, gdy rynki publiczne są słabe, a płynność finansowa jest najmniejsza. Jeśli każdy bank skupia się wyłącznie na własnym portfelu, a nikt nie prowadzi ogólnego kalendarza płynności, rodzina może zaangażować się w inwestycje o niższej płynności, niż jest to możliwe do wygodnego pokrycia w ramach całego bilansu.

Właściwe pytanie nie brzmi po prostu: “Ile mamy środków płynnych?”. Brzmi ono raczej: “Ile z tych środków można wykorzystać w ciągu trzydziestu, dziewięćdziesięciu i 365 dni bez wywoływania presji podatkowej, kredytowej lub związanej z zarządzaniem?”.”

Trzecie ukryte ryzyko: opłaty rozpatrywane w oderwaniu od kontekstu

Koszty związane z bankowością prywatną rzadko są ujęte w jednej pozycji. Na całkowity wynik wpływają opłaty za przechowywanie aktywów, opłaty za doradztwo lub zarządzanie dyskrecjonalne, koszty funduszy, marże produktów strukturyzowanych, spready walutowe, opłaty transakcyjne, spready kredytowe oraz wynagrodzenia pieniężne.

Gdy rodzina korzysta z usług kilku banków, opłaty są często negocjowane indywidualnie dla każdej relacji. Jeden bank może wydawać się konkurencyjny pod względem opłat za prowadzenie rachunku, ale drogi w zakresie operacji walutowych. Inny może oferować atrakcyjne warunki kredytowe, ale stosować droższe produkty inwestycyjne. Trzeci może zapewniać doskonałą obsługę, ale prowadzić niewielki rachunek, którego opłaty przestały być opłacalne.

W związku z tym rodzina powinna przeprowadzić kompleksowy przegląd kosztów. Powinien on wykazać, ile w wartościach bezwzględnych kosztuje każda z banków oraz jaką funkcję pełni. Relacja z bankiem wiążąca się z wyższymi kosztami może być uzasadniona, jeśli zapewnia dostęp do wartościowych kredytów, specjalistycznych usług lub ciągłość instytucjonalną. Relacja o niższych kosztach może jednak nadal być nieatrakcyjna, jeśli powoduje złożoność operacyjną bez jasno określonej roli.

W ramach przeglądu należy również przeanalizować retrocesje, klasy udziałów w funduszach, stawki gotówkowe oraz zachęty produktowe. Celem nie jest zakładanie, że każda rekomendacja bankowa wiąże się z konfliktem interesów. Chodzi o zapewnienie, by zachęty komercyjne były widoczne i zrozumiałe.

Czwarte ukryte ryzyko: rozwiązania kredytowe, które nie są ze sobą spójne

Kredyt jest jednym z głównych powodów, dla których rodziny utrzymują relacje z kilkoma bankami. Bank może sfinansować zakup nieruchomości, udzielić kredytu lombardowego, wesprzeć transakcję inwestycyjną lub zapewnić płynność finansową w oparciu o zdywersyfikowany portfel. Dobrze wykorzystany kredyt może ograniczyć konieczność sprzedaży aktywów w nieodpowiednim momencie.

Stosowane bez całościowego spojrzenia może to również prowadzić do powstania ukrytej kruchości.

Każdy bank może dokonywać wyceny zabezpieczeń w ramach własnej relacji z klientem. Rodzina musi jednak zdawać sobie sprawę z całkowitego poziomu dźwigni finansowej we wszystkich instytucjach. Ile wynosi kwota zadłużenia? Jakie aktywa zostały zastawione? Co się stanie, jeśli wartości rynkowe spadną o 20 procent? Czy warunki umowy są powiązane z wartościami aktywów, wskaźnikami wartości kredytu do wartości nieruchomości (LTV), płynnością lub koncentracją? Czy istnieją postanowienia dotyczące wzajemnego niewykonania zobowiązań? Które linie kredytowe wygasają w tym samym okresie?

Rodzina posiadająca kilka linii kredytowych może mieć poczucie dywersyfikacji, ponieważ żadna z tych linii nie pochodzi od tego samego banku. Jeśli jednak wszystkie te linie są zabezpieczone aktywami rynkowymi, których wartości są ze sobą powiązane, sytuacja kryzysowa może wpłynąć na nie jednocześnie.

Mapa kredytowa powinna znajdować się obok mapy aktywów. Powinna zawierać informacje dotyczące kredytodawcy, kredytobiorcy, zabezpieczenia, waluty, terminu zapadalności, warunków oprocentowania, zobowiązań umownych, mechanizmów wezwania do uzupełnienia depozytu zabezpieczającego, osób podpisujących umowę oraz decyzji rodziny wymaganej przed wykorzystaniem kolejnych środków kredytowych.

Piąte ukryte ryzyko: błędne rozumienie ochrony środków gotówkowych

Z punktu widzenia ochrony środki pieniężne i papiery wartościowe nie są traktowane tak samo. W Szwajcarii ochrona depozytów obejmuje depozyty uprzywilejowane do kwoty 100 000 CHF na klienta i bank. Papiery wartościowe przechowywane w depozycie są traktowane inaczej niż depozyty; z reguły są one wyłączone z masy upadłościowej banku, a nie objęte limitem gwarancji depozytów.

W przypadku klientów prywatnych nie chodzi o to, że szwajcarskie banki są niebezpieczne. Chodzi o to, że gotówka, papiery wartościowe, produkty bankowe i instrumenty strukturyzowane nie powinny być traktowane jako identyczne pozycje inwestycyjne.

Posiadanie relacji z kilkoma bankami może zmniejszyć nadwyżkę środków pieniężnych przechowywanych w jednej instytucji, ale tylko wtedy, gdy rodzina rozumie, co faktycznie stanowi środki pieniężne, co jest zainwestowane w aktywa powiernicze, co stanowi roszczenie wobec banku emitującego oraz co zostało zastawione jako zabezpieczenie. Strukturyzowany instrument dłużny wyemitowany przez bank to nie to samo, co fundusz akcyjny przechowywany w depozycie zewnętrznym. Wkład gotówkowy powyżej progu chronionego nie jest tym samym, co wyodrębnione papiery wartościowe.

Różnica ta stała się bardziej widoczna po kryzysie w Credit Suisse. Raport FINMA dotyczący Credit Suisse przeanalizował rozwój banku w latach 2008–2023 i wyciągnął wnioski dotyczące strategii, zarządzania ryzykiem oraz gotowości kryzysowej. Fuzja UBS i Credit Suisse zapewniła stabilność szwajcarskiemu centrum finansowemu, ale przypomniała również klientom prywatnym, że należy zwrócić uwagę na wybór banku, koncentrację aktywów oraz ich charakter prawny.

Nie chodzi o to, by nie ufać bankom. Chodzi o to, by właściwie zrozumieć ryzyko.

Szóste ukryte ryzyko: uzależnienie od doradcy klienta

Bankowość prywatna pozostaje branżą opartą na relacjach. Kompetentny doradca klienta może być niezwykle cenny: jest responsywny, dyskretny, posiada rozległą wiedzę na temat instytucji oraz ma dostęp do specjalistów w ramach banku. Jednak gdy zrozumienie przez rodzinę zasad funkcjonowania relacji bankowej opiera się w zbyt dużym stopniu na jednej osobie, pojawia się ryzyko związane z ciągłością.

Menedżerowie ds. relacji z klientami zmieniają stanowiska. Banki dokonują reorganizacji segmentów klientów. Po fuzjach zmieniają się składy zespołów. Modele obsługi ulegają ewolucji. Relacja, która kiedyś wydawała się bardzo osobista, może stać się mniej stabilna, jeśli dana osoba odejdzie lub bank zmieni kierunek strategiczny.

Struktura oparta na współpracy z wieloma bankami może zmniejszyć zależność od jednej instytucji, ale może również spowodować uzależnienie od kilku konkretnych bankierów, z których każdy posiada inną część historii rodziny. Jeśli rodzina nie prowadzi własnej dokumentacji, pamięć instytucjonalna znajduje się poza nią.

W ramach corocznego przeglądu należy zatem ustalić, kto w każdym banku jest świadomy istnienia tej relacji, kto pełni funkcję zastępczą, co zostało udokumentowane oraz co by się stało, gdyby główna osoba kontaktowa odeszła. Dobrze funkcjonująca struktura bankowa powinna być odporna na zmiany kadrowe.

Siódme ukryte ryzyko: nikt nie jest właścicielem ujęcia zbiorczego

Najważniejsze pytanie brzmi: kto koordynuje strukturę bankową? Może to być wewnętrzny menedżer family office, multi-family office, zewnętrzny zarządzający aktywami, dostawca usług w zakresie skonsolidowanej sprawozdawczości, zaufany doradca lub członek rodziny posiadający doświadczenie finansowe, wspierany przez specjalistów. Ktoś powinien wiedzieć, który bank czym się zajmuje, gdzie przechowywane są poszczególne aktywa, które portfele się pokrywają, które aktywa są obciążone zastawem, które zlecenia mają charakter dyskrecjonalny, a które doradczy, oraz jakie dokumenty regulują każdą relację.

Bez takiej koordynacji rodzina staje się jedynym punktem integracji. Może to funkcjonować, dopóki główny udziałowiec jest głęboko zaangażowany. Rozwiązanie to staje się jednak mniej niezawodne, gdy bardziej aktywną rolę zaczyna odgrywać kolejne pokolenie, główny udziałowiec przekazuje uprawnienia lub sytuacja rynkowa wymaga podjęcia szybkich decyzji.

Skonsolidowany raport kwartalny jest przydatny, ale nie wystarczający. Koordynator powinien również prowadzić mapę ról bankowych, przegląd opłat, przegląd kredytów, kalendarz płynności oraz listę nierozwiązanych kwestii. Jeśli bank zaproponuje nowy produkt, koordynator powinien być w stanie ocenić go w kontekście ogólnej sytuacji całej grupy, a nie wyłącznie w odniesieniu do portfela w tej konkretnej instytucji.

O co należy zapytać w ramach corocznego przeglądu sektora bankowego

Rzetelna analiza wielu relacji bankowych powinna być szczegółowa.

Jaką rolę pełni każdy z banków? Jakie aktywa są tam przechowywane i dlaczego? Które zleceń mają charakter dyskrecjonalny, doradczy czy ograniczają się wyłącznie do realizacji? Co stanowi zabezpieczenie? Jakie środki pieniężne są przechowywane i w jakiej walucie? Jakie są łączne opłaty i koszty produktów? Które ekspozycje pokrywają się z ekspozycjami innych banków? Jakie zobowiązania na rynku prywatnym wiążą się z każdą relacją? Jakie linie kredytowe istnieją i jak zachowywałyby się w warunkach napięć rynkowych? Która relacja jest zbyt mocno uzależniona od jednej osoby? Które rachunki lub zlecenia nie pełnią już jasnej funkcji?

W ramach przeglądu należy również podjąć decyzję co do dalszych działań. Należy rozważyć: utrzymanie relacji w obecnym kształcie, renegocjację opłat, ograniczenie nakładających się ekspozycji, przeniesienie funkcji do innego banku, zamknięcie nieaktywnego rachunku, oddzielenie działalności kredytowej od zarządzania inwestycjami, usprawnienie sprawozdawczości skonsolidowanej lub przypisanie tej relacji bardziej przejrzystej roli.

Wynikiem tego nie powinno być jedynie niejasne poczucie, że portfel rodziny jest “dobrze zdywersyfikowany”. Powinna to być udokumentowana struktura portfela.

Jak to wygląda w praktyce

Dobrze zarządzana struktura obejmująca wiele banków niekoniecznie jest mniejsza. Jest po prostu bardziej przejrzysta. Każdy bank pełni określoną funkcję. Rodzina ma wgląd w całkowitą ekspozycję we wszystkich instytucjach. Opłaty są analizowane łącznie. Płynność jest oceniana po uwzględnieniu zabezpieczeń, zobowiązań i rezerw podatkowych. Linie kredytowe są mapowane. Środki pieniężne i aktywa powiernicze są rozróżniane. Nakładanie się produktów jest widoczne. Ciągłość pracy menedżera ds. relacji z klientem jest udokumentowana. Jedna osoba lub biuro odpowiada za całościowy obraz sytuacji.

Dla międzynarodowych rodzin, dla których Szwajcaria stanowi centrum działalności, ta dziedzina pozwala na właściwe wykorzystanie atutów szwajcarskiej bankowości prywatnej. Szwajcaria oferuje bogactwo doświadczeń, fachową wiedzę i szeroki wybór instytucji. Korzyści są największe, gdy relacje te są zorganizowane wokół całościowej sytuacji rodziny, a nie pozostawione same sobie, by rozwinąć się w równoległe, odizolowane struktury.

Posiadanie relacji z wieloma bankami może być rozsądnym rozwiązaniem. Stają się one jednak ryzykowne, gdy dywersyfikacja jest traktowana jako coś oczywistego, a nie jako proces podlegający kontroli. Celem nie jest posiadanie większej liczby banków, lecz dokładne zrozumienie, dlaczego każdy z nich jest w tym gronie.