Kiedy firma typu family office staje się częścią banku

Planowane przejęcie firmy Marcard, Stein & Co przez Rothschild & Co oznacza włączenie renomowanego niemieckiego multi-family office do większej międzynarodowej grupy bankowej. Dla rodziny W tym kontekście nazwa nowego udziałowca stanowi jedynie część zmian. Znacznie większe znaczenie mają przyszłe struktury decyzyjne: kto będzie kontrolował decyzje inwestycyjne, w jaki sposób będą oceniani zewnętrzni dostawcy, gdzie będą przechowywane dane klientów oraz czy doradcy zachowają swobodę w rekomendowaniu rozwiązań spoza grupy.

Transakcja ta świadczy również o kierunku, w jakim zmierza europejski rynek usług typu family office. Mniejsze firmy doradcze ponoszą wyższe koszty związane z technologią, zapewnieniem zgodności z przepisami, sprawozdawczością oraz zatrudnieniem wyspecjalizowanego personelu, podczas gdy banki starają się coraz bardziej angażować w kompleksową obsługę finansową rodzin przedsiębiorców. Różnice między tymi dwoma modelami działania stają się coraz mniej wyraźne.

Może to poprawić jakość obsługi. Może też sprawić, że relacje staną się trudniejsze do odczytania.

W jakim zakresie można to poprawić

Właściciel dysponujący odpowiednim kapitałem może wzmocnić obszary, których samodzielne utrzymanie stało się kosztowne. Cyberbezpieczeństwo, skonsolidowana sprawozdawczość, architektura danych, kontrole regulacyjne oraz rekrutacja specjalistów ds. inwestycji – wszystkie te obszary wymagają ciągłych inwestycji. Większa grupa może rozłożyć te koszty na szerszą platformę.

Rodziny posiadające spółki operacyjne, inwestycje bezpośrednie, nieruchomości, zaangażowania na rynkach prywatnych oraz aktywa w różnych jurysdykcjach mogą również uzyskać łatwiejszy dostęp do wiedzy specjalistycznej, którą wcześniej trzeba było pozyskiwać indywidualnie dla każdego przypadku. Doradców ds. finansów korporacyjnych, zespoły ds. kredytów, specjalistów branżowych i ekspertów regionalnych można szybciej zaangażować w realizację zlecenia, gdy już działają oni w ramach tej samej organizacji.

Dobrym przykładem jest sprzedaż przedsiębiorstwa. Rodzina może potrzebować doradztwa transakcyjnego przed sfinalizowaniem transakcji, a następnie planowania płynności finansowej, koordynacji podatkowej, działań związanych z zarządzaniem, wyboru kadry kierowniczej oraz restrukturyzacji relacji bankowych. Większa platforma może połączyć te elementy w sposób bardziej efektywny niż małe biuro opierające się na luźnej sieci zewnętrznych dostawców.

Licencja bankowa może dodatkowo uprościć obsługę depozytową, finansowanie, płatności oraz zarządzanie operacyjne. W przypadku klientów, którzy obecnie zarządzają kilkoma niepowiązanymi ze sobą relacjami, zmniejszenie liczby interfejsów może ograniczyć utrudnienia.

Są to korzyści praktyczne. Nie należy ich mylić z niezależnością.

Najważniejsze pytanie brzmi: kto może rzucić wyzwanie komu

Biuro zarządzające majątkami wielu rodzin jest zazwyczaj powoływane w celu nadzorowania całej struktury, a nie w celu promowania bilansu jednej instytucji. Może ono porównywać banki, analizować wyniki zarządzających, negocjować opłaty, konsolidować sprawozdania oraz doradzać, czy aktywa powinny pozostać tam, gdzie są.

Gdy family office należy do grupy bankowej, jego zdolność do oceny instytucji macierzystej staje się częścią zlecenia klienta.

Czy doradcy mogą rekomendować zewnętrznych zarządzających na równych zasadach? Czy mogą doradzać rodzinie przeniesienie aktywów poza grupę? Czy produkty wewnętrzne są porównywane z alternatywami zewnętrznymi przy użyciu tych samych kryteriów? Kto rozstrzyga spory, gdy rekomendacja family office koliduje z interesami handlowymi innego działu?

Problem nie wynika z zachowań poszczególnych osób. Leży on w strukturze własnościowej. Bank czerpie korzyści, gdy usługi powiernicze, udzielanie kredytów, transakcje i zlecenia inwestycyjne pozostają w ramach grupy. Od family office oczekuje się, że zdecyduje, czy taka koncentracja leży w interesie rodziny.

Często tak będzie. Czasami jednak nie.

Rodziny powinny zwracać uwagę raczej na formalne zabezpieczenia niż na ogólne zapewnienia dotyczące wspólnej kultury. Komitety inwestycyjne, polityka dotycząca konfliktów interesów, przejrzystość cenowa oraz udokumentowane procesy selekcji mówią więcej niż same deklaracje dotyczące ciągłości.

Doradca może pozostać na stanowisku w trakcie zmiany zakresu uprawnień

Nabywcy często podkreślają, że dotychczasowe zespoły pozostaną na swoich stanowiskach. Dla klientów ciągłość kadrowa ma duże znaczenie. Starsi doradcy mogą dysponować wieloletnią wiedzą na temat dynamiki relacji rodzinnych, wcześniejszych transakcji, struktur własnościowych oraz decyzji, które bez znajomości ich kontekstu historycznego są trudne do zrozumienia.

Ci sami ludzie mogą pozostać na swoich stanowiskach, podczas gdy warunki, w jakich pracują, ulegają istotnym zmianom.

Listy produktów mogą ulec większej centralizacji. Parametry ryzyka mogą zostać dostosowane do standardów grupowych. Procedury zapewnienia zgodności mogą się wydłużyć. Swoboda decyzyjna na poziomie lokalnym może ulec ograniczeniu. Rekomendacje inwestycyjne, o których wcześniej decydował niewielki zespół, mogą wymagać zatwierdzenia przez komitety działające w innych częściach organizacji.

Żadna z tych zmian nie jest z natury szkodliwa. Niektóre z nich mogą poprawić spójność i kontrolę. Klienci powinni jednak nadal wiedzieć, które decyzje pozostają w gestii ich doradców, a które przechodzą do grupy macierzystej.

Relacja ta musi również przetrwać odejście zaufanej osoby. Przejęcia mogą wpłynąć na wynagrodzenia, autonomię i perspektywy partnerstwa. Rodzina, której działalność w znacznym stopniu opiera się na jednej osobie, powinna zadać sobie pytanie, w jaki sposób dokumentowana jest wiedza, kto jeszcze rozumie strukturę organizacji oraz czy nawiązano współpracę z drugą osobą na wysokim stanowisku.

Zaufanie osobiste nadal ma kluczowe znaczenie. Uzależnienie operacyjne od jednego doradcy stanowi odrębne ryzyko.

Dane zasługują na taką samą uwagę jak inwestycje

Dokumentacja family office zawiera znacznie więcej niż tylko informacje dotyczące portfela inwestycyjnego. Może ona obejmować struktury własnościowe, plany sukcesji, relacje rodzinne, dokumenty dotyczące trustów i fundacji, umowy kredytowe, aktywa prywatne, przyszłe transakcje oraz poufną korespondencję.

Włączenie do większej grupy może poprawić bezpieczeństwo i usprawnić sprawozdawczość. Może również poszerzyć dostęp.

Klienci powinni ustalić, gdzie będą przechowywane ich dane, które podmioty będą miały do nich dostęp oraz czy mogą one być udostępniane między różnymi działami firmy. Znajomy doradca klienta w Hamburgu, Zurychu czy Genewie może korzystać z systemów, analityków i zespołów specjalistów zlokalizowanych w innych miejscach.

Rodziny o charakterze transgranicznym wymagają szczególnej przejrzystości. W ramach tej samej relacji mogą występować podmioty ze Szwajcarii, Europy i Wielkiej Brytanii, podczas gdy członkowie rodziny lub struktury rodzinne mogą znajdować się w innych jurysdykcjach. Zasady dotyczące przekazywania danych, prawa dostępu oraz polityka przechowywania danych powinny być wyjaśnione w kategoriach operacyjnych, a nie ukryte w dokumentacji ogólnej.

Większa instytucja powinna być w stanie zapewnić skuteczniejsze mechanizmy kontroli. Powinna również być w stanie precyzyjnie określić, kto ma dostęp do jakich informacji.

Zintegrowana usługa może obejmować kilka ról

Atrakcyjność grupy bankowej wynika częściowo z szerokiego zakresu usług dostępnych w jednym miejscu. Dzięki współpracy powiązanych zespołów rodzina może uzyskać doradztwo w zakresie sprzedaży spółki, finansowania innej transakcji, zarządzania portfelem na zlecenie oraz dostępu do prywatnych inwestycji.

Koordynacja może być skuteczna. Pozwala ona również grupie zająć kilka strategicznych pozycji w kontekście tego samego klienta.

Załóżmy, że jeden dział doradza w sprawie sprzedaży przedsiębiorstwa, drugi organizuje finansowanie, trzeci zarządza uzyskanymi środkami, a czwarty rekomenduje inwestycje własne. Rodzina może w ten sposób uzyskać spójną obsługę od osób znających szerszy kontekst. Musi również wiedzieć, w jaki sposób sformułowano każdą z rekomendacji i jakie opcje zewnętrzne zostały rozważone.

Biuro rodzinne powinno jasno wyjaśnić te różnice. Czasami będzie pełnić rolę koordynatora, a innym razem zaproponuje usługę świadczoną przez podmiot należący do grupy. Klient powinien być w stanie dostrzec tę różnicę.

Bez takiego rozróżnienia “kompleksowe doradztwo” może stać się trudne do odróżnienia od sprzedaży krzyżowej.

Szwajcarskie rodziny powinny przyjrzeć się strukturze stojącej za marką

Te same pytania mają zastosowanie daleko poza ramy tej transakcji. Szwajcarscy klienci już teraz działają na rynku, na którym banki prywatne, zewnętrzni zarządzający aktywami, powiernicy, biura rodzinne i wyspecjalizowani doradcy w coraz większym stopniu oferują usługi, które się pokrywają.

Sama etykieta już nie wystarcza.

Podmiot może określać się mianem „family office”, skupiając się jednak głównie na zarządzaniu aktywami. Bank prywatny może oferować szerokie wsparcie w zakresie ładu korporacyjnego i sprawozdawczości skonsolidowanej. Niezależny doradca może w znacznym stopniu polegać na jednym depozytariuszu lub jednej platformie inwestycyjnej.

Rodziny powinny przeanalizować strukturę tej relacji. Kto wypłaca wynagrodzenie komu? Które produkty są zastrzeżone? Kto jest właścicielem aktywów? Kto weryfikuje skonsolidowaną sprawozdawczość? Czy można zastąpić jedną część usługi bez konieczności likwidacji pozostałych elementów? Czy doradca pozostaje zaangażowany, gdy praca dotyczy kwestii związanych z zarządzaniem, sukcesją lub strukturami, które nie wiążą się z żadnym zleceniem inwestycyjnym?

Koncentracja może być uzasadniona, jeśli pozwala zmniejszyć złożoność i usprawnić realizację zadań. Staje się jednak ryzykowna, gdy rodzina traci możliwość porównywania dostawców lub przeniesienia jednej funkcji bez zakłócania działania kilku innych.

Najskuteczniejsze rozwiązania zazwyczaj łączą koordynację z selektywną niezależnością. Zarządzanie majątkiem, zarządzanie inwestycjami, udzielanie kredytów, doradztwo podatkowe, administrowanie funduszami powierniczymi oraz nadzór korporacyjny nie muszą znajdować się w ramach tej samej instytucji. Muszą jednak ze sobą współgrać.

Co klienci powinni teraz sprawdzić

Rodziny, których dotyczy przejęcie, powinny zacząć od usług, z których już korzystają.

Czy zmieni się kontrahent umowy? Który podmiot podlegający regulacjom będzie obsługiwał rodzinę? Czy ulegną zmianie ustalenia dotyczące przechowywania aktywów, sprawozdawczości lub opłat? Które decyzje inwestycyjne będą nadal podejmowane na szczeblu lokalnym? Czy polityka otwartej architektury zostanie utrzymana i w jaki sposób produkty wewnętrzne będą porównywane z produktami zewnętrznymi?

Na szczególną uwagę zasługują istniejące zobowiązania na rynku prywatnym. Wraz z integracją platform mogą ulec zmianie zasady dostępu, monitorowania oraz opłat. Rodziny powinny również sprawdzić uprawnienia dotyczące danych, lokalizację dokumentacji oraz zakres, w jakim informacje mogą być udostępniane w ramach szerszej grupy.

Obiecane korzyści należy zweryfikować w świetle rzeczywistych potrzeb rodziny. Możliwości w zakresie finansów korporacyjnych mogą mieć ogromne znaczenie dla zleceniodawcy przygotowującego się do sprzedaży. Nie mają one jednak większego znaczenia dla rodziny, której głównymi priorytetami są sukcesja, ład korporacyjny oraz niezależny nadzór nad kilkoma bankami.

Szersza platforma jest przydatna, gdy pozwala rozwiązać konkretny problem. Same w sobie dodatkowe usługi nie poprawiają realizacji zadania.

Relacja powinna stać się bardziej przejrzysta, a nie tylko bardziej rozbudowana

Biuro rodzinne należące do banku może zapewnić solidniejszą infrastrukturę, większą wiedzę specjalistyczną i lepszą ciągłość działania niż mniejsza niezależna firma. Dla niektórych rodzin takie połączenie będzie stanowiło poprawę.

Klient nadal musi wiedzieć, gdzie kończy się doradztwo, a zaczyna sprzedaż produktów.

Zmiany właścicielskie mogą wpłynąć na system motywacyjny, zakres uprawnień i dostęp do informacji, nawet jeśli w zespole pozostają ci sami doradcy. Rodziny nie powinny zakładać, że ciągłość kadrowa gwarantuje ciągłość modelu działania.

Odpowiedni test jest prosty: czy family office nadal potrafi oceniać grupę macierzystą z taką samą rygorystycznością, jaką stosuje wobec wszystkich innych dostawców?

W przypadkach, gdy odpowiedź jest jednoznaczna, rozbudowa działalności może wzmocnić relacje. Tam, gdzie tak nie jest, rodzina może zyskać większą instytucję, tracąc jednocześnie część niezależnego nadzoru, do sprawowania którego pierwotnie powołała family office.