Quand un family office intègre une banque
Le projet d'acquisition de Marcard, Stein & Co par Rothschild & Co permet à un « multi-family office » allemand bien établi d'intégrer un groupe bancaire international de plus grande envergure. Pour le familles À cet égard, le nom du nouvel actionnaire n'est qu'un aspect parmi d'autres de ce changement. Les lignes hiérarchiques futures revêtent une importance bien plus grande : qui contrôle les décisions d'investissement, comment les prestataires externes sont-ils évalués, où sont stockées les données des clients et les conseillers restent-ils libres de recommander des solutions extérieures au groupe ?.
Cette opération en dit long sur l'orientation que prend le marché européen des family offices. Les petites sociétés de conseil doivent supporter des coûts plus élevés en matière de technologie, de conformité, de reporting et de personnel spécialisé, tandis que les banques s'efforcent de s'impliquer davantage dans la gestion globale des affaires financières des familles d'entrepreneurs. Les frontières entre ces deux modèles s'estompent de plus en plus.
Cela peut améliorer la qualité du service. Mais cela peut aussi rendre la relation plus difficile à cerner.
Quels indicateurs peuvent permettre une amélioration ?
Un actionnaire disposant de solides ressources financières peut renforcer les domaines dont la gestion est devenue coûteuse à assurer de manière autonome. La cybersécurité, le reporting consolidé, l'architecture des données, les contrôles réglementaires et le recrutement de spécialistes en investissement nécessitent tous des investissements continus. Un groupe de plus grande envergure peut répartir ces coûts sur une plateforme plus large.
Les familles détenant des sociétés d'exploitation, des investissements directs, des biens immobiliers, des engagements sur les marchés privés et des actifs répartis dans plusieurs juridictions peuvent également bénéficier d'un accès plus aisé à une expertise qu'il fallait auparavant solliciter au cas par cas. Les conseillers en finance d'entreprise, les équipes de crédit, les spécialistes sectoriels et les experts régionaux peuvent être mobilisés plus rapidement dans le cadre d'un mandat lorsqu'ils font déjà partie de la même organisation.
La cession d'une entreprise en est un bon exemple. La famille peut avoir besoin de conseils en matière de transaction avant la finalisation de celle-ci, puis d'une planification de la liquidité, d'une coordination fiscale, de travaux de gouvernance, de la sélection de dirigeants et de la restructuration des relations bancaires. Une plateforme plus importante est en mesure de coordonner ces différents éléments de manière plus efficace qu'un petit cabinet s'appuyant sur un réseau informel de prestataires externes.
Une licence bancaire pourrait simplifier davantage la conservation des actifs, le financement, les paiements et la gestion opérationnelle. Pour les clients qui gèrent actuellement plusieurs relations sans lien entre elles, la réduction du nombre d'interfaces pourrait faciliter les opérations.
Il s'agit là d'avantages pratiques. Il ne faut pas les confondre avec l'indépendance.
La question centrale est de savoir qui peut défier qui
Un « multi-family office » est généralement mandaté pour superviser l'ensemble de la structure plutôt que pour promouvoir le bilan d'un établissement en particulier. Il peut comparer les banques, évaluer les performances des gestionnaires, négocier les commissions, regrouper les rapports et donner son avis sur l'opportunité de maintenir les actifs là où ils se trouvent.
Dès lors que le family office appartient à un groupe bancaire, sa capacité à évaluer l'établissement mère fait partie intégrante du mandat du client.
Les conseillers peuvent-ils recommander des gestionnaires externes sur un pied d'égalité ? Peuvent-ils conseiller à une famille de transférer des actifs hors du groupe ? Les produits internes sont-ils comparés aux alternatives externes selon les mêmes critères ? Qui tranche en cas de désaccord lorsque la recommandation du family office entre en conflit avec les intérêts commerciaux d'une autre division ?
Le problème ne réside pas dans le comportement individuel. Il tient à la structure de propriété. Une banque tire profit du fait que la gestion des avoirs, les activités de crédit, les opérations et les mandats d'investissement restent au sein du groupe. C'est au family office qu'il revient de déterminer si cette concentration sert les intérêts de la famille.
Souvent, ce sera le cas. Parfois, ce ne sera pas le cas.
Les familles devraient privilégier les garanties formelles plutôt que les promesses générales concernant une culture commune. Les comités d'investissement, les politiques de gestion des conflits, la transparence des tarifs et les processus de sélection documentés en disent plus long que de simples déclarations sur la continuité.
Le conseiller peut rester en poste pendant la transition du mandat
Les acquéreurs soulignent souvent que les équipes en place seront maintenues. Pour les clients, la continuité du personnel est un atout précieux. Les conseillers seniors peuvent être dépositaires d’une mémoire institutionnelle accumulée au fil des années concernant la dynamique familiale, les transactions antérieures, les structures de propriété et les décisions qui n’ont guère de sens sans le contexte historique dont ils disposent.
Les mêmes personnes peuvent rester en poste alors que leurs conditions de travail changent de manière significative.
Les listes de produits pourraient être davantage centralisées. Les paramètres de risque pourraient être alignés sur les normes du groupe. Les procédures de conformité pourraient s'allonger. La marge de manœuvre locale pourrait se réduire. Les recommandations d'investissement qui étaient auparavant décidées au sein d'une petite équipe pourraient désormais nécessiter l'approbation de comités situés ailleurs dans l'organisation.
Aucun de ces changements n'est nécessairement néfaste. Certains peuvent même améliorer la cohérence et le contrôle. Les clients doivent toutefois savoir quelles décisions relèvent toujours de leurs conseillers et lesquelles sont désormais du ressort du groupe mère.
La relation doit également résister au départ d’une personne de confiance. Les acquisitions peuvent modifier les conditions de rémunération, le degré d’autonomie et les perspectives d’association. Une famille dont la gestion repose largement sur une seule personne devrait se demander comment les connaissances sont consignées, qui d’autre comprend la structure et si une deuxième relation de haut niveau a été établie.
La confiance personnelle reste essentielle. La dépendance opérationnelle vis-à-vis d'un seul conseiller constitue un risque distinct.
Les données méritent la même attention que les investissements
Les dossiers des family offices contiennent bien plus que de simples informations sur les portefeuilles. Ils peuvent inclure les structures de propriété, les plans de succession, les relations familiales, les documents relatifs aux fiducies et aux fondations, les accords de crédit, les actifs privés, les transactions futures et la correspondance confidentielle.
L'intégration au sein d'un groupe plus vaste peut renforcer la sécurité et améliorer le suivi. Elle peut également élargir l'accès.
Les clients doivent déterminer où leurs informations seront stockées, quelles entités pourront y accéder et si elles pourront être partagées entre les différentes divisions de l'entreprise. Un chargé de clientèle de confiance à Hambourg, Zurich ou Genève peut s'appuyer sur des systèmes, des analystes et des équipes spécialisées situés ailleurs.
Les familles transfrontalières ont besoin d'une clarté particulière. Des entités suisses, européennes et britanniques peuvent être impliquées dans une même relation, tandis que les membres de la famille ou certaines structures relèvent d'autres juridictions. Les modalités de transfert de données, les droits d'accès et les politiques de conservation doivent être expliqués en termes opérationnels, et non pas noyés dans la documentation générale.
Une institution de plus grande envergure devrait être en mesure d'assurer des contrôles plus rigoureux. Elle devrait également pouvoir préciser exactement qui a accès à quelles informations.
Un service intégré peut regrouper plusieurs rôles
L'attrait d'un groupe bancaire réside en partie dans la gamme de services proposés sous un même toit. Une famille peut ainsi bénéficier de conseils sur la cession d'une entreprise, d'un financement pour une autre opération, d'une gestion discrétionnaire de portefeuille et d'un accès à des investissements privés grâce à des équipes collaborant entre elles.
La coordination peut s'avérer efficace. Elle permet également au groupe d'occuper plusieurs positions stratégiques sur le plan économique auprès d'un même client.
Imaginons qu'une division apporte son conseil pour la vente d'une entreprise, qu'une autre organise le financement, qu'une troisième gère le produit de la vente et qu'une quatrième recommande des investissements propres à la société. La famille peut ainsi bénéficier d'un service cohérent, assuré par des personnes qui maîtrisent le contexte global. Elle doit également pouvoir comprendre comment chaque recommandation a été formulée et quelles options externes ont été envisagées.
Le family office doit clairement établir ces distinctions. Il lui arrivera parfois de jouer le rôle de coordinateur. D’autres fois, il proposera un service issu du groupe. Le client doit être en mesure de faire la distinction.
Sans cette distinction, il peut devenir difficile de faire la différence entre un “ conseil global ” et une vente croisée.
Les familles suisses devraient s'intéresser à la structure qui se cache derrière la marque
Ces mêmes questions s'appliquent bien au-delà de cette opération. Les clients suisses évoluent déjà sur un marché où les banques privées, les gestionnaires d'actifs externes, les fiduciaires, les family offices et les conseillers spécialisés proposent de plus en plus des services qui se recoupent.
Le label ne suffit plus.
Un prestataire peut se présenter comme un « family office » tout en se consacrant principalement à la gestion d'actifs. Une banque privée peut offrir un soutien important en matière de gouvernance et de reporting consolidé. Un conseiller indépendant peut dépendre fortement d'un seul dépositaire ou d'une seule plateforme d'investissement.
Les familles devraient examiner la structure de cette relation. Qui rémunère qui ? Quels sont les produits exclusifs ? Qui détient les actifs ? Qui vérifie les rapports consolidés ? Une partie du service peut-elle être remplacée sans remettre en cause le reste ? Le conseiller reste-t-il impliqué lorsque le travail porte sur la gouvernance, la succession ou des structures qui ne donnent lieu à aucun mandat d'investissement ?
La concentration peut s'avérer judicieuse lorsqu'elle réduit la complexité et améliore l'exécution. Elle devient risquée lorsque l'entreprise perd la capacité de comparer les prestataires ou de transférer une fonction sans perturber plusieurs autres.
Les structures les plus solides allient généralement coordination et indépendance sélective. La garde d'actifs, la gestion des investissements, les activités de crédit, le conseil fiscal, l'administration des fiducies et la gouvernance ne doivent pas nécessairement relever d'une seule et même institution. Elles doivent toutefois s'articuler harmonieusement entre elles.
Ce que les clients devraient vérifier dès maintenant
Les familles concernées par une acquisition devraient commencer par le service dont elles bénéficient déjà.
La contrepartie contractuelle va-t-elle changer ? Quelle entité réglementée sera chargée de servir la famille ? Les modalités relatives à la garde des titres, au reporting ou aux commissions vont-elles être modifiées ? Quelles décisions d'investissement resteront prises au niveau local ? La politique d'architecture ouverte sera-t-elle maintenue, et comment les produits internes seront-ils comparés aux produits externes ?
Les engagements existants sur le marché privé méritent une attention particulière. L'accès aux données, leur suivi et le traitement des frais peuvent évoluer lorsque les plateformes sont intégrées. Les familles devraient également vérifier les autorisations relatives aux données, l'emplacement des dossiers et la mesure dans laquelle les informations peuvent circuler au sein du groupe au sens large.
Les avantages promis doivent être évalués à l'aune des besoins réels de la famille. Les compétences en matière de finance d'entreprise peuvent s'avérer très pertinentes pour un mandant qui prépare une cession. En revanche, elles n'apportent pas grand-chose à une famille dont les principales priorités sont la succession, la gouvernance et la supervision indépendante de plusieurs banques.
Une plateforme plus complète est utile lorsqu'elle permet de résoudre un problème bien défini. À eux seuls, les services supplémentaires n'améliorent pas la mission.
La relation devrait devenir plus claire, et pas seulement plus vaste
Un family office appartenant à une banque peut offrir une infrastructure plus solide, une expertise plus approfondie et une meilleure continuité qu’une petite société indépendante. Pour certaines familles, cette combinaison constituera une amélioration.
Le client doit encore comprendre où s'arrête le conseil et où commence la fourniture de produits.
Les changements de propriété peuvent modifier les motivations, les compétences et l'accès à l'information, même lorsque les mêmes conseillers restent en poste. Les familles ne doivent pas partir du principe que la continuité du personnel garantit la continuité du modèle.
Le critère à retenir est simple : le family office est-il toujours en mesure d'évaluer le groupe mère avec la même rigueur que celle qu'il applique à tous les autres prestataires ?
Lorsque la réponse est claire, la taille peut renforcer la relation. Dans le cas contraire, la famille risque de se retrouver avec une structure plus importante, tout en perdant une partie du contrôle indépendant qu’elle avait initialement confié au family office.
