Rapport KPMG 2026 sur les entreprises familiales aux États-Unis : des entreprises familiales gérées par des professionnels

L'enquête 2026 de KPMG révèle que les entreprises familiales américaines se préparent à une diminution du nombre de dirigeants issus de la famille, à une multiplication des sociétés holding et à un recours accru à des dirigeants externes. L'adoption de l'IA est déjà très répandue. En matière de gouvernance, il reste encore du chemin à parcourir.

Soixante-cinq pour cent des entreprises Selon le rapport 2026 de KPMG sur les entreprises familiales aux États-Unis, les entreprises familiales en activité représentent aujourd’hui [ce pourcentage]. D’ici 2035, les personnes interrogées s’attendent à ce que ce chiffre tombe à 28 %.

La propriété ne disparaît pas avec les dirigeants familiaux. La gestion professionnelle sous la supervision d’un conseil d’administration familial passe de 10 à 21 % dans les projets des personnes interrogées. La part de celles qui exploitent plusieurs entreprises par l’intermédiaire d’une société holding passe de 4 à 19 %. Par ailleurs, 17 % prévoient de détenir une entreprise en activité parallèlement à un portefeuille d’investissements diversifié, contre 11 % aujourd’hui.

KPMG a mené une enquête auprès de 109 entreprises familiales américaines, et non auprès de family offices. Pourtant, l'enquête montre que ces familles assument bon nombre des missions pour lesquelles un family office est habituellement mis en place. Elles conservent la propriété de l'entreprise tandis que la gestion est confiée à des personnes extérieures à la famille, elles développent leurs activités et leurs actifs financiers, et elles séparent les décisions relatives à l'entreprise de celles concernant le patrimoine familial.

La propriété familiale perdure. La gestion familiale, elle, n'est plus d'actualité.

Seuls 36 % s'attendent à ce que des membres de la famille occupent la plupart des postes de direction au cours de la prochaine décennie. Trente-cinq pour cent s'attendent à ce que ces postes soient répartis entre des dirigeants issus de la famille et d'autres provenant de l'extérieur, tandis que 29 % s'attendent à ce que des personnes extérieures à la famille occupent la plupart de ces postes.

KPMG a également constaté un niveau de confiance élevé envers la prochaine génération au sein des familles ayant défini un plan de succession. 91 % d’entre elles ont déclaré que la prochaine génération était prête. Dans l’ensemble, ces chiffres suggèrent que de nombreuses familles préparent leurs héritiers à devenir propriétaires plutôt qu’à occuper le poste de directeur général.

Le rôle d'un actionnaire est différent de celui d'un PDG. Dès lors qu'un dirigeant externe prend les rênes de l'entreprise, les membres de la famille doivent savoir quand intervenir et quand s'abstenir. Ils votent sur les questions réservées aux actionnaires, nomment les administrateurs et décident du niveau d'endettement ou de risque lié aux acquisitions qu'ils sont prêts à accepter. Le conseil d'administration évalue la direction. Les dirigeants gèrent l'entreprise.

Les fondateurs assument souvent ces trois rôles à la fois et règlent eux-mêmes les différends. Cette organisation devient plus difficile à maintenir lorsque la propriété est transmise à des frères et sœurs ou à des cousins et que des dirigeants professionnels prennent en charge la gestion quotidienne. Les familles ont alors besoin de règles écrites pour les décisions que le fondateur prenait auparavant seul.

La société holding est de plus en plus courante

Les chiffres de KPMG concernant les sociétés holding affichent une progression plus rapide que celle de presque toutes les autres catégories de propriété prises en compte dans l'enquête : de 4 % aujourd'hui à 19 % d'ici 2035, selon les prévisions.

Une famille qui possède une seule société d'exploitation dispose d'un centre unique et prépondérant d'informations financières. Ajoutez-y deux autres entreprises, un portefeuille d'investissements et plusieurs fonds du marché privé, et personne ne peut avoir une vue d'ensemble de la situation en se basant uniquement sur les comptes de la société.

Un PDG connaît les prévisions de dépenses de l’entreprise industrielle. Une société immobilière a ses propres emprunts. La banque privée a connaissance des titres et des liquidités détenus auprès de cette institution. Les gestionnaires de fonds de capital-investissement savent quand leurs fonds prévoient de procéder à un appel de fonds. Aucun d’entre eux n’est chargé de déterminer si la famille dispose de suffisamment de liquidités sur l’ensemble de ces avoirs.

La décision s'impose lorsque des liquidités sont disponibles. La société mère souhaite lever 20 millions de francs suisses pour une acquisition. Un fonds privé a demandé 5 millions de francs suisses. Les actionnaires familiaux attendent une distribution. Les marchés ont chuté et le comité d'investissement souhaite investir davantage dans des actions cotées. Il faut déterminer quelle créance sur le capital a la priorité.

Les familles n'ont pas besoin d'appeler l'organisme chargé de prendre ces décisions un « family office ». Elles ont néanmoins besoin de personnes qui connaissent le patrimoine de la famille, ses dettes, les besoins de trésorerie à venir et les personnes habilitées à engager des fonds.

La croissance fait toujours partie du plan

93 % des personnes interrogées déclarent disposer d'une stratégie de croissance claire pour les cinq à dix prochaines années. 83 % s'attendent à connaître une croissance plus rapide que la plupart de leurs concurrents.

Les personnes interrogées par KPMG ne font donc pas état d'un désengagement des familles de leurs entreprises à mesure que la gestion se professionnalise. Beaucoup prévoient de se développer tout en modifiant la composition de la direction et l'organisation de l'actionnariat.

La gestion des risques n'a pas encore atteint le même niveau de confiance. 49 % des personnes interrogées décrivent leur cadre de gestion des risques d'entreprise comme complet et bien établi. 39 % indiquent que le leur est encore en cours d'élaboration.

Les entreprises familiales comportent également des liens de dépendance qui apparaissent rarement de manière claire dans un registre des risques. Le directeur général peut être l’actionnaire majoritaire. Deux administrateurs peuvent être frère et sœur. Un litige commercial peut avoir des répercussions tant sur les relations familiales que sur la valeur de l’entreprise. Lorsque la propriété est répartie entre plusieurs membres de la famille et que la direction est confiée à des personnes extérieures à celle-ci, les accords informels laissent davantage de place aux désaccords quant à savoir qui est habilité à prendre une décision.

La cybersécurité, les ressources humaines, le commerce et les droits de douane, la demande des clients et la succession figurent toutes parmi les défis que les personnes interrogées s'attendent à devoir gérer. Une entreprise qui se développe sur de nouveaux marchés, adopte de nouvelles technologies et recrute de nouveaux dirigeants doit superviser davantage de décisions, alors même que le fondateur cède progressivement le contrôle.

L'IA fait déjà partie intégrante de l'entreprise

43 % des personnes interrogées ont déployé l'IA dans plusieurs fonctions. 43 % supplémentaires mènent actuellement des projets pilotes dans certains domaines. Seuls 4 % n'ont pas encore commencé.

Les entreprises indiquent utiliser l'IA dans l'analyse des données, le service client, le marketing, les ventes, la finance, le développement de produits et la gestion des risques. KPMG a constaté que c'est dans l'analyse des données et l'intelligence économique que son adoption est la plus forte.

La gouvernance formelle de l'IA est bien moins répandue. Quarante pour cent des entreprises ont mis en place un cadre à cet effet. Cinquante-six pour cent s'attendent à ce que la gouvernance et la stratégie en matière d'IA figurent à l'ordre du jour du conseil d'administration au cours des 12 prochains mois, tandis que 51 % citent la stratégie et le déploiement de l'IA comme leur plus grand déficit de compétences.

Les employés et les équipes opérationnelles prennent donc déjà des décisions concernant les outils et les données avant même que de nombreux conseils d'administration ne se soient mis d'accord sur les règles à suivre. Quelles informations peuvent être intégrées dans un modèle externe ? Qui vérifie les résultats générés par l'IA avant que l'entreprise n'agisse en conséquence ? Quel fournisseur conserve les données de l'entreprise ? Qui est responsable lorsque le personnel utilise des outils que la direction n'a pas approuvés ?

Un groupe familial détenant plusieurs entreprises doit répondre à ces questions à plusieurs reprises. Les différentes sociétés peuvent utiliser des systèmes et des fournisseurs différents, tandis que des informations commercialement sensibles sont réparties au sein du groupe. Les propriétaires n'ont pas besoin de choisir chaque application, mais le conseil d'administration doit disposer de rapports suffisants pour identifier les risques.

Les familles souhaitent recruter des dirigeants externes — mais peinent à les embaucher

L'attraction de talents externes hautement qualifiés est le problème lié aux ressources humaines le plus souvent cité dans l'enquête de KPMG.

Le problème du recrutement est étroitement lié au déclin prévu de la gestion familiale. Une entreprise qui souhaite recruter un PDG, un directeur financier ou un responsable technologique de haut niveau doit convaincre ces profils de rejoindre une organisation où une seule famille contrôle toujours le capital.

La situation peut se compliquer lorsque l'organigramme officiel indique une chose et que le comportement des membres de la famille en suggère une autre. Il peut arriver qu'un directeur général externe dispose, sur le papier, de l'autorité nécessaire pour mener à bien une acquisition, tandis que le fondateur continue de négocier directement avec la société cible. De même, un conseil d'administration peut approuver un budget, mais les actionnaires de la famille s'attendent à ce que les dirigeants sollicitent leur accord informel avant de dépenser ces fonds.

Les dirigeants professionnels doivent savoir où commence et où s'arrête leur autorité. Les propriétaires ont besoin d'informations suffisamment fiables pour évaluer leurs performances sans avoir à s'immiscer dans la gestion quotidienne.

Pour certaines familles, les administrateurs indépendants constituent une partie de la solution. Ils apportent une expérience qui fait défaut au sein de la famille et permettent au conseil d'administration de bénéficier d'un point de vue qui n'est pas influencé par les liens familiaux avec un frère, une sœur, un parent ou un cousin.

Le recrutement s'étend également au-delà de la société d'exploitation dès lors que la famille détient davantage d'actifs. Les professionnels de l'investissement, les conseillers fiscaux, les avocats, les spécialistes de la reporting et les prestataires technologiques peuvent faire partie intégrante d'un family office ou rester externes. Rares sont les familles qui ont besoin de disposer de toutes ces compétences au sein de leur effectif. Elles doivent toutefois savoir qui est responsable de chaque aspect du travail.

La succession ne se résume plus à la seule recherche du prochain PDG

Un fondateur peut céder des actions à ses trois enfants sans nommer aucun d'entre eux à un poste de direction. L'un d'eux pourrait siéger au conseil d'administration. Un autre pourrait ne jouer aucun rôle au sein de l'entreprise. Le troisième pourrait représenter la famille dans les décisions d'investissement prises par l'intermédiaire d'une société holding.

Tous trois restent actionnaires. Leur préparation doit donc aller au-delà des simples aspects opérationnels. Ils doivent comprendre les droits liés à leurs actions, la politique de dividendes, l’endettement, l’évaluation de l’entreprise, les décisions d’investissement majeures, ainsi que la différence entre un mécontentement en tant qu’actionnaire et un problème que la direction doit résoudre.

Les chiffres de KPMG permettent de mieux cerner ce type de succession. Les personnes interrogées s'attendent à ce que le nombre d'entreprises familiales diminue considérablement d'ici 2035, sans pour autant prévoir la disparition de la propriété familiale en tant que telle. La famille se retire de certains postes de direction tout en conservant le contrôle sur la gestion de l'entreprise et l'affectation des bénéfices qu'elle génère.

Le concept de « family office » se situe à la croisée de plusieurs catégories

Seuls 8 % des personnes interrogées décrivent actuellement leur structure principalement comme un portefeuille d'investissement doté d'une gouvernance familiale ou comme un family office. Six pour cent prévoient de le faire en 2035.

Ces chiffres semblent modestes au regard des changements observés ailleurs dans l'enquête. La part des structures de holding passe de 4 % à 19 %. Le recours à une direction professionnelle supervisée par un conseil d'administration familial double. De plus en plus de familles prévoient de gérer leurs portefeuilles d'investissement parallèlement à leurs sociétés d'exploitation.

Une famille peut donc devenir de plus en plus dépendante d'une infrastructure de « family office » sans pour autant être considérée comme un « family office » selon la classification de KPMG.

Réfléchissons à ce dont les propriétaires ont besoin lorsque plusieurs sociétés et comptes d’investissement relèvent d’une même famille. Ils ont besoin de rapports couvrant l’ensemble des entités. Ils ont besoin d’un registre des décisions et des droits de propriété. Ils ont besoin de prévisions de trésorerie intégrant à la fois les engagements sur les marchés privés et les distributions des sociétés. Ils ont besoin que les banques et les conseillers travaillent à partir d’informations cohérentes. Ils ont besoin que quelqu’un repère les cas où plusieurs décisions d’investissement distinctes créent une exposition globale importante.

La société d'exploitation d'origine ne peut pas assurer tout cela, car sa direction est responsable de la société, et non de l'ensemble des actifs appartenant à ses actionnaires.

À quoi ressemblera l'entreprise familiale de 2035 ?

L'enquête de KPMG ne met pas en avant un seul modèle susceptible de remplacer l'entreprise familiale traditionnelle. Les personnes interrogées s'orientent vers plusieurs directions à la fois.

Certains souhaitent que des dirigeants professionnels dirigent l'entreprise d'origine tandis que la famille conserve son siège au conseil d'administration. D'autres créent des holdings regroupant plusieurs entités opérationnelles. D'autres encore diversifient leur portefeuille d'actifs parallèlement à l'entreprise à l'origine de leur fortune. L'intelligence artificielle fait déjà son entrée dans les opérations quotidiennes, tandis que les conseils d'administration élaborent les règles qui la régissent.

Le point commun est plus restreint : la propriété est en train de devenir une discipline distincte de la gestion.

Un fondateur apprend souvent les deux en même temps, car l'entreprise et le patrimoine familial ne font pratiquement qu'un. La génération suivante pourrait hériter d'un rôle très différent. Elle devra choisir des dirigeants, superviser des conseils d'administration et répartir les fonds entre des actifs qu'elle ne gère pas elle-même.

Pour de nombreuses familles, le besoin d'un « family office » se fait sentir bien avant que l'on n'appose cette appellation sur la porte.

KPMG 2026 : six chiffres à retenir du rapport

65 % → 28 %
Les entreprises familiales en activité aujourd'hui par rapport aux prévisions des personnes interrogées pour 2035.

10 % → 21 %
Une gestion professionnelle sous la supervision d'un conseil d'administration familial.

4 % → 19 %
Plusieurs entités opérationnelles détenues par l'intermédiaire d'une société holding.

36 %
Les personnes interrogées s'attendent à ce que des membres de leur famille occupent la plupart des postes de direction au cours de la prochaine décennie.

86 %
Les entreprises qui mènent déjà des projets pilotes d'IA ou qui l'utilisent à grande échelle.

40 %
Les entreprises dotées d'un cadre de gouvernance formel en matière d'IA.

Source : Rapport KPMG 2026 sur les entreprises familiales aux États-Unis, d'après une enquête menée auprès de 109 entreprises familiales américaines dans le cadre de l'enquête mondiale de KPMG sur les entreprises familiales 2026.