¿Cuándo debería una familia mantener una estructura patrimonial híbrida?

A oficina familiar A menudo surge como una respuesta práctica a la complejidad. La familia tiene varias relaciones bancarias, una empresa en activo o los ingresos derivados de su venta, propiedades en más de un país, fideicomisos o sociedades de cartera, compromisos filantrópicos y un número creciente de miembros de la familia que necesitan información o distribuciones. Lo que antes coordinaban de manera informal el titular, un asistente y un pequeño grupo de asesores ya no encaja en un sistema manejable.

El siguiente paso, a primera vista, es internalizarlo todo. Las familias contratan a un director de inversiones, un especialista fiscal, un abogado, un contable, un equipo de elaboración de informes y personal administrativo, con la esperanza de que una organización dedicada exclusivamente a ello les ofrezca mayor control, privacidad y coherencia. En algunos casos, así es. En otros, la familia crea una costosa sociedad operativa cuya complejidad empieza a rivalizar con los asuntos que se suponía que debía simplificar.

Un modelo híbrido de «family office» ofrece una respuesta diferente. Conserva la autoridad estratégica y las funciones que dependen de un conocimiento profundo de la familia, al tiempo que recurre a proveedores externos para aquellas capacidades que requieren conocimientos especializados, infraestructura institucional o alcance internacional.

La distinción no radica en el control o la externalización, sino en las responsabilidades que una familia debe asumir de verdad y aquellas que simplemente debe supervisar adecuadamente.

El problema surge cuando la coordinación deja de funcionar

Los acuerdos informales pueden seguir siendo eficaces durante más tiempo del esperado. Un director financiero de confianza de la empresa familiar puede supervisar las inversiones. Un abogado puede coordinar las estructuras. Los bancos privados se encargan de la gestión de la cartera y de la presentación de informes, mientras que un asistente ejecutivo se ocupa de los pagos, los inmuebles y la administración del hogar.

El modelo empieza a perder eficacia cuando nadie tiene una visión completa.

Las decisiones de inversión pueden tomarse sin tener en cuenta las obligaciones fiscales futuras. La planificación sucesoria puede llevarse a cabo sin disponer de una visión global de la titularidad de los activos. Un miembro de la familia recibe información del banco, otro se comunica con los fideicomisarios y un tercero realiza inversiones en fondos del mercado privado. Los informes llegan en distintos formatos y en momentos diferentes, lo que deja a la familia con una gran cantidad de documentos, pero sin una visión fiable de su situación global.

A menudo, el primer instinto es centralizarlo todo en una única «family office». La familia da por hecho que una mayor capacidad interna resolverá los problemas de fragmentación de la información, el asesoramiento incoherente y la falta de claridad en la rendición de cuentas.

Esa suposición pasa por alto el coste y la dificultad que supone crear una institución profesional. Incluso una «family office» relativamente pequeña requiere personal con experiencia, sistemas, procedimientos de cumplimiento normativo, ciberseguridad, planificación de la sucesión y supervisión de la gestión. Contratar a especialistas de alto nivel resulta costoso y sustituirlos es difícil. Una función que parece esencial durante una fase del desarrollo de la familia puede perder relevancia tras una operación, una reubicación o una transición generacional.

La organización también puede llegar a depender en exceso de unas pocas personas. Cuando un directivo conoce las estructuras, las relaciones bancarias y la historia familiar mejor que nadie, la familia no ha eliminado el riesgo de dependencia de una persona clave, sino que lo ha concentrado a nivel interno.

Una «family office» no es, por definición, más independiente

Incorporar una función a la propia empresa puede dar la impresión de independencia sin que ello se traduzca necesariamente en ella.

Un equipo de inversión interno puede seguir dependiendo en gran medida de gestores externos, bancos, consultores y proveedores de datos. Un director fiscal puede coordinar el asesoramiento, pero necesitará especialistas en cada jurisdicción en la que la familia tenga intereses. Un abogado interno puede conocer la historia de la familia, pero recurrir a asesores jurídicos locales para cuestiones relacionadas con fideicomisos, sociedades, transacciones inmobiliarias y asuntos normativos.

Por lo tanto, la cuestión no es si se puede prescindir de los proveedores externos, sino si la family office puede dirigirlos, evaluar su trabajo e integrar su asesoramiento.

El reciente análisis de Pictet sobre las «family offices» híbridas refleja el creciente reconocimiento de que son pocas las familias que se benefician de hacerlo todo por sí mismas. Una «family office» especializada puede aportar coherencia, continuidad y una comprensión clara de las prioridades familiares, mientras que una institución consolidada ofrece capacidades de inversión, experiencia fiduciaria, tecnología y acceso a especialistas en distintas jurisdicciones.

Las estructuras híbridas más sólidas no externalizan la toma de decisiones. Externalizan la ejecución en aquellos ámbitos en los que, de otro modo, a la familia le resultaría difícil mantener los conocimientos técnicos, la infraestructura o la escala necesarios.

Empieza por el propósito, en lugar de por el organigrama

Las familias suelen empezar preguntando cuántas personas debería tener una oficina familiar o qué servicios debería ofrecer. Esas preguntas se plantean demasiado pronto.

La primera cuestión es qué se espera que consiga dicha estructura.

Es posible que una familia necesite una supervisión rigurosa de una cartera de inversiones diversificada tras la venta de una empresa. Otra puede seguir siendo propietaria de un grupo empresarial en activo y necesitar una coordinación entre los intereses corporativos, personales y familiares. Una tercera puede estar preparándose para la sucesión en varios países. Algunas familias necesitan una amplia gestión del hogar y del patrimonio inmobiliario, mientras que otras requieren principalmente una gestión de las inversiones y una presentación de informes consolidados.

La estructura debe ajustarse a esos requisitos. No debe basarse en una idea abstracta de lo que se supone que debe incluir una «family office» sofisticada.

Un buen punto de partida es dividir las funciones en tres categorías: las que requieren una coordinación entre familias, las que requieren capacidad institucional y las que requieren ambas cosas.

Las decisiones estratégicas suelen ser competencia de la familia. Entre ellas se incluyen definir la finalidad del patrimonio, establecer los objetivos de inversión, determinar los principios de distribución, acordar la tolerancia al riesgo y decidir cómo participará la próxima generación. Estas responsabilidades no pueden delegarse por completo, ya que dependen de las prioridades, las relaciones y las intenciones a largo plazo de la familia.

Las funciones operativas suelen poder externalizarse. La custodia, la administración de carteras, el asesoramiento fiscal especializado, la tramitación jurídica, la supervisión de la ciberseguridad y algunos aspectos de la información financiera pueden beneficiarse de contar con proveedores que ya dispongan de los sistemas, el personal y la cobertura geográfica necesarios.

Las funciones más importantes se sitúan entre ambas. La supervisión de las inversiones, la elaboración de informes consolidados, la administración de fideicomisos y la coordinación de la sucesión pueden requerir de una persona interna que conozca bien a la familia, con el apoyo de instituciones externas capaces de llevar a cabo el trabajo técnico.

La supervisión de las inversiones no es lo mismo que la ejecución de las mismas

Es posible que una familia desee mantener el control sobre la distribución de activos, la selección de gestores, las inversiones directas y la planificación de la liquidez sin tener que crear una empresa de gestión de inversiones completa.

Esa distinción es fundamental en un modelo híbrido.

Un director de inversiones interno o un comité de inversiones puede definir el objetivo de la cartera, evaluar las propuestas y garantizar que las decisiones reflejen la situación financiera global de la familia. A su vez, los gestores externos pueden ejecutar los mandatos en aquellas áreas en las que cuenten con mayor experiencia, capacidad de análisis o acceso al mercado.

La oficina familiar debe seguir comprendiendo cómo se selecciona a los gestores, cómo se miden los riesgos y dónde se solapan las exposiciones. Debe ser capaz de cuestionar las recomendaciones y comparar los resultados. Sin esa competencia interna, la externalización se convierte en dependencia.

El problema contrario surge cuando un pequeño equipo interno intenta emular las capacidades de una institución global. Puede que contrate a especialistas en renta variable cotizada, mercados privados, sector inmobiliario y gestión de riesgos, solo para descubrir que varios de esos puestos resultan difíciles de justificar a lo largo del ciclo de inversión. Durante los periodos de menor actividad, los costes fijos se mantienen, mientras que los conocimientos especializados se van quedando obsoletos poco a poco.

Una estructura híbrida permite a la familia ser propietaria del marco de inversión sin tener que ser propietaria de todos y cada uno de los componentes de su ejecución.

La presentación de cuentas consolidadas debería seguir estando bajo el control de la familia

La elaboración de informes suele presentarse como un servicio técnico, pero es una de las funciones más estratégicas de una family office. La calidad de las decisiones depende de que la familia pueda tener una visión global y coherente de los activos, los pasivos, los flujos de caja, los compromisos y las estructuras de propiedad.

La tecnología subyacente puede ser externa. La recopilación de datos, la conciliación y los cálculos de rendimiento pueden correr a cargo de una plataforma especializada o de un administrador. No obstante, la family office debe controlar la lógica de la presentación de informes: qué entidades se incluyen, cómo se clasifican los activos, cómo se valoran las inversiones privadas y qué riesgos deben quedar reflejados.

Un informe elaborado por un banco puede describir con precisión los activos depositados en dicha entidad, pero puede omitir bienes inmuebles, sociedades operativas, fondos externos, garantías personales o futuras solicitudes de aportación de capital. La combinación de varios informes de este tipo no da lugar necesariamente a un balance consolidado.

Por lo tanto, la responsabilidad interna no consiste en procesar cada dato manualmente, sino en garantizar que la información resultante responda a las preguntas concretas de la familia.

¿Quién es el titular de cada activo? ¿Dónde se encuentra la liquidez? ¿Qué obligaciones vencen durante el próximo año? ¿Qué grado de exposición se concentra en un solo país, divisa, sector o contraparte? ¿Qué estructuras dependen de que un miembro de la familia siga residiendo en una jurisdicción concreta?

Un proveedor externo puede recopilar la información. Alguien cercano a la familia debe determinar qué es lo que debe revelar dicha información.

La coordinación fiscal debe ser interna, mientras que el asesoramiento fiscal suele ser externo

Las familias internacionales rara vez se enfrentan a un único sistema fiscal. Sus asuntos pueden abarcar la residencia de los miembros de la familia, la ubicación de las empresas y los inmuebles, la jurisdicción de los fideicomisos o fundaciones y el tratamiento fiscal de las distribuciones, las inversiones y las herencias.

Rara vez resulta realista mantener un conocimiento especializado de todas las jurisdicciones pertinentes dentro de una sola family office. Las normas cambian, las cuestiones técnicas se vuelven muy especializadas y las prácticas locales son importantes.

No obstante, la familia necesita un punto central de coordinación. Sin él, cada asesor podría ofrecer una orientación técnicamente correcta, pero basada únicamente en una visión parcial de la situación. Una reestructuración recomendada en un país puede tener consecuencias en otros lugares. Una decisión de inversión puede afectar a la planificación de la sucesión. El traslado de un miembro de la familia puede alterar el funcionamiento de estructuras creadas años atrás.

La función interna debe gestionar el panorama general, identificar qué decisiones requieren asesoramiento y garantizar que los asesores pertinentes se comuniquen entre sí. De este modo, los especialistas externos podrán aportar análisis y medidas de aplicación específicas para cada jurisdicción.

Este modelo permite a la familia controlar el proceso sin pretender que un solo empleado interno pueda sustituir a una red internacional de expertos.

La ciberseguridad rara vez es una cuestión que se pueda gestionar íntegramente a nivel interno

Las oficinas familiares disponen de información de carácter excepcionalmente sensible. Saben dónde se encuentran los activos, quién puede autorizar los pagos, cuándo viajan los miembros de la familia, qué propiedades están ocupadas y cómo están relacionadas las entidades jurídicas. Sus comunicaciones también pueden incluir documentos de inversión, registros de identificación, información sanitaria y detalles sobre las relaciones familiares.

Esto convierte la ciberseguridad en una cuestión de gobernanza, más que en un servicio tecnológico convencional.

Una «family office» de gran tamaño puede contar con un director interno de tecnología o de seguridad. Pocas tendrán la envergadura necesaria para mantener un departamento completo de ciberseguridad, supervisar las amenazas de forma continua, realizar pruebas en los sistemas y responder a incidentes sofisticados sin ayuda externa.

La solución híbrida combina la responsabilidad interna sobre la política con la ejecución a cargo de especialistas. La oficina familiar decide qué dispositivos y canales de comunicación están permitidos, cómo se verifican las instrucciones de pago, quién puede acceder a la información confidencial y qué ocurre cuando un empleado o asesor abandona la empresa. Los proveedores externos se encargan de la supervisión, las pruebas, la respuesta ante incidentes y los controles técnicos.

La familia también debería rechazar la idea de que la privacidad requiere aislamiento. Un sistema pequeño y cerrado puede parecer discreto, pero carece de la resiliencia de una plataforma institucional. La confidencialidad depende de un acceso disciplinado y de la rendición de cuentas, no simplemente de mantener todas las funciones dentro del ámbito familiar.

La gestión del hogar requiere una decisión independiente

La gestión del patrimonio familiar se suele considerar, en ocasiones, una parte natural de la «family office», aunque sigue una lógica muy diferente a la de la supervisión de las inversiones o la coordinación fiduciaria.

Entre sus funciones pueden figurar la gestión inmobiliaria, la gestión de nóminas, los viajes, los seguros, las colecciones de arte, los vehículos, la seguridad y los pagos personales. Para algunas familias, agrupar estas responsabilidades mejora el servicio y la visibilidad. Para otras, da lugar a una organización en la que las tareas de carácter muy personal distraen a los profesionales de alto nivel de sus labores de inversión y gobernanza.

La solución más adecuada depende, en parte, de la envergadura y, en parte, de la confidencialidad. Una familia con varias residencias y una amplia plantilla puede necesitar un equipo interno dedicado exclusivamente a ello. Otra familia podría beneficiarse de contar con un coordinador de confianza que gestione los inmuebles externos, la nómina y los proveedores de servicios de conserjería.

Lo importante es separar la gestión del estilo de vida de la gestión estratégica del patrimonio en la estructura de gobierno. Aunque ambas puedan depender del mismo responsable, no deben competir por la atención, los presupuestos o la capacidad de decisión sin que existan límites claros.

La filantropía puede requerir una mayor coordinación que la infraestructura

La actividad filantrópica suele tener un profundo significado familiar. Puede servir para expresar valores compartidos, preservar las intenciones del fundador o crear un papel significativo para los miembros más jóvenes de la familia. Esto hace que resulte difícil delegar la definición de los objetivos y la toma de decisiones.

Las tareas operativas pueden gestionarse de diferentes maneras. La gestión de subvenciones, la evaluación del impacto, el cumplimiento normativo y la diligencia debida pueden correr a cargo de especialistas externos, sobre todo cuando la familia apoya proyectos en varios países.

La familia debe conservar la autoridad sobre la misión, las prioridades y los principios que se aplican a la hora de seleccionar las iniciativas. No es necesario que cree un equipo interno capaz de gestionar todas las subvenciones y supervisar todos los programas.

Un enfoque híbrido también puede reducir el riesgo de que la filantropía quede aislada de la gestión general de la familia. La oficina familiar puede coordinar las distribuciones, las cuestiones fiscales y la participación de la próxima generación, mientras que los expertos externos evalúan los proyectos y supervisan su ejecución.

Es necesario regular a los proveedores externos

La externalización no reduce la responsabilidad. Simplemente cambia su forma.

Una «family office» híbrida debe ser capaz de seleccionar a los proveedores, definir los mandatos, supervisar el rendimiento y sustituirlos cuando sea necesario. La familia debe saber dónde se almacenan los datos, qué servicios dependen de sistemas propios, cómo se calculan las comisiones y qué ocurre si finaliza la relación.

Las funciones deben definirse con suficiente claridad para que no se puedan achacar los problemas entre el equipo interno y los asesores externos. Cuando la información facilitada sea incompleta, el proveedor de tecnología no debe culpar al depositario, mientras que este, a su vez, no debe culpar a la family office. Cuando surjan conflictos en el asesoramiento fiscal, alguien debe tener la autoridad necesaria para convocar a los asesores y obtener una recomendación coordinada.

La oficina familiar también debe evitar que una sola institución se convierta en el centro invisible de toda la estructura. Un banco puede ofrecer servicios de custodia, concesión de préstamos, gestión de inversiones, elaboración de informes y acceso a transacciones privadas. Esto puede resultar eficiente, pero puede debilitar la supervisión independiente si es el mismo proveedor el que origina, evalúa, mantiene y informa sobre las inversiones.

Un modelo híbrido funciona mejor cuando las responsabilidades se integran sin llegar a ser indistinguibles.

El impacto se traduce en la resiliencia de la organización

La principal ventaja de una «family office» híbrida no es únicamente el menor coste. Lo más importante es la flexibilidad.

Las familias cambian. Se venden empresas, se realizan nuevas inversiones, los miembros de la familia se trasladan a otros lugares y el número de beneficiarios aumenta. Es posible que una generación quiera participar directamente en las decisiones de inversión, mientras que la siguiente prefiera delegarlas en profesionales. Una estructura basada íntegramente en las personas y las circunstancias actuales puede resultar difícil de adaptar.

Un modelo híbrido permite ampliarse o reducirse sin que la familia se vea obligada a reestructurar la organización. Se puede recurrir a expertos especializados para una operación o una jurisdicción concretas y prescindir de ellos cuando ya no sean necesarios. Las funciones internas pueden seguir centrándose en los objetivos, la gobernanza y la coordinación, en lugar de asumir todas las responsabilidades operativas.

La rendición de cuentas también puede mejorar. Cada función cuenta con un responsable identificable, ya sea interno o externo, mientras que la autoridad estratégica sigue recayendo en la familia. La familia obtiene acceso a los sistemas y los conocimientos especializados de la entidad sin perder el control sobre las decisiones que definen la estructura patrimonial.

Esto requiere disciplina. Una «family office» híbrida no puede ser un conjunto de asesores coordinados de forma poco rigurosa por el titular. Necesita mandatos claros, informes coherentes y capacidad interna para evaluar el trabajo externo.

La elección no consiste en optar entre una «family office» con plantilla completa y la dependencia total de terceros. Para muchas familias, la estructura más sólida se encuentra en un término medio entre ambas opciones: lo suficientemente privada como para reflejar los objetivos de la familia, lo suficientemente profesional como para gestionar su complejidad y lo suficientemente flexible como para adaptarse a los cambios que experimente la familia.