A ascensão dos multi-family offices nos mercados emergentes

A gestão do patrimônio privado nos mercados emergentes está se tornando cada vez mais difícil apenas por meio dos canais tradicionais. À medida que empreendedores, famílias industriais e criadores de riqueza de primeira geração expandem suas atividades além das fronteiras, o antigo modelo, que dependia de bancos privados, advogados e consultores locais de confiança, começa a mostrar suas limitações.

Os escritórios multifamiliares estão ocupando essa lacuna. Eles oferecem às famílias abastadas uma plataforma mais abrangente: supervisão de investimentos, relatórios, planejamento sucessório, coordenação tributária, filantropia, governança e acesso a oportunidades internacionais. Para famílias que precisam de mais do que serviços de private banking, mas não desejam arcar com os custos de um escritório dedicado a uma única família, esse modelo se torna cada vez mais atraente.

Esta não é apenas uma história sobre gestão de patrimônio. É um sinal de que o capital privado na Ásia, na América Latina, no Oriente Médio e na África está se tornando mais institucionalizado.

Por que a demanda está aumentando

O primeiro fator é a geração de riqueza. Nos últimos vinte anos, os mercados emergentes geraram um grande número de indivíduos com patrimônio líquido elevado e altíssimo, especialmente na China, Índia, Sudeste Asiático, Brasil, México, Nigéria e na região do Golfo.

Grande parte dessa riqueza tem origem no empreendedorismo. Frequentemente, está ligada a empresas em atividade, imóveis, commodities, indústria, tecnologia ou comércio. Isso torna essa riqueza mais complexa do que uma carteira de investimentos convencional.

Um fundador pode precisar de ajuda para diversificar seus negócios para além da empresa familiar. A segunda geração pode desejar uma presença global. A família pode possuir imóveis em vários países, ter filhos estudando no exterior e deter ativos por meio de diferentes estruturas jurídicas. Nesses casos, uma relação bancária tradicional raramente é suficiente.

O multi-family office torna-se um ponto de coordenação. Ele ajuda a organizar os consultores, monitorar as carteiras, gerenciar os relatórios e trazer maior disciplina à tomada de decisões.

O espaço entre o setor bancário e os escritórios familiares

Os aspectos econômicos do modelo explicam em grande parte seu apelo. A criação e a operação de um family office exclusivo podem ser caras. Isso requer profissionais de investimento, especialistas em tributação, assessoria jurídica, sistemas de relatórios, equipe administrativa e processos de governança.

Para muitas famílias abastadas, isso é um exagero. Elas querem supervisão profissional, mas não uma estrutura institucional completa criada exclusivamente para elas.

Os escritórios multifamiliares resolvem parte desse problema ao compartilhar a infraestrutura entre várias famílias. O cliente tem acesso a conhecimentos especializados e relatórios sem ter de arcar com o custo total de um escritório independente.

Isso é importante nos mercados emergentes, onde muitas famílias ainda estão definindo como a riqueza deve ser administrada. Um multi-family office pode servir de ponte: mais sofisticado do que a banca privada, menos oneroso do que um single-family office.

A Ásia dita o ritmo

A Ásia é o mercado em crescimento mais visível. A China, a Índia e o Sudeste Asiático geraram grandes reservas de capital privado, enquanto Cingapura e Hong Kong se posicionaram como centros regionais para as atividades de family offices.

A demanda não é uniforme. O patrimônio chinês pode envolver questões relacionadas a controles de capital, exposição de negócios no mercado interno e planejamento transfronteiriço. As famílias indianas costumam combinar o patrimônio de empresas operacionais com necessidades de diversificação global e sucessão. As famílias do Sudeste Asiático podem necessitar de assessoria em várias jurisdições, moedas e ramos da família.

Essa complexidade favorece os prestadores de serviços capazes de combinar conhecimento local com acesso internacional. As famílias buscam oportunidades de investimento globais, mas também precisam de consultores que compreendam a regulamentação nacional, a cultura e a dinâmica familiar.

A América Latina e a África acrescentam uma nova dimensão

Na América Latina, os argumentos a favor dos multi-family offices geralmente incluem riscos políticos e cambiais. Famílias no Brasil, no México, no Chile, na Colômbia ou na Argentina podem buscar diversificação internacional não apenas em busca de retorno, mas também de resiliência.

A preservação do patrimônio pode exigir uma exposição que vá além do mercado interno. Isso gera demanda por estruturas transfronteiriças, custódia global, coordenação tributária e acesso a gestores internacionais.

Em algumas regiões da África, incluindo a Nigéria e a África do Sul, o mercado ainda não está totalmente consolidado, mas está em desenvolvimento. A riqueza costuma estar ligada a empresas em atividade, recursos naturais, imóveis e comércio. À medida que as famílias se tornam mais globais, elas passam a necessitar de estruturas mais formais para a sucessão, a prestação de contas e a governança de investimentos.

A tendência é semelhante em todas as regiões: o patrimônio privado está se tornando cada vez mais internacional, enquanto a tomada de decisões familiares continua sendo profundamente local.

A governança se torna um argumento de venda

Os melhores escritórios multifamiliares não competem apenas em termos de desempenho dos investimentos. Eles competem em termos de governança.

Para muitas famílias, as questões difíceis não são puramente financeiras. Quem toma as decisões? Como a próxima geração deve ser envolvida? O que acontece depois que o fundador se afasta? Como o patrimônio familiar deve ser separado dos negócios operacionais? Em quais consultores se pode confiar?

Essas questões tornam-se mais urgentes à medida que a riqueza aumenta. A tomada de decisões informal pode funcionar quando um único fundador controla tudo. Ela se torna frágil quando há vários herdeiros, jurisdições, consultores e estratégias de investimento envolvidos.

Um bom multi-family office ajuda a criar uma estrutura sem tirar o controle das mãos da família. Ele pode dar apoio a conselhos familiares, comitês de investimento, rotinas de prestação de contas e planejamento sucessório. Nos mercados emergentes, onde muitas famílias ainda são detentoras de patrimônio de primeira ou segunda geração, essa função de consultoria costuma ser tão valiosa quanto a função de investimento.

A tecnologia eleva as expectativas dos clientes

A tecnologia está mudando o que as famílias de alta renda esperam dos consultores. Elas querem uma visão consolidada de seu patrimônio, e não extratos bancários dispersos. Elas querem compreender a liquidez, o risco, o desempenho, as taxas e a exposição em diferentes classes de ativos e jurisdições.

Isso é particularmente relevante nos mercados emergentes, onde os ativos podem estar dispersos entre bancos locais, contas no exterior, empresas operacionais, propriedades imobiliárias e investimentos privados.

As plataformas digitais de relatórios podem oferecer às famílias uma visão mais clara de seu balanço patrimonial geral. Elas também tornam o multi-family office mais escalável. Sistemas mais eficientes permitem que os consultores atendam a várias famílias, mantendo a transparência e o controle.

A segurança cibernética está se tornando parte integrante dessa discussão. Famílias abastadas são alvos atraentes para fraudes, roubo de dados e ataques à reputação. Um multi-family office moderno deve, portanto, tratar a segurança digital como uma questão central de governança, e não como uma preocupação técnica secundária.

O conhecimento local continua sendo importante

O crescimento dos multi-family offices nos mercados emergentes não deve ser interpretado como uma simples exportação de um modelo ocidental. A estrutura pode ter raízes europeias e norte-americanas, mas seu sucesso depende da adaptação.

As regras de herança variam. Os sistemas tributários variam. O risco político varia. A cultura familiar varia. Em alguns mercados, o patrimônio familiar permanece intimamente ligado a uma empresa em atividade. Em outros, a próxima geração pode estar buscando oportunidades nas áreas de tecnologia, capital de risco, filantropia ou investimento sustentável.

Os prestadores de serviços mais eficazes compreendem essas diferenças. Eles não se limitam a oferecer produtos globais. Eles ajudam as famílias a adaptar os padrões globais de gestão de patrimônio ao contexto local.

O que as famílias devem procurar

As famílias que estejam considerando a contratação de um multi-family office devem fazer perguntas práticas.

O provedor é independente ou atua principalmente como distribuidor de produtos financeiros? Ele é capaz de consolidar relatórios de vários bancos e classes de ativos? Ele compreende as questões fiscais e jurídicas transfronteiriças? Como são cobradas as taxas? Como são selecionados os consultores externos? Que controles de segurança cibernética estão em vigor?

O acesso a investimentos é importante, mas não é suficiente. A família também deve avaliar o apoio à governança, o planejamento sucessório, a qualidade dos relatórios e a gestão de conflitos.

Um bom multi-family office deve reduzir a complexidade. Se ele acrescentar mais uma camada de opacidade, não está cumprindo sua função.

Um futuro mais institucional

O surgimento de multi-family offices nos mercados emergentes reflete o amadurecimento do patrimônio privado. Famílias que antes dependiam de redes de contatos pessoais agora buscam estruturas profissionais. Elas desejam um melhor acompanhamento, relatórios mais claros e decisões mais disciplinadas.

O mercado continuará a crescer, mas nem todos os prestadores de serviços terão sucesso. À medida que a regulamentação se torna mais rigorosa e os clientes se tornam mais exigentes, as promessas vagas de “gestão patrimonial holística” terão cada vez menos peso.

As empresas vencedoras serão aquelas que combinam independência, tecnologia, experiência em governança e credibilidade local. Elas ajudarão as famílias a passar da acumulação de patrimônio para a arquitetura patrimonial.

Nos mercados emergentes, essa transição mal começou.