Również biuro rodzinne potrzebuje rezerwy operacyjnej

Rodziny rutynowo omawiają kwestię płynności na poziomie portfela. Obliczają one wezwania do wpłaty kapitału, prognozują wydatki związane z nieruchomościami, utrzymują środki pieniężne na pokrycie podatków oraz decydują, jaka część portfela inwestycyjnego może pozostać zainwestowana w aktywa, których sprzedaż może zająć lata. Samo biuro rodzinne często poświęca się mu mniej uwagi, mimo że ma ono własne stałe wydatki, zobowiązania kadrowe oraz okresy, w których gotowość lub zdolność rodziny do finansowania działalności mogą ulec zmianie.

Dojrzała firma typu single-family office może ponosić znaczne koszty stałe. Wynagrodzenia, koszty związane z technologią, doradcami profesjonalnymi, ubezpieczeniami, infrastrukturą biurową, systemami sprawozdawczości oraz usługami specjalistycznymi są ponoszone niezależnie od tego, czy rynki inwestycyjne odnotowują wzrosty, czy też napływają wypłaty z funduszy prywatnych.

Nieformalne finansowanie tych wydatków z dowolnego konta, na którym znajduje się wystarczająca ilość środków, sprawdza się, dopóki rodzina dysponuje dużą płynnością finansową, a jedna osoba może szybko autoryzować przelewy. Rozwiązanie to staje się mniej wygodne, gdy rynki spadają, założyciel traci możliwość działania lub w procesie podejmowania decyzji finansowych zaczyna brać udział kilku członków rodziny.

Rezerwa operacyjna pozwala oddzielić ciągłość funkcjonowania biura od krótkoterminowej sytuacji portfela inwestycyjnego. Zamiast zwracać się do dyrektora ds. inwestycji o sprzedaż aktywów tylko dlatego, że termin wypłaty wynagrodzeń przypada w niekorzystnym miesiącu, rodzina może utrzymywać wystarczającą ilość łatwo dostępnego kapitału, aby zapewnić normalne funkcjonowanie biura przez uzgodniony okres.

Odpowiednia kwota zależy od tego, czym faktycznie zajmuje się dane biuro. Biuro inwestycyjne działające zgodnie z zasadami lean, w znacznym stopniu korzystające z usług zewnętrznych, ma inne obowiązki niż duża organizacja zatrudniająca bezpośrednio pracowników ds. nieruchomości, księgowych, prawników i specjalistów ds. inwestycji.

Należy zatem rozróżnić koszty stałe od zmiennych. Wynagrodzenia, koszty związane z systemami informatycznymi oraz podstawowe koszty zarządzania utrzymują się na przewidywalnym poziomie, podczas gdy doradztwo transakcyjne, postępowania sądowe, due diligence oraz duże projekty mogą spowodować gwałtowny wzrost wydatków w ograniczonych okresach.

Rodziny mogą wówczas ustalić, jakie wydatki ma pokrywać rezerwa i na jak długi okres. Celem jest nie tyle maksymalizacja środków pieniężnych, co zabezpieczenie procesu podejmowania decyzji przed niepotrzebną presją czasu. Utrzymywanie rezerwy wystarczającej na pokrycie kilku lat kosztów operacyjnych może niepotrzebnie obniżyć rentowność, podczas gdy utrzymywanie środków wystarczających jedynie na opłacenie rachunków za następny miesiąc ogranicza odporność biura na trudności.

Źródło finansowania ma znaczenie, ponieważ rezerwa powinna pozostać rzeczywiście dostępna. Portfel prywatnych instrumentów dłużnych lub funduszy o krótkim horyzoncie czasowym może wydawać się konserwatywny, a mimo to wiązać się z okresami wykupu, podczas gdy lokaty bankowe, instrumenty rynku pieniężnego i wysokiej jakości krótkoterminowe papiery wartościowe oferują różne kombinacje płynności, stopy zwrotu i ekspozycji na kontrahenta.

Kwestia waluty pojawia się w obliczeniach, gdy biuro prowadzi działalność międzynarodową. Wynagrodzenia mogą być wypłacane we frankach szwajcarskich, honoraria za usługi profesjonalne w funtach, a opłaty za zarządzanie nieruchomościami w euro, co oznacza, że utrzymywanie całej płynności operacyjnej w dolarach może wprowadzać niepotrzebne ryzyko kursowe do wydatków, o których rodzina już wie, że je poniesie.

Należy również określić zasady zarządzania rezerwą. Ktoś musi mieć uprawnienia do jej uzupełniania, ustalania, które wydatki się kwalifikują, oraz decydowania, kiedy nadzwyczajne wydatki wymagają oddzielnej zgody rodziny. Bez tych zasad konto określane jako rezerwa operacyjna może stopniowo stać się kolejnym źródłem ogólnej płynności finansowej.

Jasno określona rezerwa nabiera szczególnego znaczenia w okresie sukcesji. Założyciel mógł w przeszłości finansować działalność kancelarii z kont osobistych lub poprzez przelewy z prowadzonej przez siebie firmy – rozwiązania te sprawdzają się, ponieważ jedna osoba intuicyjnie je rozumie. Kolejne pokolenie może przejąć kancelarię, nie przejmując jednak tych nieformalnych praktyk.

Udokumentowanie modelu finansowania powinno zatem stanowić część planowania sukcesji. Członkowie rodziny powinni wiedzieć, kto finansowo wspiera biuro, czy poszczególne oddziały wnoszą równy wkład oraz jak zmieni się ten układ, jeśli któryś z oddziałów zechce korzystać z mniejszej liczby usług lub zdecyduje się utworzyć własną strukturę.

W biurach wielopokoleniowych mogą pojawić się napięcia, gdy koszty operacyjne rosną szybciej niż liczba członków rodziny czerpiących z nich wyraźne korzyści. Biuro pierwszego pokolenia może obsługiwać jedną parę i ich dzieci, podczas gdy ta sama infrastruktura z czasem zaczyna wspierać kilka gospodarstw domowych o różnych oczekiwaniach. Przejrzysty budżet pozwala dostrzec te koszty, zanim narosną niechęci wobec organizacji, której cel każdy definiuje inaczej.

Rezerwa może również wspierać niezależność organizacyjną. Specjaliści ds. inwestycji podejmują lepsze decyzje, gdy nie muszą pozyskiwać środków pieniężnych z portfela wyłącznie w celu sfinansowania własnych wynagrodzeń, zwłaszcza w trudnych warunkach rynkowych, kiedy przymusowa sprzedaż może okazać się najbardziej kosztowna.

Ta sama zasada dotyczy inwestycji prywatnych. Family office, które ma pewność co do bezpieczeństwa swojego budżetu operacyjnego, może oceniać wezwania do wpłaty kapitału, współinwestycje i wypłaty zysków zgodnie z logiką portfela, zamiast łączyć te decyzje z administracyjnymi potrzebami gotówkowymi.

Umowy dotyczące technologii stanowią kolejne stałe zobowiązanie, ponieważ zaawansowane systemy raportowania i cyberbezpieczeństwa coraz częściej działają w ramach wieloletnich abonamentów. Gdy family office zprofessionalizuje swoją infrastrukturę, organizacja ponosi koszty, których nie da się natychmiast zlikwidować w przypadku zmiany priorytetów rodziny.

Kontrola kosztów pozostaje niezbędna. Rezerwa operacyjna nie powinna służyć jako osłona przed kontrolą niepotrzebnej biurokracji, a rodzina powinna nadal analizować, czy każdy wewnętrzny dział uzasadnia ponoszone na niego wydatki. Odporność finansowa i dyscyplina organizacyjna mogą współistnieć, gdy rezerwa pokrywa wyraźnie zatwierdzony model operacyjny, a nie dowolne wydatki, jakie biuro przypadkowo poniosło w ubiegłym roku.

Majątek rodzinny często dysponuje wystarczającymi aktywami, by wydatki biurowe wydawały się nieistotne jako procent wartości netto. Takie porównanie może maskować problem operacyjny, ponieważ dział płac nie akceptuje niepłynnej wyceny inwestycji w fundusze private equity jako formy płatności.

Jednym z celów family office jest zapewnienie ciągłości w zarządzaniu majątkiem, obejmującym różne rynki, jurysdykcje i pokolenia. Poświęcenie finansowaniu organizacji takiej samej uwagi, jaką poświęca się zarządzanym aktywom, to stosunkowo prosty sposób na zapewnienie, że ciągłość ta nie będzie zależała od tego, czy ktoś pamięta o przekazaniu środków przed końcem miesiąca.