Rozwój prywatnych biur rodzinnych na rynkach wschodzących

Nowa generacja prywatnych majątków zmienia geografię family office. Chociaż niegdyś kojarzono je głównie z Europą i Stanami Zjednoczonymi, obecnie single-family office rozprzestrzeniają się w Azji, na Bliskim Wschodzie, w Ameryce Łacińskiej oraz na innych rynkach wschodzących.

Przyczyna jest oczywista. Bogactwo w tych regionach stało się większe, bardziej międzynarodowe i złożone. Przedsiębiorcy, którzy zgromadzili majątki w branżach takich jak technologie, nieruchomości, produkcja, surowce czy finanse, coraz częściej potrzebują czegoś więcej niż tylko usług bankowości prywatnej. Potrzebują kontroli, koordynacji i ciągłości.

Biuro obsługujące jedną rodzinę oferuje właśnie to: dedykowaną strukturę dostosowaną do aktywów, priorytetów i długoterminowej wizji danej rodziny. Może ono zajmować się zarządzaniem inwestycjami, planowaniem podatkowym, sprawozdawczością, sukcesją, działalnością filantropijną, ładem korporacyjnym oraz sprawami administracyjnymi rodziny. Dla bardzo zamożnych rodzin największą zaletą jest dyskrecja i kontrola.

Jednak budowa SFO to nie tylko oznaka bogactwa. To znak, że bogactwo stało się skomplikowane.

Dlaczego ten model zyskuje na popularności

Na wielu rynkach wschodzących majątkiem prywatnym zajmowały się dotychczas banki, zaufani doradcy, prawnicy oraz firmy rodzinne. System ten miał często nieformalny charakter, opierał się na relacjach międzyludzkich i skupiał się wokół założyciela.

Model ten sprawdza się do pewnego stopnia. Traci jednak na skuteczności, gdy aktywa są przenoszone za granicę, spadkobiercy mieszkają w różnych krajach, portfele inwestycyjne ulegają dywersyfikacji, a wymogi regulacyjne stają się coraz bardziej rygorystyczne.

SFO stanowi odpowiedź na tę presję. Zapewnia rodzinie centralny punkt nadzoru. Zamiast polegać na rozproszonych raportach pochodzących z różnych banków i od doradców, rodzina może stworzyć jedną strukturę, która monitoruje cały bilans.

Dla osób, które jako pierwsze zgromadziły majątek, może to być szczególnie atrakcyjne. Wielu z nich zgromadziło swój kapitał poprzez prowadzenie działalności gospodarczej i nadal pragnie zachować silną kontrolę nad procesem decyzyjnym. Jednoosobowe biuro rodzinne pozwala im na profesjonalizację działalności bez przekazywania zbyt dużej części uprawnień instytucjom zewnętrznym.

Azja nadaje tempo

Azja stała się jednym z najważniejszych rynków wzrostowych dla firm zarządzających majątkiem rodzinnym. W ciągu ostatnich dwóch dekad w Chinach, Indiach, Singapurze, Hongkongu oraz w niektórych częściach Azji Południowo-Wschodniej pojawiła się znaczna liczba osób o bardzo wysokim majątku netto.

Znaczna część tego majątku pochodzi z działalności przedsiębiorczej. To istotna kwestia. Rodziny przedsiębiorców często mają inne podejście niż rodziny posiadające majątek odziedziczony. Być może czują się bardziej swobodnie w kwestii inwestycji bezpośrednich, funduszy private equity, kapitału wysokiego ryzyka oraz ryzyka operacyjnego. Być może oczekują również, że family office będzie wspierać rozwój działalności, a nie tylko ochronę majątku.

Przykładem tej zmiany są Indie. W miarę jak grupy kierowane przez założycieli, przedsiębiorcy z branży technologicznej oraz rodziny przemysłowe gromadzą coraz większe zasoby kapitału, wielu z nich tworzy bardziej sformalizowane struktury służące inwestowaniu i zapewnieniu sukcesji. Celem nie jest jedynie zarządzanie środkami finansowymi. Chodzi o oddzielenie majątku rodzinnego od prowadzonej działalności, dywersyfikację ryzyka oraz przygotowanie kolejnego pokolenia.

Kontrola ma swoją cenę

Model biura obsługującego jedną rodzinę zapewnia prywatność, spójność celów i kontrolę. Wiąże się on jednak również z wysokimi kosztami stałymi.

Poważna organizacja SFO potrzebuje pracowników: specjalistów ds. inwestycji, księgowych, prawników, specjalistów ds. podatków, administratorów, menedżerów ds. ryzyka, a czasem także osób zajmujących się działalnością charytatywną lub stylem życia. Potrzebuje również systemów do sprawozdawczości, cyberbezpieczeństwa, zarządzania dokumentami oraz ładu korporacyjnego.

Oznacza to, że model ten nie jest odpowiedni dla każdej zamożnej rodziny. Poniżej określonego poziomu aktywów bardziej efektywne może okazać się rozwiązanie w postaci multi-family office lub modelu doradztwa hybrydowego. Prestiż związany z posiadaniem SFO może skłaniać rodziny do tworzenia takich struktur, zanim będą na to gotowe.

Ważniejsze pytanie nie brzmi, czy rodzina stać na biuro. Chodzi o to, czy złożoność jej majątku to uzasadnia.

Prawdziwym sprawdzianem jest sposób sprawowania rządów

Najsilniejsze firmy typu family office nie wyróżniają się wyłącznie dostępem do inwestycji. Wyróżnia je sposób zarządzania.

Kto podejmuje decyzje? Którzy członkowie rodziny są w to zaangażowani? Jaka jest rola założyciela? W jaki sposób kształci się młodszych spadkobierców? Co się dzieje, gdy członkowie rodziny nie są zgodni? Jak rozwiązuje się konflikty między interesami biznesowymi a majątkiem rodzinnym?

Kwestie te nabierają coraz większego znaczenia w miarę jak majątek przechodzi z rąk pierwszego pokolenia do drugiego i trzeciego. Na rynkach wschodzących wiele rodzin znajduje się wciąż na wczesnym etapie tej transformacji. Pokolenie założycieli może nadal aktywnie uczestniczyć w działalności firmy, podczas gdy spadkobiercy często posiadają wykształcenie zdobyte za granicą i mają inne oczekiwania dotyczące przejrzystości, zrównoważonego rozwoju oraz ryzyka.

Bez odpowiednich zasad zarządzania firma typu SFO może stać się kolejnym polem bitwy między członkami rodziny. Dzięki odpowiednim zasadom zarządzania może natomiast stać się instytucją zapewniającą stabilność.

Globalne portfele, lokalna rzeczywistość

Biura rodzinne z rynków wschodzących rzadko działają w prostych warunkach. Mogą one borykać się z wahaniami kursów walut, ryzykiem politycznym, zmieniającymi się przepisami podatkowymi, kontrolami kapitałowymi oraz niejednolitymi regulacjami. Jednocześnie wiele rodzin pragnie zdywersyfikować swoje inwestycje na arenie międzynarodowej.

Powoduje to konieczność znalezienia trudnej równowagi. Biuro rodzinne w Brazylii, Indiach czy Chinach może być zmuszone do zarządzania krajowymi interesami biznesowymi, jednocześnie lokując kapitał w globalne akcje, rynki prywatne, nieruchomości, fundusze technologiczne oraz struktury offshore.

Znajomość lokalnych realiów pozostaje nieodzowna. Zachodnich modeli family office nie da się po prostu skopiować i przenieść na rynki wschodzące. Systemy prawne, praktyki spadkowe, kultura biznesowa i oczekiwania rodzinne znacznie się od siebie różnią.

Najskuteczniejsze organizacje filantropijne łączą międzynarodowe standardy z wiedzą na temat lokalnych uwarunkowań. Stosują profesjonalne zasady sprawozdawczości i ładu korporacyjnego, nie zapominając jednak o kulturze, z której wywodzi się zgromadzony majątek.

Rynki prywatne kształtują strategię

Biura obsługujące pojedyncze rodziny na rynkach wschodzących często działają na rynkach prywatnych. Wynika to zarówno z dostępnych możliwości, jak i z ich charakteru.

Wiele rodzin zbiło fortunę, zakładając firmy. Rozumieją oni, na czym polega bezpośrednia własność. Być może wolą inwestować w przedsiębiorstwa, projekty nieruchomościowe, fundusze venture capital lub prywatne instrumenty dłużne, zamiast polegać wyłącznie na rynkach giełdowych.

Może to stanowić zaletę. Family office są dostawcami kapitału o długim horyzoncie inwestycyjnym, ale potrafią działać szybko, gdy pojawiają się okazje. Nie zawsze obowiązują ich te same wytyczne, co inwestorów instytucjonalnych.

Jednak rynki prywatne wymagają również dyscypliny. Wyceny mogą być nieprzejrzyste, płynność ograniczona, a proces due diligence musi być rygorystyczny. Family office inwestujące bezpośrednio potrzebuje solidnej wiedzy specjalistycznej wewnątrz firmy lub sprawdzonych partnerów zewnętrznych.

Kontrola bez dyscypliny nie jest strategią.

Technologia staje się niezbędna

Wraz ze wzrostem złożoności portfeli inwestycyjnych sprawozdawczość staje się kwestią strategiczną. Wiele rodzin nadal opiera się na fragmentarycznych arkuszach kalkulacyjnych, wyciągach bankowych i informacjach od doradców. To ryzykowne.

Współczesne organizacje finansowe (SFO) potrzebują ujednoliconej sprawozdawczości obejmującej banki, podmioty świadczące usługi powiernicze, klasy aktywów i jurysdykcje. Muszą mieć wgląd w płynność, wyniki, ekspozycję walutową, opłaty, zobowiązania oraz aktywa prywatne. Kwestia cyberbezpieczeństwa staje się również przedmiotem zainteresowania na szczeblu zarządu.

Technologia pomaga przekształcić family office z struktury administracyjnej w centrum podejmowania świadomych decyzji. Dzięki lepszym danym rodziny mogą sprawdzić, gdzie skupia się ryzyko, w jaki sposób alokowany jest kapitał oraz czy family office wywiązuje się ze swoich zadań.

Dla rodzin z rynków wschodzących, które posiadają majątek za granicą, nie jest to już kwestia wyboru.

O czym rodziny powinny pomyśleć przed założeniem organizacji typu SFO

Rodzina rozważająca utworzenie biura obsługującego jedną rodzinę powinna zacząć od określenia celu, a nie od struktury.

Czy celem jest zarządzanie inwestycjami, sukcesja, ochrona prywatności, kontrola, działalność filantropijna, sprawozdawczość, czy też wszystkie te kwestie? Odpowiedź na to pytanie determinuje model operacyjny.

Rodzina powinna również wcześnie ustalić zasady podejmowania decyzji. Niejasność może wydawać się wygodna na początku, ale staje się niebezpieczna w miarę powiększania się rodziny. Komitety inwestycyjne, rady rodzinne i spisane zasady mogą zapobiec przyszłym konfliktom.

Należy rzetelnie przeanalizować koszty. Biuro ds. nadużyć finansowych (SFO) musi być na tyle duże i profesjonalne, aby uzasadnić swoje istnienie. Słabe biuro, charakteryzujące się niedoskonałymi raportami i niejasnymi zasadami zarządzania, może okazać się gorszym rozwiązaniem niż silny model doradztwa zewnętrznego.

Wreszcie rodzina powinna zdecydować, w jakim stopniu biuro powinno być niezależne od bieżącej działalności firmy. Mieszanie się przepływów pieniężnych firmy, majątku rodzinnego i wydatków osobistych często prowadzi do niejasności. Dobry SFO wprowadza porządek.

Od majątku założyciela do instytucji rodzinnej

Rozwój firm typu single-family office na rynkach wschodzących wpisuje się w szerszy trend: majątek przedsiębiorców przekształca się w majątek instytucjonalny.

Pierwsze pokolenie gromadzi kapitał. Kolejnym wyzwaniem jest jego utrzymanie, dywersyfikacja i zarządzanie nim. Wymaga to czegoś więcej niż tylko dobrych wyników inwestycyjnych. Potrzebne są do tego systemy, ludzie, zasady i zaufanie.

W ciągu najbliższej dekady coraz więcej rodzin z rynków wschodzących będzie zakładać prywatne biura rodzinne. Niektórym się to uda. Inni przekonają się, że prywatne biuro rodzinne nie jest symbolem statusu, lecz zobowiązaniem operacyjnym.

Zwycięzcami będą firmy, które traktują swoją działalność jako długoterminowe przedsięwzięcie. Będą one łączyć ambicję założyciela z profesjonalnym zarządzaniem, znajomość lokalnego rynku z globalnym zasięgiem oraz dbałość o prywatność z odpowiedzialnością.

W zarządzaniu prywatnym majątkiem najtrudniejszym zadaniem nie jest pomnażanie pieniędzy. Najtrudniejsze jest zapewnienie, by majątek przetrwał dłużej niż rodzina, która go zgromadziła.