Co się zmienia, gdy family office zaczyna zarządzać kapitałem zewnętrznym?

Platforma inwestycyjna stworzona dla jednej rodziny podlega innym presjom niż podmiot zarządzający aktywami obsługujący klientów niepowiązanych z rodziną. Rodzina może tolerować skoncentrowane pozycje, akceptować długie okresy utrzymywania inwestycji, wspierać kierunki inwestycyjne zgodne ze swoimi wartościami oraz oceniać wyniki w odniesieniu do celów, których osoby z zewnątrz nigdy nie znają. Gdy do struktury wkraczają inwestorzy zewnętrzni, preferencje te muszą współistnieć z odrębnymi mandatami, wymogami sprawozdawczymi i obowiązkami prawnymi.

Aktualnym przykładem jest rodzina Brenninkmeijerów. Poprzez COFRA rodzina stojąca za marką C&A stworzyła organizację inwestycyjną obejmującą zarządzanie aktywami, private equity oraz nieruchomości. Firma Anthos Fund & Asset Management, która zarządza aktywami zarówno na rzecz family office, jak i inwestorów zewnętrznych, stanowi obecnie część szerszej strategii rozwoju. COFRA ogłosiła, że zamierza zwiększyć wartość zarządzanych aktywów z około 35 mld euro do 70 mld euro poprzez pozyskanie innych family office, fundacji i dużych inwestorów.

Anthos nie jest samym family office’em rodziny Brenninkmeijerów, lecz podmiotem zarządzającym aktywami, który obsługuje zarówno tę rodzinę, jak i klientów zewnętrznych. Warto o tym wiedzieć, ponieważ organizacja ta wykracza już poza tradycyjny model family office’u obsługującego jedną rodzinę. W 2022 roku firma Anthos udostępniła swoją platformę inwestycyjną zewnętrznym właścicielom aktywów po dziesięcioleciach zarządzania kapitałem powiązanym z rodziną Brenninkmeijerów i organizacjami z nią związanymi.

W kolejnej fazie widać, co się dzieje, gdy infrastruktura inwestycyjna stworzona z myślą o jednej rodzinie przekształca się w przedsiębiorstwo komercyjne.

Zmiany skali a ekonomia

Prowadzenie firm typu family office wiąże się z wysokimi kosztami. Personel inwestycyjny, systemy sprawozdawczości, obsługa prawna, zapewnienie zgodności z przepisami, due diligence oraz dostęp do wyspecjalizowanych zarządzających – wszystko to generuje koszty stałe. Firma Campden Wealth ustaliła, że średnie roczne koszty operacyjne europejskich firm typu family office, których aktywa nie przekraczają US$500 milionów, wynoszą około US$2,6 miliona, 4,2 mln US$ dla tych o aktywach od 500 mln US$ do 1 mld US$ oraz 10,1 mln US$ dla biur o aktywach powyżej 1 mld US$.

Wraz ze wzrostem wartości aktywów obciążenie kosztowe gwałtownie maleje. Firma Campden oszacowała koszty operacyjne na około 105 punktów bazowych w przypadku mniejszych biur i 36 punktów bazowych w przypadku największych. Rodzina, która już ponosi koszty związane z infrastrukturą inwestycyjną na poziomie instytucjonalnym, ma zatem ekonomiczny powód, by lokować w niej większą część swoich aktywów.

Kapitał zewnętrzny ponownie zmienia sytuację, ponieważ dodatkowe aktywa generują przychody z opłat. Personel, systemy i relacje z zarządzającymi nie służą już wyłącznie właścicielowi. Rodzina zaczyna sprzedawać dostęp do istniejącej już organizacji inwestycyjnej.

Wzrosła również wielkość rynku docelowego. Firma Deloitte oszacowała, że w 2024 r. na całym świecie będzie działać około 8 030 jednoosobowych biur rodzinnych, co stanowi wzrost w porównaniu z 6 130 w 2019 r., a łączna wartość aktywów pod ich zarządzaniem wyniesie około US$3,1 biliona. Deloitte przewiduje, że do 2030 r. wartość ta osiągnie poziom około $5,4 biliona USD.

W związku z tym coraz większa część majątku rodzinnego znajduje się w rękach wyspecjalizowanych podmiotów inwestycyjnych, które potrzebują menedżerów, dostępu do rynków prywatnych, infrastruktury sprawozdawczej oraz specjalistycznej wiedzy. Zarządzający aktywami wspierani przez rodziny konkurują obecnie o ten kapitał z bankami, tradycyjnymi podmiotami zarządzającymi aktywami oraz biurami obsługującymi wiele rodzin.

Jeden właściciel staje się kilkoma klientami

Biuro rodzinne ostatecznie podlega jednej strukturze własnościowej, nawet jeśli poszczególne pokolenia i gałęzie rodziny mają odmienne poglądy. Klienci zewnętrzni wnoszą ze sobą odrębne interesy gospodarcze.

Wyobraźmy sobie, że zespół inwestycyjny natrafia na prywatną transakcję, w ramach której dostępna jest kwota 250 mln euro. Rodzina założycielska chce 200 mln euro, a klienci zewnętrzni – kolejne 150 mln euro. Komitet inwestycyjny nie stoi już jedynie przed decyzją inwestycyjną. Ktoś musi zdecydować, jak podzielić tę kwotę, czy rodzina otrzyma pierwszeństwo oraz czy wszyscy klienci zainwestują na identycznych warunkach.

Ten sam problem wynika z ograniczonej zdolności funduszy. Podobnie jest w przypadku współinwestycji, operacji związanych z płynnością oraz dostępu do wyspecjalizowanych zarządzających.

Właściciel rodzinny może zaakceptować preferencyjny dostęp jako element posiadania udziałów. Klient zewnętrzny, który uiszcza opłaty za zarządzanie, oczekuje, że zarządzający wyjaśni mu zasady alokacji środków, zanim dojdzie do konfliktu. Formalne zasady zastępują założenia, które niegdyś opierały się na osobistych relacjach.

W swoich ramach odpowiedzialnego inwestowania firma Anthos uwzględnia już różnice między aktywami własnymi a oddzielnymi mandatami klientów. Oddzielne mandaty wiążą się z własnymi wymogami, wyłączeniami i celami inwestycyjnymi. Organizacja zarządzająca kapitałem zewnętrznym przestaje zatem traktować portfel jako jedną pulę środków podlegającą jednemu zestawowi preferencji.

Wydajność wymaga wspólnego języka

Rodziny rzadko oceniają sukces inwestycyjny wyłącznie na podstawie stopy zwrotu. Jedna rodzina może zaakceptować znaczne zaangażowanie w branżę, którą dobrze zna. Inna może pogodzić się z niższymi oczekiwanymi zwrotami z inwestycji zgodnych z zasadami religijnymi lub ekologicznymi. Założyciel może zatrzymać udziały w przedsiębiorstwie ze względów strategicznych lub emocjonalnych, pomimo ryzyka koncentracji.

Inwestorzy zewnętrzni mają swoje własne cele. Zarząd fundacji musi ocenić, czy zarządzający postępował zgodnie z otrzymanym mandatem. Klient korzystający z usług family office może porównywać firmę Anthos z innymi zarządzającymi. Inwestor instytucjonalny potrzebuje analizy przyczyn wyników, pomiaru ryzyka oraz udokumentowanych decyzji inwestycyjnych.

Wymogi te zmieniają sposób działania wewnątrz organizacji. Zespoły inwestycyjne muszą wyjaśnić, dlaczego dana strategia została wprowadzona, jakie ryzyko wiąże się z jej realizacją, jaki wskaźnik porównawczy jest dla niej odpowiedni oraz w jakich warunkach organizacja wycofuje się z inwestycji. Dotychczasowe preferencje nie stanowią już wystarczającego uzasadnienia.

Analiza instytucjonalna ujawnia również nieefektywne praktyki. Rodziny czasami trzymają się dotychczasowych zarządzających, struktur lub alokacji aktywów tylko dlatego, że tak zdecydowały poprzednie pokolenia. Klienci zewnętrzni nie mają powodu, by traktować historię jako podstawę decyzji inwestycyjnych.

W związku z tym sprawozdawczość staje się częścią zarządzania inwestycjami, a nie jedynie dodatkową warstwą administracyjną wokół niego. Organizacja musi wykazać, w jaki sposób podjęte decyzje wpłynęły na osiągnięte zyski, straty i ryzyko portfela.

Zbieranie zasobów wprowadza drugi cel

Rodzinne biuro inwestycyjne zajmuje się zarządzaniem kapitałem. Komercyjny podmiot zarządzający aktywami musi ponadto pozyskiwać i utrzymywać klientów.

Załóżmy, że strategia inwestycyjna pozwala na zainwestowanie 2 mld euro, zanim dodatkowy kapitał zacznie osłabiać stopy zwrotu lub ograniczać dostęp do atrakcyjnych transakcji. Zespół inwestycyjny chce zatrzymać się na poziomie 2 mld euro. Dział handlowy osiąga większe przychody, jeśli wartość aktywów osiągnie 3 mld euro.

Projektowanie produktów zaczyna wiązać się z podobnymi wyzwaniami. Klienci często preferują strategie, które wpisują się w znane im kategorie alokacji aktywów i formaty sprawozdawczości. Rodzina mogła zgromadzić część swojego majątku dzięki skoncentrowanym portfelom, nietypowym inwestycjom prywatnym lub bardzo długim okresom utrzymywania aktywów. Takie inwestycje trudniej jest ująć w ramach produktu przeznaczonego dla klientów zewnętrznych.

Zmieniają się również priorytety związane z zatrudnieniem. Platforma obsługująca jedną rodzinę potrzebuje specjalistów ds. inwestycji. Platforma zajmująca się sprzedażą mandatów wymaga również zasobów w zakresie sprawozdawczości dla klientów, zgodności z przepisami, dystrybucji, zarządzania relacjami z klientami oraz kwestii prawnych.

Wybór kadry kierowniczej przez firmę Anthos odzwierciedla ten kierunek rozwoju instytucjonalnego. Ronald Wuijster, mianowany dyrektorem generalnym w 2026 r., wcześniej kierował działem inwestycyjnym holenderskiego dostawcy usług emerytalnych APG. APG zarządzało aktywami o wartości około 600 mld euro. Biorąc pod uwagę, że cel COFRA wynosi około 70 mld euro, Anthos znajduje się zatem pod kierownictwem dyrektora generalnego, który przez lata pracował w organizacji prawie o rząd wielkości większej.

Ta nominacja wnosi doświadczenie zdobyte w środowisku, w którym zlecenia inwestycyjne, ład korporacyjny, sprawozdawczość i zobowiązania wobec klientów stanowią część codziennego zarządzania portfelem.

Kapitał zewnętrzny również przyczynia się do poprawy dyscypliny

Komercjalizacja nie prowadzi automatycznie do osłabienia modelu rodzinnego. Klienci zewnętrzni często zmuszają organizację inwestycyjną do większej precyzji.

Zarządzający obsługujący inwestorów spoza rodziny potrzebuje jasnych zasad alokacji środków, formalnych limitów ryzyka, bardziej rozbudowanej sprawozdawczości oraz udokumentowanych procesów inwestycyjnych. Większy portfel aktywów pozwala również na utrzymanie większych zespołów specjalistów, lepszych systemów oraz dostępu do zarządzających, których zatrudnienie jedna rodzina mogłaby uznać za trudne do uzasadnienia wyłącznie pod kątem kosztów.

COFRA przedstawiła część tej argumentacji w podobny sposób, gdy firma Anthos udostępniła swoją platformę innym właścicielom aktywów. Łączenie kapitału pozwala osiągnąć efekt skali, a współpraca z zewnętrznymi inwestorami daje organizacji wgląd w praktyki inwestycyjne innych instytucji.

Rodzina założycielska czerpie również korzyści z kontroli, której sama sobie nie narzuciła. Klienci zewnętrzni pytają, dlaczego istnieje dany mandat, jak wyniki wypadają na tle alternatywnych rozwiązań oraz czy portfel nadal jest zgodny z deklarowanym celem. Pytania te zmuszają zarządzających do oddzielenia przekonań inwestycyjnych od odziedziczonych nawyków.

Korzyści te znikają, gdy rozwój komercyjny zaczyna przeważać nad dyscypliną inwestycyjną. Zarządzający wspierany przez rodzinę, który gromadzi aktywa szybciej, niż pozwalają na to jego strategie, odtworzył jeden z typowych konfliktów charakterystycznych dla branży zarządzania aktywami w ramach organizacji, która pierwotnie została stworzona w celu uniknięcia krótkoterminowej presji komercyjnej.

Właścicielstwo i obowiązki klienta wymagają jasnego rozgraniczenia

Zarządzająca aktywami firma wspierana przez rodzinę nosi nazwisko rodziny, dysponuje jej kapitałem i czerpie z jej historii, jednocześnie obsługując inwestorów, których interesy pozostają odrębne od interesów właściciela.

Klienci muszą wiedzieć, czy inwestują wspólnie z rodziną, czy też korzystają z usług niezależnego podmiotu zarządzającego aktywami, którego właścicielem jest rodzina, czy też wchodzą w strukturę, w której kapitał rodzinny podlega odmiennemu traktowaniu. Od odpowiedzi na to pytanie zależą opłaty, zasady alokacji środków, prawa głosu, płynność oraz dostęp do inwestycji.

Rodzina założycielska musi również zdecydować, czego oczekuje od firmy. Jednym z celów są przychody z opłat. Kolejnym – lepsza infrastruktura do zarządzania własnym kapitałem rodziny. Trzecim celem jest stworzenie samodzielnej firmy zarządzającej aktywami.

Anthos pokazuje, jak daleko ten model może się posunąć. COFRA zamierza podwoić wartość zarządzanych aktywów do 70 miliardów euro, zachowując jednocześnie powiązania organizacji inwestycyjnej z rodziną Brenninkmeijerów. Zewnętrzne biura rodzinne, fundacje i instytucje stają się klientami, a nie uczestnikami własnej struktury zarządzania rodziny.

W związku z tym organizacja musi wykonywać dwa zadania jednocześnie. Pozostaje własnością rodziny, jest nosicielką jej historii i często inwestuje wraz z nią, a jednocześnie ma zawodowe zobowiązania wobec klientów, których kapitał wiąże się z odrębnymi celami.

Środki zewnętrzne nie tylko zwiększają bazę aktywów. Zmuszają one rodzinę do podjęcia decyzji, które przywileje wynikają z posiadania udziałów, a które zasady mają jednakowe zastosowanie do wszystkich inwestorów.

Co firmy typu family office muszą zrobić dobrze przed pozyskaniem kapitału zewnętrznego

Należy ustalić zasady przydzielania przed wystąpieniem pierwszego konfliktu. Należy ustalić, w jaki sposób ograniczone możliwości zawierania transakcji prywatnych, pojemność funduszy oraz współinwestycje są rozdzielane między kapitał rodzinny a klientów zewnętrznych.

Należy oddzielić uprawnienia właścicielskie od sposobu traktowania klientów. Rodzina może być właścicielem funduszu, ale klienci płacący za usługi muszą mieć jasno określone warunki dotyczące opłat, dostępu, płynności, praw głosu i możliwości inwestycyjnych.

Określ zakres zastosowania każdej strategii. Gromadzenie aktywów powinno się zakończyć w momencie, gdy dodatkowy kapitał zacznie osłabiać oczekiwane stopy zwrotu lub dostęp do transakcji.

Sformalizuj to, co dotychczas było rozumiane nieformalnie. Należy określić w dokumencie obowiązki, wskaźniki referencyjne, limity ryzyka, wyłączenia, zasady wycofania się oraz standardy sprawozdawczości, zamiast opierać się na historii rodziny lub relacjach osobistych.

Organizację handlową należy budować w oparciu o strategię inwestycyjną, a nie odwrotnie. Cele dystrybucyjne, struktura produktów i popyt ze strony klientów nie powinny zmuszać zespołu inwestycyjnego do lokowania większego kapitału, niż jest to możliwe w ramach danej strategii.

Wykorzystaj zewnętrzną ocenę, aby udoskonalić rodzinną platformę inwestycyjną. Sprawozdawczość dla klientów, analiza przyczyn wyników, zgodność z przepisami i ład korporacyjny mogą ujawnić praktyki, które przetrwały głównie dlatego, że nikt ich nie kwestionował.

Zdecyduj, czym ta firma ma się stać. Rodzina musi wiedzieć, czy dysponuje kapitałem zewnętrznym, który pozwoli jej sfinansować własną infrastrukturę inwestycyjną, generować przychody z opłat lub stworzyć niezależną firmę zarządzającą aktywami. Każdy z tych celów wiąże się z innymi decyzjami dotyczącymi zatrudnienia, ładu korporacyjnego i rozwoju.