La succession devient un véritable test de gouvernance pour les family offices
Les family offices ont considérablement perfectionné leur approche de la gestion du capital : les comités d’investissement formalisent désormais les décisions relatives au portefeuille, les gestionnaires externes sont soumis à une diligence raisonnable approfondie et les rapports consolidés offrent aux familles une vision plus claire des risques répartis entre les banques, les entités et les classes d’actifs. La planification de la succession a souvent évolué plus lentement, alors même que le transfert de pouvoir d’une génération à l’autre peut affecter la stabilité à long terme d’une structure familiale plus profondément que n’importe quelle décision d’investissement individuelle. Des enquêtes récentes soulignent cet écart : seuls environ 35% des family offices ont mis en place un plan de succession défini, tandis que moins de quatre entreprises familiales interrogées sur dix se disent très confiantes quant à la capacité de la prochaine génération à prendre la relève. Ces chiffres s’accompagnent d’une estimation du transfert intergénérationnel de patrimoine d’environ $83 billions au cours des prochaines décennies, ce qui suggère que de nombreuses familles ont mis en place des systèmes très sophistiqués pour gérer leur patrimoine sans appliquer la même rigueur institutionnelle au transfert des responsabilités.
Cette faiblesse n’est que rarement le signe d’un manque de prise de conscience. La plupart des chefs de famille comprennent que la question de la succession devra tôt ou tard être abordée, en particulier lorsque des entreprises en activité, un portefeuille d’investissements, des biens immobiliers, des fiducies et des structures philanthropiques coexistent au sein d’un même écosystème familial. La difficulté réside dans la capacité à transformer un sujet profondément personnel en un processus de gouvernance suffisamment tôt pour que la famille puisse vérifier ses hypothèses, former les futurs dirigeants et dissocier les questions de propriété de celles de contrôle, avant que la maladie, l’âge ou un événement imprévu ne l’obligent à prendre des décisions sous la pression.
La transmission du patrimoine et la succession à la tête d'une entreprise ne sont pas la même chose
Les familles commencent souvent à planifier leur succession en se concentrant sur les actifs eux-mêmes : elles se demandent qui devrait hériter des actions, comment structurer les fiducies, si les biens immobiliers doivent être transmis directement aux enfants et comment gérer les obligations fiscales dans les différentes juridictions. Ces décisions sont nécessaires, mais elles ne déterminent pas qui devrait présider un comité d’investissement, superviser le family office, représenter la famille au sein d’une société d’exploitation ou prendre des décisions lorsque les intérêts des différentes branches commencent à diverger.
Un membre de la famille peut hériter d’un intérêt économique considérable sans avoir ni l’expérience ni la volonté de superviser une structure patrimoniale complexe, tandis qu’un autre parent peut posséder de plus grandes capacités de direction malgré une participation moindre. Des problèmes surviennent lorsque les familles partent du principe que la propriété, la gestion et la gouvernance doivent automatiquement être transmises à la même personne, en particulier lorsque le fondateur exerce actuellement plusieurs rôles qui ne semblent unifiés que parce qu’une seule et même personne les occupe depuis des décennies. Un fondateur peut à la fois comprendre le fonctionnement de l’entreprise, approuver les investissements majeurs, gérer les relations avec les banques et les conseillers, et jouer le rôle d’arbitre informel des désaccords familiaux, bien qu’aucune de ces fonctions ne doive nécessairement rester combinée après la succession.
Un plus solide gouvernance Le processus commence par identifier ces responsabilités séparément et déterminer celles qui doivent rester entre les mains des membres de la famille, celles qui nécessitent une gestion professionnelle et celles qui doivent relever de comités ou de conseils d’administration formels. La propriété familiale peut coexister avec la présence de dirigeants externes, les comités d’investissement peuvent inclure des membres plus jeunes de la famille sans pour autant leur demander de gérer eux-mêmes les portefeuilles, et les décisions stratégiques de la famille peuvent être régies par une structure distincte tant du conseil d’administration d’une société d’exploitation que des activités quotidiennes du family office.
Les préparatifs doivent être menés tant que le fondateur est encore impliqué
La succession à la tête de l’entreprise devient nettement plus difficile lorsque les responsabilités et la formation coïncident. Un membre de la famille qui hérite soudainement de la gestion d’un vaste portefeuille peut être amené à devoir comprendre les engagements en capital-investissement, les exigences de liquidité, les structures d’endettement, les risques fiscaux et les relations avec plusieurs banques, tout en devant gérer les relations avec les fiduciaires, les conseillers, les employés ou une société d’exploitation. Les familles peuvent alléger cette pression en impliquant progressivement la nouvelle génération, en permettant aux plus jeunes de participer aux réunions du comité d’investissement en tant qu’observateurs, d’examiner les rapports de portefeuille avec les cadres supérieurs et de prendre part à certaines discussions d’investissement avant d’assumer officiellement des responsabilités. À mesure que leur expérience s’enrichit, ils peuvent présider certaines parties des réunions, superviser des mandats définis ou représenter la famille dans ses relations avec des gestionnaires externes, ce qui donne à la famille l’occasion d’évaluer leur jugement et leurs compétences à travers une participation concrète plutôt que par le biais d’hypothèses fondées sur l’âge ou la position au sein de la famille.
La préparation doit également aller au-delà des connaissances techniques en matière d’investissement, car la propriété s’inscrit dans un contexte historique et relationnel qui ne peut être appréhendé à partir des seuls rapports de portefeuille. Les futurs dirigeants doivent comprendre pourquoi certaines structures ont été créées, comment les générations précédentes appréhendaient le risque, quelles obligations la famille a acceptées envers ses employés ou les communautés, et en quoi des décisions apparemment mineures peuvent revêtir une importance particulière pour d’autres branches de la famille. Sans ce contexte, la succession peut préserver la propriété juridique des actifs tout en faisant progressivement perdre de vue la logique et les relations qui faisaient la cohésion de la structure.
L'égalité en matière d'héritage n'implique pas nécessairement une autorité identique
Les familles se heurtent souvent à des difficultés lorsque l'équité est interprétée comme une symétrie. Les parents peuvent souhaiter que leurs enfants héritent à parts égales, tout en reconnaissant que ceux-ci ont des capacités, des centres d'intérêt et des relations très différentes avec l'entreprise familiale : l'un a peut-être passé quinze ans au sein de la société d'exploitation, un autre a peut-être fait carrière à l'étranger et un troisième maîtrise peut-être bien la gestion des investissements mais ne manifeste aucun intérêt pour la direction de l'entreprise. Accorder à ces trois personnes des pouvoirs de gestion identiques peut sembler équitable, mais cela aboutit à une structure de gouvernance qui ne tient pas compte de l’expérience ni de la volonté d’assumer des responsabilités.
L'égalité économique peut coexister avec une différenciation des rôles lorsque la famille établit une distinction claire entre la propriété et la responsabilité de gestion. Les frères et sœurs peuvent se partager à parts égales les avantages économiques du patrimoine, tandis que les conseils d'administration, les modalités de vote ou les comités de gouvernance répartissent les responsabilités opérationnelles selon des critères convenus. Les familles doivent communiquer ces distinctions avec soin, car les différences d’autorité peuvent sinon être interprétées comme des jugements sur le statut au sein de la famille plutôt que comme des décisions pratiques fondées sur la compétence, l’engagement en temps et l’efficacité organisationnelle.
Des critères transparents peuvent réduire ce risque. L’expérience, les compétences pertinentes, la volonté de s’investir, la compréhension du patrimoine familial et la capacité à travailler de manière constructive avec les autres membres de la famille constituent une base plus solide pour l’attribution des responsabilités que l’ordre de naissance ou l’instinct parental à eux seuls. Des administrateurs et conseillers externes peuvent apporter un éclairage utile lorsqu’une famille a du mal à évaluer objectivement ses propres membres, en particulier lorsque des dynamiques familiales de longue date commencent à influencer des décisions qui devraient relever avant tout de la gouvernance.
La prochaine génération ne voudra peut-être pas le même portefeuille
La succession peut également modifier la philosophie d’investissement du family office. Dans des enquêtes récentes, environ 60% des family offices ont indiqué qu’ils prévoyaient de modifier leur allocation stratégique d’actifs au cours des douze prochains mois, reflétant ainsi l’évolution des points de vue sur les devises, les marchés privés, les infrastructures, le risque géopolitique et les anticipations de rendement à long terme. La transition générationnelle constitue une autre source de changement, car les personnes chargées de prendre ces décisions peuvent avoir une interprétation très différente de la concentration, de la liquidité et des opportunités par rapport à la génération qui a constitué le patrimoine.
Un fondateur dont la fortune reste étroitement liée à une société d’exploitation peut tolérer une concentration importante, car il connaît parfaitement l’entreprise et l’associe à l’histoire économique de sa famille. La génération suivante peut privilégier une plus grande diversification, car ses membres ne disposent plus du même avantage en matière d’information ni du même attachement émotionnel, tandis que les jeunes dirigeants peuvent également aborder la technologie, le développement durable, les marchés émergents, les investissements privés ou la philanthropie selon des priorités différentes. Aucune des deux générations ne détient automatiquement la vision d’investissement la plus pertinente ; c’est pourquoi la gouvernance devrait prévoir un processus permettant d’examiner les hypothèses, plutôt que d’exiger de la génération suivante qu’elle préserve indéfiniment le portefeuille du fondateur ou qu’elle le démantèle dès que le contrôle change de mains.
Une déclaration de politique d'investissement peut aider à distinguer les objectifs familiaux durables des choix propres à une période donnée. Les besoins de liquidité, les niveaux de risque acceptables, les obligations à long terme et la finalité du patrimoine familial peuvent rester stables même lorsque la répartition effective du portefeuille change de manière substantielle, ce qui permet au portefeuille d'évoluer sans s'écarter du cadre dans lequel les générations précédentes prenaient leurs décisions.
Le family office lui-même doit également mettre en place une planification de la succession
Les familles se concentrent parfois tellement sur la succession des dirigeants qu’elles sous-estiment la concentration de savoir-faire au sein de l’institution chargée de gérer leur patrimoine. Un directeur général, un directeur des investissements ou un conseiller de confiance en poste depuis longtemps peut comprendre non seulement le portefeuille, mais aussi les raisons pour lesquelles certains gestionnaires ont été nommés, l’approche du fondateur en matière de risque, les besoins de communication spécifiques de certains membres de la famille, ainsi que les aspects sensibles contenus dans des accords historiques que les documents officiels ne reflètent pas entièrement. La dépendance vis-à-vis d’un petit nombre de personnes peut donc constituer un risque de gouvernance important, même lorsque la famille a déjà désigné la personne qui assumera à terme la propriété ou la supervision.
Un family office bien préparé doit savoir qui peut prendre la relève si un cadre supérieur venait à quitter ses fonctions de manière inattendue, si les informations essentielles sont stockées dans des systèmes accessibles plutôt que de reposer principalement sur la mémoire d’une seule personne, et si les pouvoirs délégués restent opérationnels pendant une transition à la tête de l’entreprise. Les contrats de travail, les mandats bancaires, les relations avec les conseillers externes et les processus d’approbation doivent continuer à fonctionner même lorsque le mandant ou un cadre supérieur est temporairement indisponible. Cette continuité revêt une importance particulière lorsque la succession fait suite à une maladie ou à un décès, car la famille peut être confrontée à un deuil tout en devant prendre des décisions financières et juridiques importantes.
La gouvernance doit pouvoir fonctionner sans le fondateur
Les structures familiales dirigées par le fondateur fonctionnent souvent efficacement, car c'est ce dernier qui résout personnellement les situations ambiguës. Lorsque les conseillers sont en désaccord, c’est le fondateur qui tranche ; lorsque les frères et sœurs ont des préférences divergentes, c’est le fondateur qui arbitre ; et lorsqu’un investissement ne rentre pas dans le cadre des règles existantes, le fondateur peut faire une exception, car tout le monde sait à qui revient l’autorité finale. Ce système peut fonctionner pendant des décennies tout en masquant à quel point l’ensemble du système dépend d’un seul individu.
Une structure durable doit rester fonctionnelle une fois que cette personne n’est plus disponible, ce qui nécessite de clarifier les droits de vote, les mandats des comités, les questions réservées et les procédures d’escalade avant que la transition n’ait lieu. Les membres de la famille doivent comprendre quelles décisions requièrent l’unanimité, lesquelles peuvent être prises à la majorité et lesquelles relèvent des dirigeants professionnels plutôt que de la famille dans son ensemble. Un mécanisme permettant de sortir d’une impasse s’avère particulièrement précieux lorsque la propriété passe d’un fondateur à plusieurs frères et sœurs, puis, à terme, à un groupe plus large de cousins, car le nombre de liens familiaux augmente bien plus rapidement que le nombre d’actifs.
Une gouvernance formelle ne peut pas éliminer les désaccords, et elle ne doit pas non plus chercher à remplacer le jugement par des règles. Son rôle est de fournir un cadre permettant de gérer les désaccords sans déstabiliser la structure familiale dans son ensemble, en permettant aux participants de savoir comment les décisions seront prises, même lorsqu’ils ne peuvent pas prédire quelle sera leur issue finale.
La succession fonctionne mieux lorsqu'elle s'inscrit dans un processus à long terme plutôt que lorsqu'elle se résume à une simple date de transfert
La planification successorale se concentre nécessairement sur le moment où la propriété change légalement de mains, tandis qu’une gouvernance familiale efficace commence bien des années auparavant. Les futurs dirigeants ont besoin d’occasions de s’impliquer avant d’être amenés à prendre des décisions, les fondateurs ont besoin de suffisamment de temps pour observer comment les responsabilités sont exercées, et les autres membres de la famille doivent comprendre la structure tant qu’il est encore possible d’en discuter, plutôt que de se voir imposer un arrangement définitif après une incapacité ou un décès.
Un processus plus long donne également aux familles le temps d'accepter des issues qui peuvent sembler dérangeantes au premier abord, notamment la possibilité qu'aucun membre de la nouvelle génération ne soit apte à diriger le family office ou la société d'exploitation. Un encadrement professionnel permet de préserver la propriété familiale sans contraindre les proches à occuper des postes qu'ils ne souhaitent pas et pour lesquels ils ne sont pas compétents, tandis que les membres de la famille peuvent conserver un contrôle stratégique par le biais des conseils d'administration, des comités et de compétences réservées clairement définies.
Alors que des dizaines de milliers de milliards de dollars seront transférés d’une génération à l’autre au cours des prochaines décennies, les familles se rendront de plus en plus compte que la transmission du patrimoine et celle des responsabilités sont deux domaines distincts. Les actes juridiques permettent de désigner des héritiers, les fiducies de définir des bénéficiaires et les portefeuilles peuvent être répartis mathématiquement, mais la pérennité à long terme dépend de la transmission, parallèlement au capital, de l’autorité, du savoir-faire et de la mémoire institutionnelle. Les family offices ont déjà institutionnalisé de nombreuses décisions d’investissement qui dépendaient autrefois presque entièrement du jugement d’un fondateur ; appliquer cette même rigueur à la succession s’inscrit de plus en plus dans la gestion professionnelle du patrimoine.
