La sucesión se está convirtiendo en una prueba de gobernanza para las oficinas familiares
Las oficinas familiares han ganado notablemente en sofisticación en su forma de gestionar el capital: los comités de inversión formalizan las decisiones sobre la cartera, los gestores externos se someten a un exhaustivo proceso de diligencia debida y la presentación de informes consolidados ofrece a las familias una visión más clara del riesgo en los distintos bancos, entidades y clases de activos. La planificación de la sucesión suele haber avanzado más lentamente, a pesar de que el traspaso de autoridad de una generación a otra puede afectar a la estabilidad a largo plazo de la estructura familiar de forma más profunda que cualquier decisión de inversión individual. Encuestas recientes ponen de relieve esta brecha: solo alrededor del 35% de las oficinas familiares cuentan con un plan de sucesión definido, mientras que menos de cuatro de cada diez empresas familiares encuestadas expresan una gran confianza en la preparación de la próxima generación para asumir el liderazgo. Estas cifras contrastan con una transferencia intergeneracional de patrimonio estimada en aproximadamente $83 billones durante las próximas décadas, lo que sugiere que muchas familias han creado sistemas muy desarrollados para gestionar el patrimonio sin aplicar la misma disciplina institucional a la transferencia de responsabilidades.
Esta debilidad rara vez se debe a una falta de concienciación. La mayoría de los responsables comprenden que, tarde o temprano, habrá que abordar la sucesión, sobre todo cuando en el mismo ecosistema familiar conviven una empresa en funcionamiento, una cartera de inversiones, participaciones inmobiliarias, fideicomisos y estructuras filantrópicas. La dificultad radica en convertir un tema profundamente personal en un proceso de gobernanza con la suficiente antelación para que la familia pueda poner a prueba sus hipótesis, formar a los futuros líderes y separar las cuestiones de propiedad de las de control antes de que una enfermedad, la edad o un acontecimiento inesperado obliguen a tomar decisiones bajo presión.
La sucesión patrimonial y la sucesión en el liderazgo no son lo mismo
Las familias suelen comenzar la planificación sucesoria centrándose en los propios activos, valorando quién debe heredar las acciones, cómo deben estructurarse los fideicomisos, si los bienes deben transmitirse directamente a los hijos y cómo pueden gestionarse las obligaciones fiscales en las distintas jurisdicciones. Esas decisiones son necesarias, pero no determinan quién debe presidir un comité de inversiones, supervisar la oficina familiar, representar a la familia en una empresa operativa o tomar decisiones cuando los intereses de las distintas ramas comienzan a divergir.
Un miembro de la familia puede heredar una participación económica considerable sin tener ni la experiencia ni la vocación necesarias para supervisar una estructura patrimonial compleja, mientras que otro pariente puede tener una mayor capacidad de liderazgo a pesar de poseer una participación menor. Los problemas surgen cuando las familias dan por sentado que la propiedad, la gestión y el gobierno deben pasar automáticamente a la misma persona, sobre todo cuando el fundador desempeña actualmente varias funciones que parecen unificadas únicamente porque una misma persona las ha ocupado durante décadas. Un fundador puede, al mismo tiempo, comprender el funcionamiento del negocio, aprobar inversiones importantes, gestionar las relaciones con bancos y asesores y actuar como árbitro informal de los desacuerdos familiares, aunque ninguna de esas funciones tiene por qué seguir combinada tras la sucesión.
Un más fuerte gobernanza El proceso comienza identificando esas responsabilidades por separado y decidiendo cuáles deben recaer en los miembros de la familia, cuáles requieren una gestión profesional y cuáles deben recaer en comités o consejos formales. La propiedad familiar puede coexistir con ejecutivos externos, los comités de inversión pueden incluir a miembros más jóvenes de la familia sin que se les exija gestionar ellos mismos las carteras, y las decisiones estratégicas de la familia pueden regirse mediante una estructura que sea independiente tanto del consejo de administración de una empresa operativa como del trabajo diario de la oficina familiar.
Los preparativos deben llevarse a cabo mientras el fundador siga participando en la empresa.
La sucesión en el liderazgo se complica considerablemente cuando la responsabilidad y la formación llegan al mismo tiempo. Un miembro de la familia que de repente hereda la supervisión de una amplia cartera puede verse en la necesidad de comprender los compromisos de capital riesgo, los requisitos de liquidez, las estructuras de deuda, las exposiciones fiscales y las relaciones con varios bancos, al tiempo que debe tratar con fideicomisarios, asesores, empleados o una sociedad operativa. Las familias pueden reducir esa presión involucrando a la siguiente generación de forma gradual, permitiendo que los miembros más jóvenes asistan a las reuniones del comité de inversiones en calidad de observadores, revisen los informes de la cartera con el personal directivo y participen en determinados debates sobre inversiones antes de asumir responsabilidades formales. A medida que adquieren experiencia, pueden presidir partes de las reuniones, supervisar mandatos definidos o representar a la familia en las relaciones con gestores externos, lo que brinda a la familia la oportunidad de evaluar su criterio y competencia a través de la participación real, en lugar de basarse en suposiciones derivadas de la edad o la posición dentro de la familia.
La preparación también debe ir más allá de los conocimientos técnicos sobre inversiones, ya que la propiedad conlleva un contexto histórico y relacional que no se puede aprender únicamente a partir de los informes de cartera. Los futuros responsables deben comprender por qué se crearon determinadas estructuras, cómo concebían el riesgo las generaciones anteriores, qué obligaciones ha asumido la familia para con los empleados o las comunidades, y en qué casos unas decisiones aparentemente menores pueden tener importancia para otras ramas de la familia. Sin ese contexto, la sucesión puede preservar la titularidad jurídica de los activos, pero perder progresivamente el razonamiento y las relaciones que mantenían unida la estructura.
La igualdad en la herencia no implica una autoridad idéntica
Las familias suelen encontrarse con dificultades cuando la equidad se interpreta como simetría. Es posible que los padres quieran que sus hijos hereden a partes iguales, al tiempo que reconocen que estos tienen capacidades, intereses y relaciones muy diferentes con la empresa familiar: uno puede haber pasado quince años en la empresa operativa, otro puede haber desarrollado su carrera en el extranjero y un tercero puede tener amplios conocimientos sobre gestión de inversiones, pero no mostrar ningún interés en dirigir el negocio. Otorgar a los tres la misma autoridad de gestión puede parecer equitativo, pero da lugar a una estructura de gobierno que ignora la experiencia y la disposición a asumir responsabilidades.
La igualdad económica puede coexistir con una diferenciación de funciones cuando la familia distingue claramente entre la propiedad y la responsabilidad ejecutiva. Los hermanos pueden repartirse a partes iguales los beneficios económicos del patrimonio, mientras que los consejos de administración, los acuerdos de voto o los comités de gobernanza asignan las responsabilidades operativas según criterios acordados. Las familias deben comunicar estas distinciones con cuidado, ya que, de lo contrario, las diferencias de autoridad pueden interpretarse como juicios sobre el estatus dentro de la familia, en lugar de como decisiones prácticas sobre la competencia, la dedicación de tiempo y la eficacia organizativa.
Unos criterios transparentes pueden reducir ese riesgo. La experiencia, las competencias pertinentes, la disposición a dedicar tiempo, el conocimiento del patrimonio familiar y la capacidad de colaborar de forma constructiva con otros familiares constituyen una base más sólida para asignar responsabilidades que el mero orden de nacimiento o el instinto parental. Los consejeros externos y los asesores pueden aportar una perspectiva útil cuando a una familia le resulta difícil evaluar objetivamente a sus propios miembros, sobre todo cuando las dinámicas familiares arraigadas desde hace tiempo empiezan a influir en decisiones que deberían referirse principalmente al gobierno de la empresa.
Puede que la próxima generación no quiera la misma cartera
La sucesión también puede modificar la filosofía de inversión de la oficina familiar. En encuestas recientes, alrededor del 60% de las oficinas familiares indicaron que esperaban cambiar su asignación estratégica de activos en los doce meses siguientes, lo que refleja un cambio de perspectiva respecto a las divisas, los mercados privados, las infraestructuras, el riesgo geopolítico y las expectativas de rentabilidad a largo plazo. La transición generacional supone otra fuente de cambio, ya que las personas que toman esas decisiones pueden interpretar la concentración, la liquidez y las oportunidades de forma muy diferente a la generación que creó el patrimonio.
Un fundador cuya fortuna siga estando estrechamente vinculada a una empresa operativa puede tolerar una concentración considerable, ya que conoce a la perfección el negocio y lo asocia con la historia económica de la familia. La siguiente generación puede mostrarse a favor de una mayor diversificación, ya que sus miembros ya no cuentan con la misma ventaja informativa ni el mismo apego emocional, mientras que los responsables más jóvenes también pueden abordar la tecnología, la sostenibilidad, los mercados emergentes, las inversiones privadas o la filantropía con un conjunto diferente de prioridades. Ninguna de las dos generaciones tiene automáticamente la visión de inversión más acertada, por lo que la gobernanza debería establecer un proceso para examinar los supuestos, en lugar de exigir a la siguiente generación que preserve la cartera del fundador de forma indefinida o que la desmantele tan pronto como cambie el control.
Una declaración de política de inversión puede ayudar a distinguir los objetivos familiares duraderos de las decisiones que correspondían a un periodo concreto. Las necesidades de liquidez, los niveles de riesgo aceptables, las obligaciones a largo plazo y la finalidad del capital familiar pueden permanecer estables incluso cuando la asignación real cambie sustancialmente, lo que permite que la cartera evolucione sin perder el marco en el que las generaciones anteriores tomaban sus decisiones.
La propia oficina familiar también requiere una planificación de la sucesión
A veces, las familias se centran tanto en la sucesión de los principales responsables que subestiman la concentración de conocimientos que existe dentro de la institución que gestiona su patrimonio. Un director ejecutivo con una larga trayectoria, un director de inversiones o un asesor de confianza puede comprender no solo la cartera, sino también por qué se nombró a determinados gestores, cómo aborda el fundador el riesgo, qué miembros de la familia requieren formas específicas de comunicación y en qué acuerdos históricos existen aspectos delicados que los documentos formales no recogen en su totalidad. La dependencia de un número reducido de personas puede, por lo tanto, convertirse en un riesgo de gobernanza significativo, incluso cuando la familia ya haya identificado quién asumirá finalmente la propiedad o la supervisión.
Una family office bien preparada debe saber quién puede asumir la responsabilidad si un alto ejecutivo abandona el cargo de forma inesperada, si la información crítica se encuentra en sistemas accesibles y no principalmente en la memoria de una sola persona, y si las facultades delegadas siguen siendo viables durante una transición de liderazgo. Los acuerdos laborales, los mandatos bancarios, las relaciones con asesores externos y los procesos de aprobación deben seguir funcionando incluso cuando el titular o un alto ejecutivo no esté disponible temporalmente. Esa continuidad cobra especial importancia cuando la sucesión se produce tras una enfermedad o un fallecimiento, ya que la familia puede estar afrontando una pérdida personal al mismo tiempo que debe tomar decisiones financieras y jurídicas de gran calado.
La gobernanza debe funcionar sin el fundador
Las estructuras familiares dirigidas por el fundador suelen funcionar de manera eficiente porque es él mismo quien resuelve personalmente las ambigüedades. Cuando los asesores discrepan, el fundador decide; cuando los hermanos tienen preferencias contrapuestas, el fundador arbitra; y cuando una inversión no se ajusta a las normas vigentes, el fundador puede hacer una excepción porque todos tienen claro quién tiene la última palabra. Este sistema puede funcionar durante décadas sin que se perciba hasta qué punto el conjunto del sistema depende de una sola persona.
Una estructura duradera debe seguir siendo funcional una vez que esa persona ya no esté disponible, lo que requiere claridad en cuanto a los derechos de voto, los mandatos de los comités, los asuntos reservados y los procedimientos de escalación antes de que se produzca la transición. Los miembros de la familia deben comprender qué decisiones requieren unanimidad, cuáles pueden tomarse por mayoría y cuáles corresponden a los ejecutivos profesionales y no a la familia en su conjunto. Un mecanismo para resolver situaciones de bloqueo resulta especialmente valioso cuando la propiedad pasa de un fundador a varios hermanos y, finalmente, a un grupo más amplio de primos, ya que el número de relaciones crece mucho más rápido que el número de activos.
La gobernanza formal no puede eliminar los desacuerdos, ni debe intentar sustituir el criterio propio por normas. Su función consiste en proporcionar un marco en el que se puedan abordar los desacuerdos sin desestabilizar la estructura familiar en su conjunto, permitiendo a los participantes saber cómo se tomarán las decisiones, incluso cuando no puedan predecir cuáles serán esas decisiones en última instancia.
La sucesión funciona mejor como un proceso a largo plazo que como una fecha concreta de traspaso.
La planificación sucesoria se centra necesariamente en el momento en que se produce el cambio legal de titularidad, mientras que una gestión familiar eficaz comienza años antes. Los futuros líderes necesitan oportunidades para participar antes de que se les pida que tomen decisiones; los fundadores necesitan tiempo suficiente para observar cómo se ejerce la responsabilidad; y el resto de los miembros de la familia deben comprender la estructura mientras aún haya margen para el debate, en lugar de recibirla como un acuerdo ya cerrado tras una incapacidad o un fallecimiento.
Un proceso más prolongado también da tiempo a las familias para aceptar resultados que, en un principio, pueden resultar incómodos, incluida la posibilidad de que ninguno de los miembros de la siguiente generación sea apto para dirigir la oficina familiar o la empresa operativa. El liderazgo profesional puede preservar la propiedad familiar sin obligar a los familiares a ocupar puestos que no desean ni en los que rinden bien, mientras que los miembros de la familia pueden mantener la supervisión estratégica a través de consejos de administración, comités y asuntos reservados claramente definidos.
A medida que decenas de billones de dólares pasen de una generación a otra en las próximas décadas, las familias se darán cuenta cada vez más de que la transferencia de activos y la transferencia de responsabilidades son disciplinas distintas. Los documentos legales pueden identificar a los herederos, los fideicomisos pueden definir a los beneficiarios y las carteras pueden dividirse matemáticamente, pero la continuidad a largo plazo depende de que la autoridad, el conocimiento y la memoria institucional se transfieran junto con el capital. Las oficinas familiares ya han institucionalizado muchas decisiones de inversión que antes dependían casi por completo del criterio del fundador; aplicar la misma disciplina a la sucesión se está convirtiendo cada vez más en parte de la gestión profesional del patrimonio.
