La «family office» también necesita una reserva operativa

Las familias suelen analizar la liquidez a nivel de cartera. Calculan las solicitudes de aportación de capital, prevén los gastos inmobiliarios, mantienen liquidez para el pago de impuestos y deciden qué parte de la cartera de inversión puede seguir destinada a activos cuya venta podría tardar años. La propia oficina familiar suele recibir menos atención, a pesar de que tiene sus propios gastos recurrentes, obligaciones en materia de personal y períodos en los que la disposición o la capacidad de la familia para financiar las operaciones pueden variar.

Una «family office» consolidada puede tener una base de costes fijos considerable. Los salarios, la tecnología, los asesores profesionales, los seguros, la infraestructura de las oficinas, los sistemas de información y los servicios especializados siguen existiendo independientemente de si los mercados de inversión suben o de si se reciben distribuciones de fondos privados.

Financiar esos gastos de manera informal desde cualquier cuenta que cuente con suficiente efectivo funciona mientras la familia disponga de abundante liquidez y una sola persona pueda autorizar las transferencias con rapidez. Este sistema deja de ser tan conveniente cuando los mercados caen, uno de los fundadores deja de estar disponible o varios miembros de la familia comienzan a participar en las decisiones financieras.

Una reserva operativa separa la continuidad de la oficina de la situación a corto plazo de la cartera de inversiones. En lugar de pedir al director de inversiones que venda activos porque vence el pago de las nóminas en un mes inoportuno, la familia puede mantener suficiente capital disponible para garantizar un período acordado de funcionamiento normal.

La cuantía adecuada depende de las actividades concretas que realice la oficina. Una oficina de inversiones de estructura reducida que recurre en gran medida a la externalización tiene obligaciones diferentes a las de una gran organización que contrata directamente a personal inmobiliario, contables, abogados y profesionales de la inversión.

Por lo tanto, es necesario distinguir entre gastos fijos y variables. Los salarios, los sistemas y los costes básicos de gobernanza se mantienen de forma predecible, mientras que los asesores en transacciones, los litigios, la diligencia debida y los grandes proyectos pueden provocar un fuerte aumento del gasto durante períodos limitados.

De este modo, las familias pueden determinar qué gastos debe cubrir la reserva y durante cuánto tiempo. El objetivo no es tanto maximizar la liquidez como evitar que la toma de decisiones se vea condicionada por una urgencia evitable. Mantener innecesariamente el equivalente a varios años de gastos de funcionamiento puede suponer una pérdida significativa de rentabilidad, mientras que disponer solo de lo necesario para las facturas del mes siguiente deja a la empresa con poca capacidad de resistencia.

La fuente de financiación es importante porque la reserva debe seguir siendo realmente accesible. Una cartera de crédito privado o de fondos a corto plazo puede parecer conservadora, pero seguir imponiendo plazos de reembolso, mientras que los depósitos bancarios, los instrumentos del mercado monetario y los valores a corto plazo de alta calidad ofrecen diferentes combinaciones de liquidez, rentabilidad y exposición a la contraparte.

La divisa entra en juego cuando la oficina opera a nivel internacional. Los salarios pueden pagarse en francos suizos, los honorarios profesionales en libras y la administración de inmuebles en euros, lo que significa que mantener toda la liquidez operativa en dólares puede introducir un riesgo de tipo de cambio innecesario en unos gastos que la familia ya sabe que va a tener que afrontar.

También conviene definir la gestión de la reserva. Alguien debe tener la autoridad para reponerla, determinar qué gastos son admisibles y decidir cuándo los gastos extraordinarios requieren la aprobación específica de la familia. Sin esas normas, una cuenta denominada «reserva operativa» puede convertirse poco a poco en otra fuente de liquidez general.

Una reserva claramente definida cobra especial importancia durante el proceso de sucesión. Es posible que, históricamente, el fundador haya financiado el despacho mediante cuentas personales o transferencias procedentes de una empresa en activo, mecanismos que funcionan porque una sola persona los comprende de forma intuitiva. La siguiente generación puede heredar el despacho sin heredar esas rutinas informales.

Por lo tanto, documentar el modelo de financiación forma parte de la planificación de la sucesión. Los miembros de la familia deben saber quién financia económicamente la oficina, si las distintas ramas contribuyen por igual y cómo cambia el acuerdo si una rama desea recibir menos servicios o decide crear su propia estructura.

Las oficinas multigeneracionales pueden sufrir tensiones cuando los costes de funcionamiento aumentan más rápido que el número de miembros de la familia que obtienen un beneficio evidente. Una oficina de primera generación puede dar servicio a una pareja y a sus hijos, mientras que, con el tiempo, esa misma infraestructura acaba dando cabida a varios hogares con expectativas diferentes. Un presupuesto transparente permite visibilizar esos costes antes de que surja el resentimiento en torno a una organización cuyo propósito cada uno define de manera diferente.

La reserva también puede contribuir a la independencia organizativa. Los profesionales de la inversión toman mejores decisiones cuando no tienen que generar liquidez a partir de una cartera simplemente para financiar sus propios salarios, sobre todo en momentos de tensión en los mercados, en los que las ventas forzadas pueden resultar muy costosas.

El mismo principio se aplica a las inversiones privadas. Una «family office» que sabe que su presupuesto operativo está asegurado puede evaluar las solicitudes de aportación de capital, las coinversiones y las distribuciones de acuerdo con la lógica de la cartera, en lugar de mezclar esas decisiones con las necesidades administrativas de liquidez.

Los contratos tecnológicos suponen otro compromiso fijo, ya que los sofisticados sistemas de generación de informes y de ciberseguridad funcionan, cada vez más, mediante suscripciones plurianuales. Una vez que una family office profesionaliza su infraestructura, la organización acumula gastos que no pueden desaparecer de la noche a la mañana cuando cambian las prioridades de la familia.

El control de los costes sigue siendo necesario. Una reserva operativa no debe servir para proteger a una burocracia innecesaria del escrutinio, y la familia debe seguir analizando si cada función interna justifica su gasto. La resiliencia financiera y la disciplina organizativa pueden coexistir cuando la reserva cubre un modelo operativo aprobado explícitamente, en lugar de lo que la oficina gastó por casualidad el año pasado.

Patrimonio familiar A menudo cuenta con activos suficientes como para que los gastos de oficina parezcan insignificantes en porcentaje del patrimonio neto. Esa comparación puede ocultar el problema operativo, ya que el departamento de nóminas no acepta como pago una valoración de capital riesgo que carezca de liquidez.

Una «family office» existe, en parte, para garantizar la continuidad del patrimonio a través de distintos mercados, jurisdicciones y generaciones. Dedicar a la financiación de la organización la misma atención que se presta a los activos que gestiona es una forma relativamente sencilla de garantizar que dicha continuidad no dependa de que alguien se acuerde de transferir dinero antes de que termine el mes.