La gestión familiar suele empezar por el lugar equivocado
Las familias suelen iniciar el proceso de gobernanza hablando de la próxima generación. Se preguntan cómo se debe formar a los miembros más jóvenes, cuándo podrían incorporarse a la empresa y si comprenden las responsabilidades que conlleva el patrimonio. Los asesores proponen consejos familiares, estatutos, retiros y programas destinados a preparar a los futuros propietarios.
Estas iniciativas pueden resultar valiosas. Sin embargo, no pueden disipar la incertidumbre entre los actuales propietarios. Una familia no puede preparar a la próxima generación para un sistema que la generación actual nunca ha definido. Antes de enseñar a los herederos cómo participar, la familia debe decidir qué significa la propiedad, qué decisiones controlan los propietarios y qué se pretende lograr con el patrimonio compartido.
Por lo tanto, la gobernanza familiar debería partir de los propietarios que ostentan la autoridad en la actualidad.
La propiedad es un papel, no solo un activo
Las acciones, las participaciones en sociedades y los derechos de beneficiario confieren valor económico. También pueden conllevar derecho a voto, derechos de información, responsabilidades fiduciarias y obligaciones para con otros propietarios. A menudo, las familias transmiten el activo sin explicar cuál es su función.
Es posible que un nuevo accionista conozca el valor de su participación, pero no sepa cómo se determinan los dividendos. Un beneficiario puede recibir distribuciones sin comprender cuáles son las obligaciones del fideicomisario. Un miembro de la familia puede incorporarse a un consejo sin saber si este toma decisiones o si solo sirve de foro de debate. Esta ambigüedad lleva a las personas a definir la propiedad en función de sus expectativas personales.
Un propietario ve la empresa como una fuente de ingresos. Otro la considera una herencia que nunca debe venderse. Un tercero la trata como capital de crecimiento para las generaciones futuras. Ninguna de estas posturas es irracional en sí misma. El conflicto surge al dar por sentado que todos comparten el mismo objetivo.
La gobernanza comienza cuando la familia identifica esas diferencias y decide en qué casos las obligaciones colectivas prevalecen sobre las preferencias individuales.
La familia necesita una estrategia de propiedad
Las empresas elaboran estrategias empresariales. Los comités de inversión elaboran estrategias de asignación de activos. Las familias rara vez aplican la misma disciplina a la propia propiedad.
Una estrategia de propiedad debe dar respuesta a varias preguntas. ¿Por qué la familia sigue siendo propietaria de la empresa o del capital de forma conjunta? ¿Qué rentabilidad financiera espera obtener? ¿Qué grado de control pretende conservar? ¿En qué condiciones podría vender un activo, incorporar capital externo o dividir la propiedad?
Las respuestas determinan el sistema de gobernanza. Una familia comprometida con el control a largo plazo puede necesitar restricciones a la transmisión de acciones, una política de dividendos fiable y un proceso para proporcionar liquidez a los propietarios que deseen salir de la empresa. Una familia dispuesta a vender en las condiciones adecuadas necesita contar con la autoridad y los procedimientos de valoración necesarios para aprobar una transacción. Una familia que considere el capital como un patrimonio multigeneracional puede requerir normas de gasto e inversión diferentes a las de otra que pretenda mantener a la generación actual.
Sin una estrategia de propiedad, los órganos de gobierno debaten cuestiones concretas sin saber qué objetivo debe guiarles. Una constitución familiar no puede generar consenso
Las constituciones familiares suelen abarcar aspectos como los valores, el empleo, la sucesión, la distribución de bienes, la educación y la resolución de conflictos. Permiten estructurar las decisiones de la familia y plasmar principios que los documentos legales no reflejan adecuadamente.
El documento pierde su eficacia cuando la redacción sustituye al debate. Los asesores pueden proporcionar plantillas y formulaciones, pero no pueden determinar cuáles son las convicciones de la familia. Una constitución redactada en términos institucionales pulidos puede dar la impresión de que existe una estructura de gobierno, mientras que los miembros de la familia interpretan sus disposiciones de forma diferente.
Los comentarios recientes sobre las constituciones familiares han puesto de relieve que la gobernanza fracasa cuando su lenguaje, sus conceptos o sus procesos excluyen a las personas que se espera que vivan bajo su marco. La participación y la comprensión son tan importantes como la sofisticación técnica.
Por lo tanto, la familia debería poner a prueba cada principio fundamental ante una situación práctica. ¿Qué exige la administración responsable cuando un miembro de la familia necesita liquidez? ¿Implica el empleo basado en el mérito que los familiares compitan en el mismo proceso que los candidatos externos? ¿Qué ocurre cuando mantener el control familiar entra en conflicto con la mejor oferta financiera?
Un acuerdo cobra sentido cuando los miembros comprenden las consecuencias que conllevan las palabras.
Los órganos de gobierno necesitan mandatos independientes
Las empresas familiares pueden crear varios órganos que se solapan: el consejo de administración, la junta de accionistas, el consejo familiar, la estructura fiduciaria, el comité de inversiones y la oficina familiar.
Los problemas surgen cuando las mismas personas debaten el mismo tema en todas las salas sin aclarar qué órgano tiene la competencia para decidir.
El consejo de administración de la empresa debe dirigir la misma. Los consejeros supervisan la estrategia, los riesgos, la gestión y la asignación de capital de conformidad con sus obligaciones legales.
La junta de accionistas ejerce los derechos inherentes a la propiedad. Puede elegir a los consejeros, aprobar los asuntos reservados o decidir sobre cambios importantes de conformidad con los documentos constitutivos de la sociedad.
El consejo familiar aborda la relación entre la familia y su propiedad compartida. Puede coordinar la educación, la comunicación, la política de empleo, la filantropía y los asuntos que afectan a la familia.
Los fideicomisarios desempeñan una función fiduciaria independiente. No pueden limitarse a acatar el voto de la familia cuando la escritura de fideicomiso y la legislación aplicable exigen un criterio independiente.
Unos mandatos claros evitan que la influencia familiar pase por alto las responsabilidades corporativas y fiduciarias. Además, impiden que el consejo de administración de la empresa tenga que hacerse cargo de cada desacuerdo familiar.
Los consejeros independientes necesitan una independencia auténtica
Las familias suelen responder a las preocupaciones en materia de gobernanza nombrando a un consejero externo. El mero hecho de ostentar ese cargo no garantiza una supervisión independiente.
Un amigo de la familia desde hace mucho tiempo puede mostrarse reacio a plantarle cara al fundador. Un asesor profesional puede depender de otros honorarios que le abone la familia. Un ejecutivo respetado puede aportar experiencia, pero carecer del tiempo o la información necesarios para desempeñar el cargo adecuadamente.
Los consejeros independientes aportan más cuando la familia define las competencias que necesita.
El consejo de administración puede necesitar conocimientos especializados del sector, experiencia internacional, disciplina financiera, conocimientos sobre sucesión o la capacidad para evaluar objetivamente a los directivos de la familia. El proceso de nombramiento debería evaluar esas necesidades, en lugar de limitarse a seleccionar un nombre de prestigio.
La familia también debe permitir que el director desempeñe su función. La información debe facilitarse a tiempo, los temas delicados deben figurar en el orden del día y los desacuerdos no deben interpretarse como una falta de lealtad.
Las investigaciones actuales sobre las empresas familiares y las directrices en materia de gobernanza siguen haciendo hincapié en la profesionalización de los consejos de administración, la dirección y la gestión de riesgos, a medida que las empresas familiares se vuelven más complejas.
La gobernanza externa funciona cuando mejora la calidad de las decisiones, no cuando se limita a cambiar la composición de la foto de la junta directiva.
La sucesión es un sistema compuesto por varias transmisiones
Las familias suelen referirse a la sucesión como si una persona le entregara la empresa a otra.
En la práctica, se producen varias transiciones. La autoridad de gestión pasa al siguiente director ejecutivo y al equipo directivo. La autoridad del consejo de administración puede pasar a un nuevo presidente. La participación con derecho a voto puede transferirse mediante donaciones, herencias o un fideicomiso. Los beneficios económicos pueden pasar a un grupo más amplio de miembros de la familia. El liderazgo familiar informal puede recaer en alguien que no ocupe ningún cargo en la empresa.
No es necesario que estas transmisiones se produzcan al mismo tiempo ni que se realicen a la misma persona. Un ejecutivo familiar competente puede dirigir la empresa sin controlar todas las acciones. Un gestor profesional puede dirigir la empresa mientras un miembro de la familia preside el consejo de propietarios. Los fideicomisarios pueden ostentar la titularidad legal en nombre de los beneficiarios, quienes reciben el valor económico pero no ejercen el derecho de voto directamente.
La separación de funciones permite a la familia designar a las personas en función de su competencia, en lugar de obligar a un solo heredero a representar todas las facetas de la continuidad. La planificación de la sucesión también debe incluir medidas de emergencia. Los consejos de administración deben saber quién asume el mando si el líder actual queda incapacitado sin previo aviso. Los planes de desarrollo a largo plazo no sustituyen a la planificación de contingencias inmediatas, una prioridad que se destaca cada vez más en las directrices actuales sobre el gobierno corporativo.
La equidad requiere una definición
La igualdad de trato parece sencilla cuando los activos se pueden dividir de forma clara. Las empresas familiares rara vez permiten tal sencillez.
Un hijo puede trabajar en la empresa durante décadas. Otro puede labrarse una carrera profesional en otro lugar. Un tercero puede necesitar ayuda económica. Una participación accionarial equitativa puede parecer justa en términos porcentuales, pero al mismo tiempo puede generar cargas desiguales y expectativas incompatibles.
Las familias deben decidir qué entienden por «justicia». La igualdad consiste en repartir la misma cantidad económica. La equidad tiene en cuenta las diferentes contribuciones o necesidades. La justicia procesal garantiza que las decisiones se tomen siguiendo unas normas conocidas de antemano. La justicia de oportunidades permite a los miembros de la familia acceder a la educación o al empleo sin garantizar resultados idénticos.
Ninguna definición acabará con todas las decepciones. Una definición tácita permite que cada persona dé por sentado que su interpretación preferida es la que rige en la familia.
La remuneración, los dividendos y la herencia también deben mantenerse separados. El sueldo de un miembro de la familia debe corresponder a la función que desempeña. Un dividendo se deriva de la propiedad. Una herencia refleja las decisiones tomadas en materia de planificación sucesoria. Mezclarlos da pie a discusiones en las que nadie sabe si la disputa se refiere al trabajo, al capital o al reconocimiento parental.
La política de liquidez protege las relaciones familiares
Muchos conflictos entre propietarios se presentan como desacuerdos sobre la estrategia cuando, en realidad, una de las partes necesita liquidez. Un accionista puede apoyar, en principio, la inversión a largo plazo, pero al mismo tiempo tener que hacer frente a un acuerdo de divorcio, el pago de impuestos, la compra de una propiedad o una oportunidad de negocio personal. Si la familia no ofrece ninguna vía para obtener liquidez, el propietario puede oponerse a la reinversión, exigir mayores dividendos o buscar un comprador externo.
Una política de liquidez puede establecer cuándo se pueden vender las acciones familiares, quién tiene el derecho de tanteo para adquirirlas, cómo se determinará su valoración y cómo se financiará la operación.
La política no puede garantizar una liquidez ilimitada a partir de un activo ilíquido. Lo que sí puede ofrecer es un procedimiento predecible.
La financiación puede proceder de la recompra de acciones por parte de la empresa, de otros miembros de la familia, de un seguro, de las reservas o de un comprador externo autorizado. Cada solución afecta de forma diferente al control y al capital.
La familia debería establecer el procedimiento antes de que la presión económica de una persona convierta la conversación en un juicio sobre la lealtad.
La próxima generación necesita trabajo, no solo educación
La educación financiera suele constituir el eje central de los programas destinados a las nuevas generaciones. Los miembros más jóvenes de la familia aprenden sobre inversiones, fideicomisos, contabilidad empresarial y la historia familiar.
El conocimiento cobra sentido cuando los participantes lo ponen en práctica. Pueden asistir a las reuniones de la junta directiva, revisar una cartera simplificada, asumir la responsabilidad de una asignación filantrópica o contribuir a un proyecto familiar concreto. Los miembros de más edad pueden explicar no solo qué decisiones se tomaron, sino también qué alternativas se descartaron y por qué.
Las responsabilidades deben ir aumentando gradualmente. La mera asistencia no basta para que un propietario esté preparado para evaluar una estrategia o cuestionar a un asesor. Los miembros más jóvenes necesitan oportunidades para formarse una opinión, tomar decisiones dentro de unos límites y experimentar las consecuencias.
El proceso también debería permitirles elegir un nivel de implicación diferente. No todos los descendientes tienen por qué trabajar en la empresa ni formar parte de un órgano familiar. Un sistema de propiedad eficaz puede dar cabida tanto a líderes activos como a propietarios bien informados y a beneficiarios que prefieran una participación limitada, sin dejar de cumplir con sus obligaciones.
Los estudios sobre las family offices realizados en 2026 siguen situando la implicación de la nueva generación y la preparación para las transiciones futuras entre las prioridades fundamentales de la gobernanza. La preparación debe dar lugar a una elección informada, no a una participación obligatoria.
Los procedimientos para resolver conflictos no deberían depender de la armonía
Las familias suelen formalizar los procedimientos de resolución de conflictos cuando la confianza ya se ha visto mermada. En esa fase, cualquier mediador propuesto puede percibirse como partidario de una de las partes, y cualquier nueva norma parece diseñada para influir en la disputa en curso. La familia debería decidir de antemano cómo se va a gestionar la escalada de los desacuerdos.
La primera fase puede consistir en un diálogo directo entre las personas implicadas. Un consejo familiar o un moderador designado pueden constituir el siguiente foro. A continuación, puede recurrirse a la mediación cuando la disputa afecte a las relaciones o a la propiedad compartida. Los documentos corporativos y legales deben prever situaciones de estancamiento que requieran una resolución vinculante.
El procedimiento debe distinguir entre un desacuerdo y una conducta indebida. Las diferencias de opinión sobre la política de dividendos forman parte de la gobernanza. El fraude, el acoso o el incumplimiento del deber fiduciario requieren una intervención formal.
Una gestión sana no elimina los conflictos. Ofrece a la familia una vía para superarlos que no implica la destrucción de la empresa ni de la relación.
La gobernanza debe seguir funcionando una vez que el fundador se haya marchado
Los sistemas dirigidos por el fundador suelen funcionar gracias a la autoridad personal. El fundador conoce la historia, mantiene las relaciones, resuelve los conflictos y toma la decisión final. Las reuniones parecen eficientes porque los participantes saben quién tiene la autoridad última.
Las estructuras formales que se han añadido en torno a este sistema pueden seguir teniendo un carácter meramente decorativo. La junta se reúne, el consejo familiar delibera y la constitución está en vigor, pero los asuntos difíciles siguen recayendo en el fundador.
La prueba de la gobernanza consiste en determinar si el sistema es capaz de tomar una decisión legítima sin esa intervención. El resto de miembros de la familia deben comprender sus funciones. Los consejeros necesitan autoridad real. Los administradores fiduciarios requieren información e independencia. La familia necesita un método para resolver las preferencias contrapuestas. Por lo tanto, la tarea más importante del fundador en materia de gobernanza podría ser dejar de responder a algunas preguntas antes de que su marcha lo haga inevitable.
Empieza por los actuales propietarios
La gobernanza familiar suele presentarse como un método para conservación Armonía entre generaciones. La armonía es un resultado que la familia puede fomentar, no una estructura que pueda garantizar. El sistema debería, en cambio, hacer que la autoridad sea visible, que las decisiones sean explicables y que los desacuerdos sean manejables. Esa labor comienza con las personas que ostentan la propiedad en la actualidad. Deben definir por qué los activos siguen siendo compartidos, qué responsabilidades conlleva la propiedad y cómo los intereses individuales interactuarán con el propósito colectivo de la familia.
Solo así podrá la familia preparar a sus futuros miembros para el sistema que heredarán. La próxima generación no necesita una constitución perfecta. Necesita que los actuales responsables estén dispuestos a tomar las decisiones que ese documento debe plasmar.
