Cuando una «family office» pasa a formar parte de un banco
La adquisición prevista de Marcard, Stein & Co por parte de Rothschild & Co supone la incorporación de una consolidada «multi-family office» alemana a un grupo bancario internacional de mayor envergadura. Para la familias En este sentido, el nombre del nuevo accionista es solo una parte del cambio. Más importantes son las futuras líneas jerárquicas: quién controla las decisiones de inversión, cómo se evalúan los proveedores externos, dónde se almacenan los datos de los clientes y si los asesores siguen teniendo libertad para recomendar soluciones ajenas al grupo.
La operación también dice mucho sobre la evolución del mercado europeo de family offices. Las empresas de asesoramiento más pequeñas asumen mayores costes en materia de tecnología, cumplimiento normativo, presentación de informes y personal especializado, mientras que los bancos intentan acercarse cada vez más a la gestión integral de los asuntos financieros de las familias emprendedoras. Ambos modelos se están volviendo cada vez menos diferenciados.
Eso puede mejorar el servicio. También puede hacer que la relación resulte más difícil de interpretar.
¿Qué escala puede mejorar?
Un propietario con una sólida base de capital puede reforzar aquellas áreas cuyo mantenimiento por cuenta propia ha resultado demasiado costoso. La ciberseguridad, la elaboración de informes consolidados, la arquitectura de datos, los controles normativos y la contratación de especialistas en inversiones requieren una inversión continua. Un grupo de mayor tamaño puede repartir esos costes entre una plataforma más amplia.
Las familias que cuentan con sociedades operativas, inversiones directas, activos inmobiliarios, compromisos en el mercado privado y activos en varias jurisdicciones también pueden acceder más fácilmente a conocimientos especializados que antes tenían que recabar caso por caso. Los asesores de finanzas corporativas, los equipos de financiación, los especialistas sectoriales y los expertos regionales pueden incorporarse a un mandato con mayor rapidez cuando ya forman parte de la misma organización.
La venta de una empresa es un buen ejemplo. Es posible que la familia necesite asesoramiento sobre la operación antes de su formalización, seguido de la planificación de la liquidez, la coordinación fiscal, las cuestiones de gobernanza, la selección de directivos y la reestructuración de las relaciones bancarias. Una plataforma más grande puede coordinar estos elementos de forma más eficiente que una pequeña oficina que dependa de una red poco estructurada de proveedores externos.
Una licencia bancaria podría simplificar aún más la custodia, la financiación, los pagos y la gestión operativa. Para los clientes que actualmente gestionan varias relaciones inconexas, un menor número de interfaces podría reducir las dificultades.
Se trata de ventajas prácticas. No deben confundirse con la independencia.
La cuestión fundamental es quién puede desafiar a quién
Por lo general, se recurre a una «multi-family office» para que supervise el conjunto de la estructura, en lugar de para promover el balance de una sola entidad. Esta puede comparar bancos, evaluar el rendimiento de los gestores, negociar comisiones, centralizar la presentación de informes y asesorar sobre si conviene mantener los activos donde están.
Una vez que la family office pasa a formar parte de un grupo bancario, su capacidad para evaluar a la entidad matriz pasa a formar parte del mandato del cliente.
¿Pueden los asesores recomendar gestores externos en igualdad de condiciones? ¿Pueden aconsejar a una familia que retire activos del grupo? ¿Se comparan los productos internos con las alternativas externas utilizando los mismos criterios? ¿Quién resuelve los desacuerdos cuando la recomendación de la oficina familiar entra en conflicto con los intereses comerciales de otra división?
El problema no radica en la conducta individual, sino en la estructura de propiedad. Un banco se beneficia cuando la custodia, la concesión de préstamos, las transacciones y los mandatos de inversión permanecen dentro del grupo. Se espera que la «family office» decida si esa concentración redunda en beneficio de la familia.
A menudo será así. A veces no.
Las familias deberían buscar garantías formales, en lugar de promesas generales sobre una cultura compartida. Los comités de inversión, las políticas de gestión de conflictos, la transparencia en la fijación de precios y los procesos de selección documentados revelan mucho más que las meras declaraciones sobre la continuidad.
El asesor puede permanecer en su puesto mientras se produce el cambio de mandato
Las entidades compradoras suelen hacer hincapié en que los equipos actuales seguirán en sus puestos. Para los clientes, la continuidad del personal es muy valiosa. Los asesores sénior pueden aportar años de memoria institucional sobre la dinámica familiar, operaciones anteriores, estructuras de propiedad y decisiones que no tienen mucho sentido sin conocer su contexto histórico.
Las mismas personas pueden seguir en su puesto aunque las condiciones en las que trabajan cambien sustancialmente.
Es posible que las listas de productos se centralicen en mayor medida. Es posible que los parámetros de riesgo se ajusten a las normas del grupo. Es posible que los procedimientos de cumplimiento se alarguen. Es posible que se reduzca el margen de discrecionalidad local. Las recomendaciones de inversión que antes se decidían en el seno de un equipo reducido podrían requerir la aprobación de comités de otras áreas de la organización.
Ninguno de estos cambios es necesariamente perjudicial. Algunos pueden mejorar la coherencia y el control. No obstante, los clientes deben saber qué decisiones siguen siendo competencia de sus asesores y cuáles pasan a manos del grupo matriz.
La relación también debe resistir la marcha de una persona de confianza. Las adquisiciones pueden alterar la remuneración, la autonomía y las perspectivas de asociación. Una familia cuyo mandato dependa en gran medida de una sola persona debería preguntarse cómo se documentan los conocimientos, quién más comprende la estructura y si se ha establecido una segunda relación de alto nivel.
La confianza personal sigue siendo fundamental. La dependencia operativa de un único asesor supone un riesgo aparte.
Los datos merecen la misma atención que las inversiones
Los registros de las oficinas familiares contienen mucho más que información sobre la cartera. Pueden incluir estructuras de propiedad, planes de sucesión, relaciones familiares, documentos de fideicomisos y fundaciones, acuerdos de financiación, activos privados, transacciones futuras y correspondencia confidencial.
La integración en un grupo más amplio puede mejorar la seguridad y la presentación de informes. También puede ampliar el acceso.
Los clientes deben determinar dónde se almacenará su información, qué entidades podrán acceder a ella y si podrá compartirse entre las distintas divisiones de la empresa. Un gestor de relaciones con el que el cliente esté familiarizado, ya sea en Hamburgo, Zúrich o Ginebra, puede recurrir a sistemas, analistas y equipos especializados ubicados en otros lugares.
Las familias transfronterizas necesitan una claridad especial. En una misma relación pueden intervenir entidades suizas, europeas y del Reino Unido, mientras que los miembros de la familia o las estructuras familiares pueden encontrarse en otras jurisdicciones. Los acuerdos sobre transferencia de datos, los derechos de acceso y las políticas de conservación deben explicarse en términos operativos, sin quedar ocultos en la documentación general.
Una institución más grande debería poder ofrecer controles más estrictos. También debería poder especificar con precisión quién puede ver qué.
Un servicio integrado puede abarcar varias funciones
El atractivo de un grupo bancario radica, en parte, en la variedad de servicios que ofrece bajo un mismo techo. Una familia puede recibir asesoramiento sobre la venta de una empresa, financiación para otra operación, gestión discrecional de carteras y acceso a inversiones privadas a través de equipos interrelacionados.
La coordinación puede resultar eficaz. Además, sitúa al grupo en varias posiciones de importancia económica en relación con un mismo cliente.
Supongamos que una división asesora sobre la venta de una empresa, otra se encarga de la financiación, una tercera gestiona los ingresos obtenidos y una cuarta recomienda inversiones propias. La familia puede recibir un servicio coherente por parte de personas que conocen el contexto general. También necesita saber cómo se ha llegado a cada recomendación y qué opciones externas se han barajado.
La oficina familiar debería dejar claras esas distinciones. En ocasiones actuará como coordinadora. En otras, propondrá un servicio procedente del propio grupo. El cliente debería ser capaz de distinguir la diferencia.
Sin esa distinción, el “asesoramiento integral” puede llegar a ser difícil de diferenciar de la venta cruzada.
Las familias suizas deberían analizar la estructura que hay detrás de la marca
Estas mismas cuestiones van mucho más allá de esta operación. Los clientes suizos ya operan en un mercado en el que los bancos privados, los gestores de activos externos, los fideicomisarios, las «family offices» y los asesores especializados ofrecen, cada vez más, servicios que se solapan.
La etiqueta ya no es suficiente.
Un proveedor puede autodenominarse «family office» aunque se dedique principalmente a la gestión de activos. Un banco privado puede ofrecer un apoyo sustancial en materia de gobernanza y de presentación de informes consolidados. Un asesor independiente puede depender en gran medida de un único depositario o de una única plataforma de inversión.
Las familias deberían analizar la estructura de la relación. ¿Quién remunera a quién? ¿Qué productos son de propiedad exclusiva? ¿Quién es el titular de los activos? ¿Quién verifica los informes consolidados? ¿Se puede sustituir una parte del servicio sin desmantelar el resto? ¿Sigue participando el asesor cuando el trabajo se centra en cuestiones de gobernanza, sucesión o estructuras que no dan lugar a ningún mandato de inversión?
La concentración puede ser conveniente cuando reduce la complejidad y mejora la ejecución. Se convierte en un riesgo cuando la empresa pierde la capacidad de comparar proveedores o de trasladar una función sin que ello afecte a otras muchas.
Las estructuras más sólidas suelen combinar la coordinación con una independencia selectiva. La custodia, la gestión de inversiones, la concesión de préstamos, el asesoramiento fiscal, la administración de fideicomisos y la gobernanza no tienen por qué recaer todas en la misma entidad. Lo que sí es necesario es que encajen entre sí.
Lo que los clientes deberían revisar ahora
Las familias afectadas por una adquisición deberían empezar por el servicio que ya reciben.
¿Cambiará la contraparte contractual? ¿Qué entidad regulada prestará servicio a la familia? ¿Se modificarán los acuerdos relativos a la custodia, la presentación de informes o las comisiones? ¿Qué decisiones de inversión seguirán tomándose a nivel local? ¿Se mantendrá la política de arquitectura abierta y cómo se compararán los productos internos con los externos?
Los compromisos existentes en el mercado privado merecen una atención especial. El acceso, la supervisión y el tratamiento de las comisiones pueden variar cuando se integran las plataformas. Las familias también deberían revisar los permisos de acceso a los datos, la ubicación de los registros y hasta qué punto la información puede circular dentro del grupo en general.
Las ventajas prometidas deben evaluarse en función de las necesidades reales de la familia. La capacidad en materia de finanzas corporativas puede resultar muy relevante para un cliente que esté preparando una venta. Sin embargo, ofrece poco a una familia cuyas principales prioridades sean la sucesión, la gobernanza y la supervisión independiente de varios bancos.
Una plataforma más amplia resulta útil cuando resuelve un problema concreto. Los servicios adicionales, por sí solos, no mejoran el mandato.
La relación debería ser más clara, no solo más amplia.
Una «family office» propiedad de un banco puede ofrecer una infraestructura más sólida, una mayor experiencia y una mejor continuidad que una empresa independiente de menor tamaño. Para algunas familias, esta combinación supondrá una mejora.
El cliente aún necesita saber dónde termina el asesoramiento y dónde empieza la venta de productos.
Los cambios en la estructura de propiedad pueden modificar los incentivos, las competencias y el acceso a la información, incluso cuando se mantenga el mismo equipo de asesores. Las familias no deben dar por sentado que la continuidad del personal garantiza la continuidad del modelo.
La prueba en cuestión es sencilla: ¿puede la oficina familiar seguir evaluando al grupo matriz con la misma rigurosidad que aplica al resto de proveedores?
Cuando la respuesta es clara, el aumento de tamaño puede reforzar la relación. Cuando no lo es, es posible que la familia haya ganado una institución más grande, pero haya perdido parte de la supervisión independiente para la que, en un principio, había designado a la oficina familiar.
