Was ändert sich, wenn ein Gründer zum Investor wird?

Der Verkauf eines Unternehmens wandelt jahrelanges konzentriertes Geschäftsrisiko in liquides Kapital um, macht den Gründer jedoch nicht sofort zu einem diversifizierten Investor. In den Monaten nach einem Exit investieren viele ehemalige Eigentümer ihr Kapital weiterhin nach den Instinkten, die ihnen beim Aufbau des Unternehmens geholfen haben: Sie bevorzugen Branchen, die sie verstehen, legen Wert auf direkte Beteiligungen, vertrauen auf ihr persönliches Urteilsvermögen und fühlen sich wohler dabei, zu handeln, als abzuwarten.

Diese Instinkte mögen innerhalb des Unternehmens unverzichtbar gewesen sein. Werden sie jedoch ohne Anpassung auf ein privates Portfolio übertragen, können sie zu übermäßiger Konzentration, Illiquidität und einer Reihe von Investitionen führen, die fast ebenso viel persönliche Aufmerksamkeit erfordern wie das verkaufte Unternehmen.

Die zentrale Aufgabe nach dem Exit geht daher über die Entscheidung hinaus, wo die Erlöse angelegt werden sollen. Der Gründer muss ein neues Entscheidungssystem für Kapital entwickeln, das nicht mehr an ein einzelnes operatives Unternehmen gebunden ist. Dieser Prozess beginnt bereits vor Abschluss der Transaktion und kann mehrere Jahre in Anspruch nehmen.

Vorbereitungen vor der Transaktion

Die Umstellung der Kapitalanlagen sollte bereits beginnen, während die Verhandlungen über den Unternehmensverkauf noch laufen. In dieser Phase konzentriert sich die Aufmerksamkeit verständlicherweise auf die Bewertung, steuerliche Aspekte, die Transaktionsbedingungen und die Zukunft des Unternehmens. Doch die Struktur, die rund um den Verkaufserlös geschaffen wird, kann die Familie über Jahrzehnte hinweg beeinflussen.

Der erste Schritt besteht darin, festzulegen, was mit dem Verkauf erreicht werden soll. Manche Gründer streben finanzielle Unabhängigkeit und weniger Verpflichtungen an. Andere beabsichtigen, ein neues Unternehmen zu gründen, jüngere Unternehmer zu unterstützen, weiterhin in der Branche tätig zu bleiben oder einen Teil des Vermögens an die nächste Generation weiterzugeben. Eine Transaktion kann auch philanthropische Ziele ermöglichen, die schwer zu verwirklichen waren, solange der Großteil des Familienkapitals im Unternehmen verblieb.

Diese Ziele lassen sich nicht auf ein Renditeziel reduzieren. Sie bestimmen, wie viel Liquidität die Familie benötigt, welche Risiken sie eingehen kann, inwieweit sich der Gründer weiterhin engagieren möchte und ob das Kapital einer einzelnen Person, mehreren Generationen oder einem übergeordneten Zweck dienen soll.

Ein Gründer, der plant, innerhalb von zwei Jahren ein weiteres Unternehmen zu gründen, benötigt eine andere Struktur nach dem Verkauf als jemand, der in den Ruhestand gehen möchte. Eine Familie, die sich darauf vorbereitet, Kapital an ihre erwachsenen Kinder zu übertragen, benötigt Regelungen zur Unternehmensführung und Eigentumsverhältnisse, die nicht erforderlich wären, wenn der Erlös unter der Kontrolle einer einzigen Person bliebe. Diese Entscheidungen sollten das Portfolio prägen und nicht erst nach getätigten Investitionen getroffen werden.

Die Vorbereitung erfordert zudem einen umfassenden Überblick über die Transaktion selbst. Die endgültige Bilanz kann Barmittel, zurückbehaltene Aktien, Earn-outs, Treuhandguthaben, aufgeschobene Zahlungen, Steuerverbindlichkeiten und anhaltende Verpflichtungen gegenüber dem ehemaligen Unternehmen umfassen. Der ausgewiesene Verkaufspreis entspricht selten Kapital, das sofort als frei investierbar betrachtet werden kann.

Solange diese Faktoren nicht erfasst sind, ist es verfrüht, ein dauerhaftes Portfolio aufzubauen.

Erhalt der Erlöse

Der Abschluss eines Unternehmensverkaufs stellt einen außergewöhnlichen finanziellen Moment dar. Ein Gründer, der zuvor möglicherweise den Großteil seines Vermögens in einem einzigen Unternehmen gebunden hatte, verfügt plötzlich über ein Maß an Liquidität, mit dem er bisher noch nie umgegangen ist.

Der natürliche Impuls ist oft, das Geld gewinnbringend anzulegen. Hohe Bargeldbestände können als unproduktiv empfunden werden, insbesondere für jemanden, der es gewohnt ist, Kapital aktiv einzusetzen. Berater unterbreiten möglicherweise Anlagevorschläge, ehemalige Geschäftskontakte bieten private Geschäfte an und Unternehmer wenden sich an den Gründer, um Unterstützung zu erhalten. Die Aufmerksamkeit, die ein erfolgreicher Exit mit sich bringt, kann eine ganze Reihe von Möglichkeiten eröffnen, noch bevor der Eigentümer entschieden hat, wofür das Kapital verwendet werden soll.

Gerade dann ist Zurückhaltung am wertvollsten.

Die unmittelbaren Prioritäten sind eher operativer als ehrgeiziger Natur: Sicherung der Erlöse, Bildung von Steuerrückstellungen, Steuerung kurzfristiger Währungsrisiken, Überprüfung der Kontrahentenkonzentration und Sicherstellung, dass die Zeichnungsbefugnisse angemessen sind. Es kann erforderlich sein, liquide Mittel auf verschiedene Institute zu verteilen oder in kurzfristige Anlageinstrumente zu investieren, während die längerfristige Struktur der Familie entwickelt wird.

Vorübergehende Regelungen sollten auch als vorübergehend anerkannt werden. Ein Gründer sollte eine anfängliche Verwahrungslösung nicht mit einem dauerhaften Bankmodell verwechseln und auch nicht zulassen, dass das erste Verwaltungsmandat zur Standardstrategie für das gesamte Vermögen wird, nur weil es zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses verfügbar war.

Hinzu kommt eine psychologische Umstellung. Vor dem Verkauf bot das Unternehmen dem Gründer eine klare Rolle, eine Informationsquelle und einen Grund, täglich Entscheidungen zu treffen. Nach dem Abschluss bleibt das Kapital zwar bestehen, doch der operative Kontext verschwindet. Investitionen können zu einem Mittel werden, um das Tempo, den Status und die intellektuelle Anregung zu ersetzen, die mit der Führung des Unternehmens einhergingen.

Das bedeutet nicht, dass aktives Investieren unangemessen ist. Es bedeutet vielmehr, dass die Motivation dahinter einer genauen Prüfung bedarf.

Die ersten sechs Monate nach dem Abschluss

Die ersten sechs Monate sollten eher als Übergangsphase betrachtet werden und nicht als Wettlauf um die Fertigstellung des Portfolios.

Gründer haben oft eine starke Vorliebe für ihnen vertraute Branchen. Dank ihrer Erfahrung verfügen sie über einen Informationsvorsprung, ein etabliertes Netzwerk und das nötige Selbstvertrauen, um Unternehmen zu bewerten, die dem von ihnen aufgebauten Geschäft ähneln. Dies kann dazu führen, dass sie eine Reihe von Direktbeteiligungen im selben Sektor halten, die sich mitunter mit behaltenen Anteilen oder einem aufgeschobenen Engagement in ihrem früheren Unternehmen überschneiden.

Was wie eine auf Fachwissen basierende Anlagepolitik aussieht, könnte daher genau jene wirtschaftliche Konzentration aufrechterhalten, die durch den Verkauf eigentlich aufgelöst werden sollte.

Ein Gründer aus dem Technologiesektor investiert möglicherweise in mehrere Softwareunternehmen, weil die Geschäftsmodelle nachvollziehbar und die Gründer glaubwürdig sind. Ein Industrieunternehmer zieht vielleicht private Fertigungsunternehmen gegenüber börsennotierten Wertpapieren oder Staatsanleihen vor. Die einzelnen Anlagen mögen zwar attraktiv sein, doch das Portfolio kann weiterhin in hohem Maße von einem einzigen Konjunkturzyklus, einem bestimmten regulatorischen Umfeld oder einer bestimmten Risikoart abhängig sein.

Direktinvestitionen stillen zudem das Bedürfnis nach Mitwirkung. Sie bieten Management-Meetings, Strategiediskussionen, Sitze im Vorstand und den sichtbaren Beweis, dass die Erfahrung des Gründers nach wie vor wertvoll ist. Ein diversifiziertes Portfolio aus börsennotierten Wertpapieren und externen Fonds mag im Vergleich dazu eher fern erscheinen.

Die Gefahr besteht darin, dass der ehemalige Eigentümer ein weiteres operatives Unternehmen in fragmentierter Form aufbaut. Anstatt eine einzige Organisation zu leiten, ist er nun in zehn Portfoliounternehmen involviert, die jeweils seine Aufmerksamkeit erfordern, von denen ihm jedoch keines die Entscheidungsbefugnis oder die Informationen bietet, über die er einst als Gründer verfügte.

Eine Pause bedeutet nicht zwangsläufig Untätigkeit. Der Gründer kann diese Zeit nutzen, um den Ausgabenbedarf zu beobachten, familiäre Prioritäten abzuwägen, potenzielle Berater zu prüfen und zu klären, welche Formen der Beteiligung wirklich wünschenswert sind. Kleinere, sondierende Zuweisungen können angebracht sein, sofern sie ausdrücklich begrenzt sind und keinen Einfluss auf die Struktur des verbleibenden Vermögens haben.

Eine sinnvolle Unterscheidung besteht zwischen Kapital, das der Sicherung der langfristigen finanziellen Absicherung dient, und Kapital, das für unternehmerische Aktivitäten vorgesehen ist. Das Kernportfolio kann diversifiziert sein, ausreichend liquide, um familiäre Verpflichtungen zu erfüllen, und gemäß einer vereinbarten Anlagepolitik verwaltet werden. Ein separater Teil des Kapitals kann für Direktinvestitionen, Angel-Investments oder neue Unternehmensgründungen genutzt werden.

Dadurch kann der Gründer weiterhin aktiv bleiben, ohne dass die gesamte finanzielle Lage der Familie von unternehmerischen Entscheidungen abhängt.

Schaffung von Steuerungsstrukturen für Investitionsentscheidungen

In den ersten Geschäftsjahren lag die Entscheidung über die Kapitalverwendung möglicherweise fast ausschließlich beim Gründer. Dieses Modell mag effizient erscheinen, da der Gründer über detaillierte Informationen zum Unternehmen verfügte, dessen Markt verstand und die Entscheidungsgewalt über die Umsetzung hatte.

Ein privates Portfolio ist etwas anderes. Es umfasst Vermögenswerte, über die der Gründer keine Kontrolle hat, Märkte, auf die er keinen Einfluss nehmen kann, und Risiken, die möglicherweise weniger offensichtlich sind als die innerhalb seines eigenen Unternehmens. Die Fähigkeit, gezielte unternehmerische Entscheidungen zu treffen, lässt sich nicht automatisch auf die Auswahl von Vermögensverwaltern, die Bewertung von Anlageklassen oder den generationsübergreifenden Liquiditätsausgleich übertragen.

Die Führungsstruktur muss diesen Unterschied widerspiegeln.

Eine Anlagepolitik sollte den Zweck des Kapitals, akzeptable Risikostufen, Liquiditätsanforderungen, Konzentrationsgrenzen und die Rolle privater Anlagen festlegen. Außerdem sollte darin festgelegt werden, wer Entscheidungen genehmigen darf und wann eine unabhängige Stellungnahme erforderlich ist.

Der Gründer kann insbesondere in den ersten Jahren weiterhin die oberste Entscheidungsgewalt behalten. Wichtig ist dabei, dass die persönliche Autorität offen zum Ausdruck kommt und nicht unsichtbar in jeden Teil des Prozesses einfließt.

Eine praktikable Struktur könnte es dem Gründer ermöglichen, wesentliche Strategieänderungen zu genehmigen und gleichzeitig die tägliche Umsetzung an ein Investmentteam oder einen externen Manager zu delegieren. Direktinvestitionen, die einen festgelegten Schwellenwert überschreiten, erfordern möglicherweise eine formelle Vereinbarung, eine unabhängige Due-Diligence-Prüfung und die Überprüfung durch einen Investitionsausschuss. Transaktionen, an denen Freunde, Verwandte oder ehemalige Geschäftspartner beteiligt sind, sollten einem dokumentierten Verfahren zur Vermeidung von Interessenkonflikten unterliegen.

Damit soll nicht das unternehmerische Urteilsvermögen eingeschränkt werden. Vielmehr soll verhindert werden, dass dieses Urteilsvermögen wahllos angewendet wird.

Auch die Zusammensetzung des Investitionsausschusses spielt eine Rolle. Eine Gruppe von Beratern, die wirtschaftlich vom Gründer abhängig ist, kann zwar Fachwissen einbringen, ohne jedoch eine sinnvolle kritische Gegenprüfung zu leisten. Unabhängige Mitglieder sollten in der Lage sein, Annahmen zu hinterfragen, zu beurteilen, ob eine vorgeschlagene Investition in die Gesamtbilanz passt, und zwischen einem überzeugenden Unternehmen und einer geeigneten Portfolioallokation zu unterscheiden.

Die Einbindung der Familie sollte schrittweise erfolgen. Erwachsene Kinder müssen vielleicht nicht bei jeder Investition sofort mitentscheiden, sollten aber den Zweck der Struktur verstehen, die sie möglicherweise eines Tages erben werden. Die Unternehmensführung gerät ins Wanken, wenn der Gründer ein komplexes Portfolio aufbaut, das nur eine einzige Person erklären kann.

Über die vom Gründer gesteuerte Kapitalzuweisung hinausgehen

Langfristig besteht das Ziel darin, eine Vermögensstruktur zu schaffen, die auch ohne die ständige Einbindung des Gründers funktionieren kann.

Das bedeutet nicht zwangsläufig, ein großes Single-Family-Office aufzubauen. Das geeignete Modell könnte aus einem kleinen internen Team in Zusammenarbeit mit Privatbanken, Vermögensverwaltern, Steuerberatern, Rechtsanwälten und spezialisierten Dienstleistern bestehen. Entscheidend ist, dass die Zuständigkeiten klar geregelt sind und die Informationen gebündelt werden.

Die Familie sollte in der Lage sein, ihr Engagement in Banken, Fonds, Direktbeteiligungen, Immobilien, privaten Unternehmen, Währungen und Verbindlichkeiten zu überblicken. Sie sollte verstehen, welche Anlagen liquide sind, welche möglicherweise weiteres Kapital erfordern und wo sich Risiken überschneiden. Ohne diesen Überblick besteht Diversifizierung möglicherweise nur in der Berichtsstruktur, nicht aber in wirtschaftlicher Hinsicht.

Auch die Rolle des Gründers kann sich weiterentwickeln. Manche ehemalige Eigentümer werden zu kompetenten Mentoren oder Vorstandsmitgliedern und bringen ihre Erfahrung ein, ohne die operative Leitung zu übernehmen. Andere nutzen einen festgelegten Anteil ihres Unternehmensvermögens, um jüngere Unternehmen zu unterstützen. Einige wenige gründen ein weiteres Unternehmen, weil sie feststellen, dass ihnen die operative Tätigkeit nach wie vor mehr Spaß macht als das Investieren.

Keine dieser Optionen ist von Natur aus besser als die andere. Schwierigkeiten entstehen, wenn das langfristige Kapital der Familie dazu gezwungen wird, dem Handlungsbedarf des Gründers zu dienen, ohne diese Unterscheidung zu berücksichtigen.

Eine tragfähige Struktur muss auch Veränderungen innerhalb der Familie standhalten. Der Gründer betrachtet die Erlöse möglicherweise zunächst als Fortführung des durch das Unternehmen geschaffenen persönlichen Vermögens. Die nächste Generation sieht sie möglicherweise als gemeinsames Familienvermögen. Ehepartner, Kinder und künftige Begünstigte haben möglicherweise unterschiedliche Erwartungen hinsichtlich Risiko, Ausschüttungen, Impact Investing oder philanthropischem Engagement.

Diese Meinungsverschiedenheiten lassen sich leichter bewältigen, wenn das Portfolio einem klar definierten Zweck dient und Entscheidungen dokumentiert werden. Sie werden schwieriger, wenn die Strategie lediglich eine Erweiterung der Persönlichkeit des Gründers bleibt.

Der Übergang vom Gründer zum Investor wird oft als Veränderung der Vermögensallokation beschrieben. In der Praxis handelt es sich dabei um einen Wechsel von einer Form der Kontrolle zu einer anderen. Der Gründer wechselt von der direkten Kontrolle über ein Unternehmen hin zur Festlegung der Regeln, nach denen ein größerer Kapitalpool verwaltet wird.

Das erfordert eine andere Art von Disziplin. Unternehmer schaffen Wert, indem sie Ressourcen bündeln, entschlossen handeln und nah am Geschäft bleiben. Investoren sichern und vermehren ihr Vermögen, indem sie akzeptieren, dass sie nicht jeden Vermögenswert kontrollieren können, Risiken streuen und der Zeit einen Teil der Arbeit überlassen.

Das erste Portfolio nach einem Exit muss selten das endgültige sein. Die wichtigere Errungenschaft besteht darin, einen Prozess zu etablieren, durch den das Portfolio reifen kann – von einer Sammlung von Entscheidungen unter der Führung der Gründer hin zu einer Struktur, die der Familie noch lange nach der Transaktion, durch die es entstanden ist, von Nutzen sein kann.