Kiedy firma typu „family office” powinna stworzyć własny zespół ds. private equity

Firmy private equity nie mają już takiego samego wpływu na młodych specjalistów ds. transakcji. Obecnie family office rekrutują specjalistów, którzy niegdyś podążali utartą ścieżką kariery w sektorze private equity, oferując im wcześniejszy dostęp do udziału w zyskach, bezpośredni kontakt z właścicielami oraz większą odpowiedzialność już na wczesnym etapie kariery.

Liczba samych pracodawców znacznie wzrosła. Firma Deloitte oszacowała, że w 2024 r. na całym świecie będzie 8 030 jednoosobowych biur rodzinnych, co stanowi wzrost w porównaniu z 6 130 w 2019 r., a do 2030 r. liczba ta ma wzrosnąć do 10 720. Coraz więcej biur rodzinnych konkuruje obecnie o pracowników, którzy potrafią inicjować, oceniać i realizować transakcje prywatne.

Rywalizacja o talenty podąża za kapitałem. Szwajcarska biura rodzinne W 2025 r. przeznaczyły one 4 procent swoich portfeli na bezpośrednie inwestycje w private equity, a kolejne 6 procent na fundusze private equity. Firma PwC ustaliła, że szwajcarskie family office zapewniły 28 procent kapitału pozyskanego przez lokalne start-upy w 2024 r. i odpowiadały za 18 procent wartości lokalnych transakcji private equity.

Rodziny inwestujące na taką skalę potrzebują czegoś więcej niż tylko pracowników, którzy monitorują zlecenia bankowe i konsolidują raporty. Inwestycje bezpośrednie wymagają od ludzi wyszukiwania spółek, oceny kadry zarządzającej, tworzenia modeli finansowych, negocjowania warunków, koordynowania procesu due diligence oraz dalszego zaangażowania po sfinalizowaniu transakcji. Osoba zatrudniona z branży private equity wnosi do family office znaczną część tego doświadczenia już od pierwszego dnia pracy.

Rodzina musi najpierw znaleźć wystarczającą ilość pracy, aby zatrudnienie było uzasadnione.

Rodzina, która co dwa lub trzy lata realizuje jedną bezpośrednią transakcję, ma już dostęp do prawników, banków inwestycyjnych, konsultantów, specjalistów branżowych i zewnętrznych menedżerów, gdy pojawia się okazja do zawarcia transakcji. Stały zespół inwestycyjny przekształca znaczną część tych zmiennych kosztów w wynagrodzenia, premie i koszty infrastruktury, które są ponoszone również w okresach między transakcjami.

Częste inwestycje bezpośrednie mają inne skutki ekonomiczne. Rodzina, która analizuje dziesiątki możliwości inwestycyjnych, prowadzi kilka transakcji rocznie lub wielokrotnie nabywa pakiety kontrolne, wykorzystuje swoje umiejętności inwestycyjne przez cały rok. Pracownicy wykorzystują wiedzę zdobytą podczas jednej transakcji w kolejnej, nawiązują kontakty w branży i gromadzą informacje o tym, co sprawdziło się po przejęciu, zamiast tworzyć od nowa zespół doradczy przy każdej transakcji.

Wysokie wynagrodzenia pracowników wyższego szczebla powodują, że koszty stałe są wysokie. Dyrektorzy generalni europejskich firm typu family office otrzymują obecnie wynagrodzenie całkowite wynoszące średnio blisko 759 000 euro. Do tego dochodzą pensje, premie i długoterminowe zachęty dla dyrektorów ds. inwestycji, współpracowników i analityków, a to wszystko jeszcze przed pokryciem przez rodzinę kosztów związanych z prawnikami, księgowymi, dostawcami usług badawczych, platformami danych, kosztami podróży, ekspertami branżowymi oraz zewnętrznymi przeglądami due diligence.

Platforma inwestycyjna o rocznym budżecie w wysokości 2 mln CHF potrzebuje wystarczającej ilości stałych zadań, aby uzasadnić wydatek rzędu 2 mln CHF rocznie. Pięć transakcji w ramach aktywnego portfela projektów pozwala rozłożyć te koszty na działania związane z pozyskiwaniem inwestycji, ich realizacją oraz obsługą portfela. Jedna transakcja przejęcia co dwa lata powoduje, że kosztowne zasoby pozostają niewykorzystane, a także stwarza mniej widoczne ryzyko: organizacja zatrudniła pracowników, których głównym zadaniem zawodowym jest poszukiwanie inwestycji.

Firmy private equity działają właśnie pod taką presją. Pozyskują kapitał, zatrudniają zespoły inwestycyjne i muszą zmieścić się w wyznaczonym terminie realizacji inwestycji. Ich model biznesowy opiera się na efektywnym wykorzystaniu środków.

W przypadku rodzin nie ma takiego terminu.

Analiza transakcji family office przeprowadzona przez PwC wykazała, że firmy private equity konsekwentnie odnotowywały większy napływ kapitału inwestycyjnego niż jego odpływ, podczas gdy family office zachowywały większą swobodę w zakresie utrzymywania kapitału i oczekiwania na odpowiedni moment. Duży wewnętrzny zespół ds. transakcji zaczyna zmniejszać tę różnicę. Inicjatorzy potrzebują portfela potencjalnych transakcji. Specjaliści ds. inwestycji potrzebują transakcji, dzięki którym mogą wykazać się wynikami. Wynagrodzenie powiązane z zainwestowanym kapitałem lub zrealizowanymi transakcjami stanowi dodatkową zachętę do inwestowania.

W takiej sytuacji rodzina staje przed nietypowym problemem związanym z wynagrodzeniem. Musi bowiem wynagrodzić specjalistę, który poświęca sześć miesięcy na analizę transakcji, a następnie odradza zleceniodawcom jej przeprowadzenie.

Odrzucona transakcja nigdy nie pojawia się w wynikach inwestycyjnych, jednak uniknięcie błędu wartego 100 milionów CHF generuje większą wartość niż obniżenie opłaty zewnętrznego zarządzającego o kolejne 20 punktów bazowych. Rodziny tworzące wewnętrzne zespoły inwestycyjne potrzebują zatem wskaźników wyników, które uwzględniają selektywność, pracę nad portfelem i ochronę kapitału, a nie tylko sam wolumen transakcji.

Inwestycje typu PE nie są odpowiednie dla każdej rodziny

Wynagrodzenia w sektorze private equity stwarzają drugi problem, gdy rodziny sprowadzają je wraz z pracownikami.

Model „Carry” sprawdza się w przypadku funduszu zamkniętego, ponieważ fundusz ten charakteryzuje się określoną sekwencją ekonomiczną. Zarządzający nabywa aktywa, posiada je przez określony czas, a następnie sprzedaje je i rozdziela uzyskane wpływy. Pracownicy uczestniczą w zrealizowanych zyskach zgodnie z zasadami ustalonymi w momencie utworzenia funduszu.

W rodzinie często występują różne formy własności przedsiębiorstw.

Weźmy pod uwagę firmę typu family office, która zainwestowała 100 milionów CHF w przedsiębiorstwo przemysłowe. Siedem lat później firma wypłaciła dywidendy, a jej szacowana wartość osiągnęła 180 milionów CHF. Zarząd nadal osiąga dobre wyniki, rodzina ceni sobie tę branżę i nie ma żadnych strategicznych powodów do sprzedaży.

System wynagrodzeń oparty wyłącznie na zrealizowanych zyskach sprawia, że zespół inwestycyjny pozostaje w oczekiwaniu pomimo siedmiu lat budowania wartości. Wypłacanie wynagrodzenia za wyniki w oparciu o wewnętrzną wycenę na poziomie 180 mln CHF powoduje odwrotny problem: pracownicy otrzymują środki pieniężne z tytułu zysku, którego żaden zewnętrzny nabywca jeszcze nie zrealizował.

Długoterminowe posiadanie udziałów wymaga zatem własnego systemu motywacyjnego. Rodziny muszą zdecydować, w jaki sposób dywidendy będą uwzględniane w kalkulacji, jak wyceniają spółki, w których zatrzymują udziały, co dzieje się w przypadku odejścia pracownika, jak traktują kolejne inwestycje oraz czy wynagrodzenie ma odzwierciedlać wyniki inwestycyjne w okresie pięciu lat, dziesięciu lat czy też przez cały okres posiadania udziałów.

Odpowiedź ta ma również wpływ na proces rekrutacji. Osoba oczekująca tradycyjnych zasad podziału zysków w ramach PE dołącza do instytucji innego rodzaju, gdy rodzina zamierza pozostawać właścicielem swoich najlepszych przedsiębiorstw na czas nieokreślony.

Przejęcie firmy to dopiero pierwsze zadanie

Rekrutacja w branży PE często skupia się na doświadczeniu związanym z transakcjami: zrealizowanych transakcjach, obsługiwanych sektorach, osiągniętych zwrotach oraz firmach, w których kandydat pracował wcześniej. Umiejętności te mają największe znaczenie przed przejęciem i w jego trakcie.

Piętnastoletni okres utrzymywania akcji wymaga podjęcia innych działań po zakończeniu tej transakcji.

Specjalista ds. inwestycji zajmuje się obecnie kwestiami takimi jak skład zarządu, sukcesja kierownicza, nakłady inwestycyjne, przejęcia, zadłużenie, dywidendy, systemy motywacyjne dla kadry kierowniczej oraz alokacja kapitału w ramach spółki operacyjnej. Rodzina nabywająca przedsiębiorstwo produkcyjne z zamiarem utrzymania go w posiadaniu przez kilka cykli gospodarczych potrzebuje osób, które rozumieją zarówno kwestie związane z byciem właścicielem, jak i transakcjami.

Duże fundusze private equity rozdzielają te obowiązki między komitety inwestycyjne, partnerów operacyjnych, zespoły prawne, specjalistów branżowych oraz działy zarządzania portfelem. Mniejsze family office często powierzają kilka z tych zadań dwóm lub trzem pracownikom wyższego szczebla.

Ta autonomia przyciąga doświadczonych pracowników. Daje też każdemu większy wpływ na kapitał rodziny.

System zarządzania musi rozwijać się wraz z rozwojem zespołu. Osoby kierujące muszą dysponować pisemnymi zasadami dotyczącymi zatwierdzania transakcji, wielkości pozycji, dźwigni finansowej, kapitału uzupełniającego, współinwestycji, konfliktów interesów, wyceny oraz okoliczności, w których inwestycja wymaga zewnętrznej oceny. Zasady te powinny być ustalone, zanim pojawi się atrakcyjna okazja, a nie w momencie, gdy dyrektor inwestycyjny czeka na odpowiedź w sprawie trwającej transakcji.

Pozyskiwanie inwestorów przez family office sprawia, że niezależna ocena ma szczególną wartość. Przedsiębiorcy, banki, doradcy, przyjaciele, inne rodziny oraz kadra kierownicza z działających przedsiębiorstw – wszyscy oni dostarczają zleceniodawcom nowych możliwości. Osobisty kontakt pozwala czasem uzyskać informacje, których nigdy nie udałoby się zdobyć w ramach procesu aukcyjnego. Pozwala to również ominąć niektóre filtry, które inwestorzy instytucjonalni zazwyczaj stosują, zanim transakcja trafi do komisji inwestycyjnej.

Były specjalista z branży private equity wnosi do family office doświadczenie w zakresie due diligence. Ktoś jednak musi nadal stawiać mu wyzwania.

Buduj tam, gdzie Twoja rodzina ma przewagę

Niewiele firm typu family office potrzebuje wewnętrznego zespołu ds. każdej klasy aktywów prywatnych, które posiadają. Portfele obejmują już papiery wartościowe notowane na giełdzie, obligacje, private equity, nieruchomości, prywatne instrumenty kredytowe, fundusze hedgingowe oraz inwestycje w różnych regionach. Tworzenie oddzielnych zespołów specjalistycznych dla każdej strategii sprawia, że firma typu family office staje się podmiotem zarządzającym aktywami, który ma tylko jednego klienta.

Rodzina posiadająca doświadczenie trzech pokoleń w szwajcarskich i niemieckich przedsiębiorstwach przemysłowych ma silniejsze argumenty ekonomiczne przemawiające za utworzeniem wewnętrznego zespołu ds. inwestycji produkcyjnych. Istniejące relacje branżowe usprawniają proces pozyskiwania dostawców. Byli członkowie kadry kierowniczej pomagają w ocenie zarządu. Rodzina rozumie kwestie związane z kapitałochłonnością, dostawcami, klientami oraz cyklami branżowymi. Posiada również doświadczenie, które pozostaje przydatne po sfinalizowaniu transakcji.

Jednoczesne utworzenie wewnętrznego zespołu zajmującego się kapitałem wysokiego ryzyka w Stanach Zjednoczonych, działu ds. kapitału wzrostowego w Azji oraz działu zajmującego się kredytami prywatnymi nie wydaje się uzasadnione, chyba że rodzina dysponuje porównywalnymi atutami na tych rynkach.

Historia rodziny ma znaczenie w procesie inwestycyjnym tylko wtedy, gdy przyczynia się do podjęcia lepszej decyzji. Powiązania branżowe, wiedza techniczna, doświadczenie operacyjne oraz gotowość do utrzymywania udziałów w dobrej spółce przez kilka cykli gospodarczych zapewniają zespołowi wewnętrznemu zasoby, którymi zewnętrzny zarządzający nie dysponuje automatycznie.

Bez nich inwestycje bezpośrednie grożą przekształceniem się w kosztowną próbę wyłączenia zarządzającego funduszem z systemu opłat, przy jednoczesnej przebudowie znacznej części jego struktury organizacyjnej w ramach family office.

Opłaty za zarządzanie nie dają zatem pełnego obrazu sytuacji. Koszty wewnętrzne obejmują wynagrodzenia, premie, długoterminowe programy motywacyjne, obsługę prawną, systemy analityczne, dane, podróże służbowe, zewnętrzne audyty oraz czas poświęcony przez właścicieli. Rodzina musi zatem ocenić, jakie korzyści uzyskuje w zamian za te wydatki.

Dostęp do transakcji stanowi jeden z elementów zwrotu z inwestycji. Lepszy dobór inwestycji ma większe znaczenie. Podobnie jak korzystniejsze warunki, trafniejsze decyzje zarządu, przydatna wiedza operacyjna oraz umiejętność wczesnej interwencji, gdy inwestycja nie idzie zgodnie z planem. Odrzucenie zbyt drogo wycenionej spółki należy uwzględnić w kalkulacji, nawet jeśli taka decyzja nigdy nie przyniesie wewnętrznej stopy zwrotu (IRR).

Zaletą family office jest prawo do czekania

Dla wielu firm typu family office inwestycje bezpośrednie przestały już dawno być jedynie sporadyczną działalnością. Firma PwC odnotowała udział firm typu family office w 69 procentach globalnych transakcji typu ’club deal” w pierwszej połowie 2025 roku, a jej baza danych obejmuje obecnie ponad 20 000 takich podmiotów. Kapitał rodzinny stał się częścią instytucjonalnego krajobrazu rynków prywatnych.

Biura rodzinne nadal różnią się od funduszy private equity pod jednym istotnym względem. Nikt nie obiecał zewnętrznym inwestorom (LP), że rodzina zainwestuje pulę przyznanego kapitału w ciągu pięciu lat.

Właściciel rodzinny może pozostawić 100 milionów franków szwajcarskich w gotówce, gdy każda możliwa transakcja wydaje się kosztowna. Może utrzymywać doskonałą firmę przez dwadzieścia lat, gdy jej sprzedaż nie ma sensu ekonomicznego. Może zrezygnować z transakcji po wydaniu środków na analizę due diligence, nie wyjaśniając, dlaczego zaangażowany kapitał pozostaje niewykorzystany.

Wewnętrzna platforma inwestycyjna zwraca się wtedy, gdy przyczynia się do poprawy jakości tych decyzji, a nie poprzez zwiększanie liczby transakcji.

Najlepszy zespół family office nie udowadnia więc swojej wartości tym, że jest ciągle zajęty. Zapewnia rodzinie lepsze powody do zakupu, lepsze warunki własnościowe po sfinalizowaniu transakcji oraz wystarczającą dyscyplinę, by zrezygnować, gdy wyniki finansowe nie są zadowalające.

Schemat decyzyjny dla family office

W przypadku powtarzających się zadań należy tworzyć je wewnętrznie. Regularny napływ bezpośrednich transakcji, kolejnych inwestycji oraz zleceń związanych ze spółkami portfelowymi zapewnia stałym pracownikom wystarczającą ilość pracy, by uzasadnić koszty stałe.

Zacznij od atutów rodziny. Należy budować zespół w oparciu o sektory, obszary geograficzne lub rodzaje transakcji, w których rodzina dysponuje już wiedzą, kontaktami lub doświadczeniem operacyjnym. W pozostałych obszarach należy nadal pozyskiwać specjalistyczną wiedzę z zewnątrz.

Oceń cenę całej platformy. Należy porównać opłaty związane z funduszami z wynagrodzeniami, premiami, udziałem w zyskach, kosztami obsługi prawnej, danymi, kosztami podróży, kosztami due diligence oraz czasem poświęconym przez kierownictwo, a nie ograniczać się do porównywania opłat za zarządzanie wyłącznie z kosztami wynagrodzeń.

Przed rozpoczęciem poszukiwania ofert należy określić zakres uprawnień. Zanim rekruterzy zatrudnią osoby, których zadaniem jest wyszukiwanie możliwości inwestycyjnych, należy ustalić limity dotyczące poszczególnych transakcji, dźwigni finansowej, kapitału uzupełniającego, konfliktów interesów oraz zatwierdzania inwestycji.

Należy opracować zachęty uwzględniające okres utrzymywania udziałów. Inwestor dysponujący kapitałem długoterminowym potrzebuje takiego wynagrodzenia, które sprawdzi się w sytuacji, gdy wartościowy składnik aktywów pozostaje w portfelu przez dziesięć lub piętnaście lat.

Płać za odmowę. Specjaliści ds. transakcji tworzą wartość zarówno wtedy, gdy odrzucają inwestycje, jak i wtedy, gdy je finalizują. Premie uzależnione od wielkości obrotów podważają jedną z największych zalet family office: możliwość pozostawienia kapitału niewykorzystanego.

Należy oddzielić zawieranie transakcji od kwestii własności. Rodziny planujące długoterminowe utrzymywanie udziałów w spółkach potrzebują nie tylko umiejętności w zakresie przeprowadzania transakcji, ale także wiedzy z zakresu zarządzania portfelem i prowadzenia działalności operacyjnej.

Zatrzymuj zewnętrznych menedżerów tam, gdzie nadal mają przewagę. Rozwinięcie jednej kompetencji wewnętrznej nie oznacza konieczności rozwijania wszystkich pozostałych.

Kluczowe pytanie przy zatrudnianiu nie dotyczy tego, czy były specjalista ds. private equity sprawdzi się w family office. Chodzi o to, czy rodzina dysponuje wystarczającą liczbą powtarzalnych projektów inwestycyjnych, wystarczającą przewagą konkurencyjną oraz odpowiednim systemem zarządzania, aby ten specjalista był dla family office bardziej wartościowy niż osoba o takich samych kompetencjach zatrudniona z zewnątrz.