Le Family Office a lui aussi besoin d'une réserve d'exploitation

Les familles discutent régulièrement de la liquidité au niveau de leur portefeuille. Elles calculent les appels de fonds, prévoient les charges immobilières, conservent des liquidités pour payer les impôts et décident quelle part du portefeuille d’investissement peut rester engagée dans des actifs dont la vente pourrait prendre des années. Le family office lui-même fait souvent l’objet de moins d’attention, alors même qu’il a ses propres dépenses récurrentes, ses obligations en matière de personnel et qu’il peut connaître des périodes où la volonté ou la capacité de la famille à financer son fonctionnement est susceptible de changer.

Un « family office » bien établi peut supporter une base de coûts fixes importante. Les salaires, les dépenses technologiques, les honoraires des conseillers professionnels, les assurances, les infrastructures de bureau, les systèmes de reporting et les services spécialisés continuent d’être pris en charge, que les marchés d’investissement soient en hausse ou que des distributions proviennent de fonds privés.

Le financement informel de ces dépenses à partir du compte disposant de liquidités suffisantes fonctionne tant que la famille dispose de liquidités abondantes et qu’une seule personne peut autoriser rapidement les virements. Ce système perd de son efficacité lorsque les marchés baissent, qu’un fondateur n’est plus disponible ou que plusieurs membres de la famille commencent à participer aux décisions financières.

Une réserve d'exploitation permet de dissocier la continuité des activités du cabinet de la situation à court terme du portefeuille d'investissement. Plutôt que de demander au directeur des investissements de vendre des actifs parce que le paiement des salaires tombe à un moment inopportun, la famille peut disposer d'un capital suffisamment liquide pour assurer le fonctionnement normal de l'entreprise pendant une période convenue.

Le montant approprié dépend des activités réelles du service. Un service d'investissement allégé, qui recourt largement à l'externalisation, a des obligations différentes de celles d'une grande organisation qui emploie directement du personnel chargé de la gestion immobilière, des comptables, des avocats et des professionnels de l'investissement.

Il convient donc de distinguer les dépenses fixes des dépenses variables. Les salaires, les systèmes informatiques et les coûts de gouvernance de base restent stables, tandis que les honoraires des conseillers en opérations, les frais liés aux litiges, les coûts de diligence raisonnable et les grands projets peuvent entraîner une forte augmentation des dépenses pendant des périodes limitées.

Les familles peuvent alors déterminer quelles dépenses la réserve doit couvrir et pendant combien de temps. L'objectif est moins de maximiser la trésorerie que de protéger la prise de décision contre toute urgence évitable. Détenir inutilement l'équivalent de plusieurs années de frais de fonctionnement peut entraîner une perte de rendement significative, tandis que ne conserver que le montant nécessaire pour payer les factures du mois suivant ne laisse guère de marge de manœuvre au cabinet.

La source de financement est importante, car la réserve doit rester véritablement accessible. Un portefeuille composé de crédits privés ou de fonds à court terme peut paraître prudent tout en imposant néanmoins des délais de rachat, tandis que les dépôts bancaires, les instruments du marché monétaire et les titres à court terme de haute qualité offrent différentes combinaisons de liquidité, de rendement et d'exposition à la contrepartie.

La devise entre en ligne de compte lorsque le cabinet exerce ses activités à l'international. Les salaires peuvent être versés en francs suisses, les honoraires en livres sterling et les frais de gestion immobilière en euros, ce qui signifie que le fait de détenir l'ensemble des liquidités d'exploitation en dollars peut introduire un risque de change inutile dans des dépenses dont la famille sait déjà qu'elle devra les supporter.

Il convient également de définir les modalités de gestion de cette réserve. Il faut que quelqu’un soit habilité à la reconstituer, à déterminer quelles dépenses sont éligibles et à décider quand des dépenses exceptionnelles nécessitent l’accord séparé de la famille. Sans ces règles, un compte qualifié de « réserve de fonctionnement » peut progressivement devenir une source supplémentaire de liquidités générales.

Une réserve clairement définie s'avère particulièrement précieuse lors de la succession. Il se peut que, par le passé, le fondateur ait financé le cabinet à partir de ses comptes personnels ou par des virements provenant d'une entreprise en activité, des mécanismes qui fonctionnent parce qu'une seule personne les comprend intuitivement. La génération suivante peut hériter du cabinet sans pour autant hériter de ces pratiques informelles.

La définition du modèle de financement s'inscrit donc dans le cadre de la planification de la succession. Les membres de la famille doivent savoir qui assure le soutien financier du cabinet, si les différentes branches y contribuent à parts égales et comment cet accord évolue si une branche souhaite bénéficier de moins de services ou décide de créer sa propre structure.

Les bureaux multigénérationnels peuvent être source de tensions lorsque les coûts d'exploitation augmentent plus rapidement que le nombre de membres de la famille qui en tirent un bénéfice évident. Un bureau de première génération peut accueillir un couple et ses enfants, tandis que cette même infrastructure finit par devoir subvenir aux besoins de plusieurs foyers ayant des attentes différentes. Un budget transparent permet de rendre ces coûts visibles avant que ne naissent des ressentiments au sein d'une organisation dont chacun définit différemment la raison d'être.

Cette réserve peut également favoriser l'indépendance organisationnelle. Les professionnels de l'investissement prennent de meilleures décisions lorsqu'ils n'ont pas besoin de dégager des liquidités d'un portefeuille simplement pour financer leurs propres salaires, en particulier en période de tensions sur les marchés, où les ventes forcées peuvent s'avérer particulièrement coûteuses.

Le même principe s'applique aux investissements privés. Un family office qui sait que son budget de fonctionnement est assuré peut évaluer les appels de fonds, les co-investissements et les distributions en fonction de la logique de son portefeuille, plutôt que de mêler ces décisions à ses besoins de trésorerie opérationnels.

Les contrats technologiques constituent un autre engagement fixe, car les systèmes sophistiqués de reporting et de cybersécurité fonctionnent de plus en plus souvent selon des abonnements pluriannuels. Une fois que le family office a professionnalisé son infrastructure, l’organisation accumule des dépenses qui ne peuvent pas disparaître du jour au lendemain lorsque les priorités de la famille évoluent.

La maîtrise des coûts reste indispensable. Une réserve d'exploitation ne doit pas servir à soustraire une bureaucratie superflue à tout contrôle, et il convient toujours de s'assurer que chaque fonction interne justifie les dépenses qui lui sont consacrées. La résilience financière et la discipline organisationnelle peuvent coexister lorsque la réserve couvre un modèle de fonctionnement explicitement approuvé, plutôt que les dépenses aléatoires engagées par le service l'année précédente.

Patrimoine familial dispose souvent d'actifs suffisants pour que les frais de fonctionnement paraissent insignifiants en pourcentage du patrimoine net. Cette comparaison peut masquer le problème opérationnel, car le service de la paie n'accepte pas une valorisation illiquide issue du capital-investissement comme moyen de paiement.

Un family office a notamment pour vocation d’assurer la pérennité d’un patrimoine qui s’étend sur plusieurs marchés, juridictions et générations. Consacrer au financement de l’organisation la même attention que celle accordée aux actifs qu’elle gère est un moyen relativement simple de garantir que cette pérennité ne dépende pas du fait que quelqu’un se souvienne de transférer des fonds avant la fin du mois.