Une fondation peut préserver le patrimoine et empêcher la prise de mauvaises décisions

En 2025, l'Allemagne a franchi un cap révélateur. Le nombre de fondations créées pour protéger le patrimoine privé a dépassé celui des fondations à vocation caritative. La préservation du patrimoine, qui était auparavant une technique de planification réservée à quelques spécialistes, est désormais devenue une réponse courante face aux besoins de liquidités, aux préoccupations en matière de succession et à la crainte d'une instabilité future.

Le moment choisi est crucial. Un fondateur qui vend son entreprise alors qu’il est encore dans la quarantaine et qui reçoit des dizaines de millions en espèces se retrouve immédiatement confronté à un problème de planification. Ses enfants sont peut-être encore à l’école primaire. Les conseillers fiscaux, les avocats et d’autres entrepreneurs commencent à discuter de fondations, de structures de holding et de juridictions étrangères avant même que la famille ne sache où ces enfants vivront, quelle carrière ils choisiront ou quel rapport ils entretiendront avec ce patrimoine.

Une fondation permet de régler rapidement les questions de propriété. Elle fixe également des règles en matière de contrôle, d'accès et d'objet qui peuvent rester en vigueur pendant des décennies.

La protection commence par renoncer au contrôle

Les fondateurs se concentrent souvent en premier lieu sur la fiscalité et la protection du patrimoine. À qui appartient le capital ? Quelles créances ne relèvent pas de cette structure ? Quelle juridiction offre le cadre juridique le plus avantageux ? Comment l'administration fiscale traite-t-elle ce transfert ?

La réglementation allemande met clairement en évidence ce compromis. Un fondateur qui conserve le contrôle d’une fondation étrangère peut tout de même voir les revenus de cette dernière lui être imputés à des fins fiscales. Pour bénéficier d’un allègement fiscal, il faut généralement procéder à un véritable transfert de pouvoir au conseil d’administration de la fondation. Le transfert des actifs peut également entraîner un droit de donation compris entre 30 et 50 % dans la tranche d’imposition la moins favorable.

C'est donc en renonçant au pouvoir que le fondateur parvient à la détachement.

Cet aspect est souvent moins pris en compte que le calcul de l'impôt. Un fondateur qui transfère 30 millions d'euros vers une structure indépendante ne détient plus ces 30 millions d'euros au sens pratique du terme, comme c'était le cas auparavant. Ce capital est désormais soumis à des règles, à des décisions du conseil d'administration et à des clauses en faveur des bénéficiaires, dont l'interprétation reviendra à quelqu'un d'autre. Une structure bien conçue ne supprime pas le pouvoir d'appréciation. Elle le transfère simplement.

Les fondations préservent non seulement le patrimoine, mais aussi les décisions

Le fondateur ne se contente pas de dresser une liste de bénéficiaires. Les actes constitutifs de la fondation déterminent qui reçoit un soutien, à quel moment les distributions commencent, quels sont les objectifs éligibles, comment les administrateurs ou les membres du conseil d'administration investissent les fonds, si une entreprise familiale reste sous contrôle familial et quel niveau d'autorité est accordé aux générations suivantes.

Les règles établies pour des enfants de moins de dix ans peuvent encore s'appliquer à eux à 40 ou 50 ans. L'éducation en est un exemple simple. Un fondateur qui souhaite soutenir l’éducation peut définir un objectif général et laisser aux futurs décideurs la latitude nécessaire pour s’adapter à différentes orientations professionnelles et situations. Un fondateur qui impose une voie étroite transforme une préférence personnelle en une règle imposée à des personnes dont les capacités et les ambitions restent inconnues.

La propriété d'une entreprise s'accompagne à la fois de gains financiers plus importants et de risques accrus. Un fondateur peut souhaiter empêcher ses descendants de vendre l'entreprise trop rapidement. Cette même règle peut toutefois empêcher ultérieurement une vente lorsque le secteur connaît un déclin, que l'entreprise perd sa compétitivité ou que la famille ne dispose plus des personnes nécessaires pour la diriger. La protection initialement mise en place finit alors par jouer contre la famille.

L'environnement évolue plus vite que la structure

Le Liechtenstein illustre à quel point les hypothèses de planification peuvent rapidement devenir obsolètes. Le pays comptait plus de 50 000 fondations en 2008. Fin 2025, il n’en restait plus que 9 000. Les enquêtes fiscales, les modifications de la législation sur les fondations et l'échange automatique d'informations financières ont en grande partie démantelé l'ancien modèle fondé sur la confidentialité et la discrétion.

Les familles qui ont mis en place ces structures au début des années 2000 n'ont pas eu leur mot à dire sur ces changements. Les pouvoirs publics ont modifié le régime fiscal. Les autorités de régulation ont renforcé les obligations d'information. Les normes internationales d'information financière ont modifié la valeur accordée à la confidentialité.

Une fondation créée pour durer 50 ou 100 ans évoluera au gré de plusieurs régimes juridiques, fiscaux et politiques. La famille elle-même évolue également. Les descendants s’installent dans d’autres pays. Les mariages rattachent la famille à de nouvelles juridictions. Les bénéficiaires acquièrent des résidences fiscales différentes. Une structure conçue pour un environnement juridique donné génère des frictions lorsque la vie familiale s’installe ailleurs. Une rédaction trop rigide transforme une hypothèse de 2026 en un problème pour 2056.

Les familles se prémunissent souvent contre les risques qu'elles connaissent déjà

Les fondateurs ont tendance à se prémunir contre les menaces visibles, car celles-ci ont un nom : le divorce, les créanciers, les impôts, les conflits successoraux, les enfants qui dépensent trop, ou encore la vente forcée de l'entreprise familiale.

La fondation elle-même engendre une autre série de risques. Administrateurs peuvent conserver un actif bien après que les arguments en faveur de l'investissement se sont affaiblis. Les bénéficiaires peuvent rester dépendants d'un conseil d'administration sans exercer d'influence significative sur les décisions qui affectent leur vie. Les membres de la famille peuvent passer des années à débattre pour savoir si le fondateur avait l'intention d'appliquer une règle à la lettre ou s'il souhaitait simplement éviter un problème spécifique qui existait à l'époque.

Une famille peut également conserver un capital qui ne répond plus à un objectif précis. Supposons qu’une fondation passe de 50 millions d’euros à 120 millions d’euros en l’espace de plusieurs décennies, tandis que les distributions restent strictement encadrées. Sur le papier, cette structure semble être une réussite. Pourtant, la famille a peut-être écarté des projets entrepreneuriaux, des initiatives en matière d’éducation, d’aide au logement ou de philanthropie, car la culture qui régissait la fondation considérait la préservation du capital comme un objectif en soi. Un bilan plus important ne signifie pas automatiquement une meilleure gestion.

Les opérations de liquidité favorisent une pérennité prématurée

La cession d'une entreprise est un moment particulièrement délicat. Le produit de la vente est versé en une seule fois. Les conseillers attendent des instructions. Les délais fiscaux approchent. Le fondateur passe de la gestion d'une entreprise en activité à la détention d'actifs financiers valant des dizaines de millions.

La famille dispose de bien moins d’informations sur l’avenir que ne le laisse entendre le processus de planification. Des enfants âgés de huit et dix ans ne sont pas en mesure de définir la relation qu’ils entretiendront à l’avenir avec le patrimoine familial. Le fondateur ignore où ils vivront, s’ils travailleront au sein de l’entreprise familiale, s’ils créeront leurs propres sociétés ou s’ils souhaiteront prendre leurs distances par rapport au capital familial.

Pourtant, des documents juridiques peuvent déjà attribuer des droits, des restrictions et des règles de répartition à ces futurs adultes. La pression pour garantir la sécurité financière transforme l'incertitude en une gouvernance permanente.

L'intention du fondateur doit s'inscrire dans une perspective temporelle

L'intention du fondateur mérite d'être protégée lorsque celui-ci définit la raison d'être de l'entreprise. Maintenir le capital à la disposition des générations futures constitue une raison d'être. Exiger que la propriété d'un actif spécifique soit conservée pendant plusieurs générations relève quant à elle d'une décision d'investissement.

Soutenir l'éducation relève d'une vocation. Définir un parcours professionnel approuvé relève d'un choix personnel. Protéger une entreprise familiale contre une vente précipitée relève d'un objectif de gouvernance. Exiger que l'entreprise reste indéfiniment entre les mains de la famille prive le conseil d'administration de sa capacité à réagir lorsque les enjeux économiques ne justifient plus le maintien de cette propriété.

Les familles doivent déterminer quelles dispositions méritent de perdurer au-delà de la vie du fondateur. Cette distinction est importante, car les fondations survivent souvent à tous ceux qui ont participé à leur planification initiale.

La gouvernance prime sur la structure juridique

Les familles consacrent souvent plus de temps à choisir entre une fondation, une fiducie, une société holding ou une société en nom collectif qu’à déterminer qui en assurera la gestion dans 20 ans. La succession au sein du conseil d’administration mérite qu’on y accorde autant d’attention.

Qui nomme le prochain conseil d'administration de la fondation après le décès du fondateur ? Qui révoque un membre dont les performances laissent à désirer ? Quelles décisions nécessitent la participation de la famille ? Quelle quantité d'informations les bénéficiaires reçoivent-ils ? Qui tranche en cas de désaccord entre le conseil d'administration et la famille ?

Certaines structures désignent des tuteurs. D’autres ont recours à des conseils de famille, à des comités de bénéficiaires ou à des conseils d’administration réunissant des professionnels indépendants et des représentants de la famille. Le pouvoir de décision en matière d’investissement peut être distinct de celui relatif à la distribution. Les décisions importantes nécessitent souvent des seuils d’approbation plus élevés que les modifications courantes apportées au portefeuille.

La structure juridique ne répond à aucune de ces questions en soi. Un fondateur qui ne confère aucun rôle aux futurs bénéficiaires laisse davantage de pouvoir à des professionnels qui n’ont peut-être jamais connu la famille. Accorder aux bénéficiaires un pouvoir illimité affaiblit les protections qui ont justifié la création de cette structure. Une bonne gouvernance répartit le pouvoir plutôt que de prétendre l’éliminer.

Intégrer l'évaluation dans les structures à long terme

Une fondation destinée à perdurer pendant plusieurs générations doit prévoir des étapes de réévaluation. Les restrictions en matière d'investissement méritent d'être réexaminées lorsque les marchés ou les secteurs d'activité évoluent. Les politiques de distribution établies pour de jeunes enfants méritent d'être réexaminées lorsque les bénéficiaires atteignent l'âge adulte. Une modification de la législation fiscale ou un changement de résidence familiale peuvent justifier une restructuration. Le décès ou l'incapacité d'un membre clé du conseil d'administration devrait déclencher un processus de succession bien défini plutôt qu'une recherche improvisée.

Les familles peuvent protéger plus rigoureusement les dispositions fondamentales que les décisions courantes. La modification de la catégorie de bénéficiaires, la dissolution de la fondation ou la cession d’une participation familiale majoritaire peuvent nécessiter un seuil d’approbation plus élevé. La répartition du portefeuille, la sélection des gestionnaires et les distributions ordinaires relèvent de la gouvernance quotidienne. La structure reste protectrice sans pour autant considérer chaque décision des fondateurs comme définitive.

Privilégiez l'esprit de la règle, pas chaque instruction à la lettre

Une fondation fonctionne au mieux lorsqu'elle préserve ses principes tout en laissant aux décideurs ultérieurs une marge de manœuvre suffisante pour s'adapter à des réalités que le fondateur n'a jamais pu anticiper. Le pouvoir d'achat à long terme constitue un objectif mesurable pour un comité d'investissement. Ce n'est pas le cas d'une allocation permanente à une seule classe d'actifs.

Le soutien à l'éducation permet aux générations futures de choisir librement leur propre voie. Ce n'est pas le cas d'une liste restreinte d'établissements agréés. Une gestion responsable d'une entreprise familiale laisse aux dirigeants la latitude de décider de la conserver ou de la vendre en fonction de la situation économique. Une propriété permanente prive les futurs dirigeants de cette marge de manœuvre avant même qu'ils aient pris connaissance des faits.

Aucun processus de rédaction ne permet d’éliminer l’incertitude. Un fondateur en 2026 ne connaît ni la législation fiscale de 2050, ni la valeur économique des actifs d’aujourd’hui dans trois décennies, ni la vie de petits-enfants qui ne sont pas encore nés. Une fondation préserve le patrimoine en limitant ce que les générations futures seront autorisées à en faire. La famille doit donc déterminer quelles restrictions protègent la finalité du patrimoine et lesquelles se contentent de préserver les hypothèses du fondateur.