Quand un family office devrait-il constituer sa propre équipe dédiée au capital-investissement ?
Les sociétés de capital-investissement n'exercent plus la même emprise sur les jeunes spécialistes des fusions-acquisitions. Les family offices recrutent désormais des professionnels qui suivaient autrefois le parcours classique passant par le capital-investissement, en leur offrant un accès plus précoce aux commissions de performance, un contact direct avec les dirigeants et davantage de responsabilités dès le début de leur carrière.
Le nombre d’employeurs a lui-même augmenté. Deloitte a estimé à 8 030 le nombre de family offices individuels dans le monde en 2024, contre 6 130 en 2019, et prévoit d’atteindre 10 720 d’ici 2030. De plus en plus de family offices se disputent désormais les talents capables de concevoir, d'évaluer et de mener à bien des transactions privées.
La course aux talents suit les flux de capitaux. Suisse bureaux familiaux ont alloué 4 % de leurs portefeuilles au capital-investissement direct en 2025 et 6 % supplémentaires à des fonds de capital-investissement. PwC a constaté que les family offices suisses ont fourni 28 % des capitaux levés par les start-ups locales en 2024 et ont représenté 18 % de la valeur des opérations de capital-investissement locales.
Les familles qui investissent à cette échelle ont besoin de bien plus que de simples collaborateurs chargés de suivre les mandats bancaires et de regrouper les rapports. L'investissement direct nécessite des personnes capables de repérer des entreprises, d'évaluer leur direction, d'élaborer des modèles financiers, de négocier les conditions, de coordonner les vérifications préalables et de rester impliquées après la conclusion de l'opération. Le recrutement d'un professionnel du capital-investissement apporte une grande partie de cette expertise au family office dès le premier jour.
La famille doit d'abord disposer d'un volume de travail suffisant pour justifier cette embauche.
Une famille qui réalise une opération directe tous les deux ou trois ans a déjà accès à des avocats, des banques d'investissement, des consultants, des spécialistes sectoriels et des gestionnaires externes lorsqu'une opportunité se présente. Une équipe d'investissement permanente transforme une grande partie de ces frais variables en salaires, primes et coûts d'infrastructure qui perdurent d'une opération à l'autre.
Des investissements directs fréquents entraînent une dynamique économique différente. Une famille qui examine des dizaines d’opportunités, mène plusieurs opérations chaque année ou acquiert régulièrement des participations majoritaires met à profit ses compétences en matière d’investissement tout au long de l’année. Les collaborateurs conservent les connaissances acquises d’une opération à l’autre, développent des relations au sein du secteur et constituent un historique des stratégies qui ont porté leurs fruits après l’acquisition, plutôt que de constituer un nouveau groupe de conseillers pour chaque opération.
Les cadres supérieurs font grimper le coût des frais fixes. Les dirigeants des family offices européens perçoivent désormais une rémunération globale s’élevant en moyenne à près de 759 000 €. À cela s’ajoutent les salaires, primes et rémunérations incitatives à long terme des directeurs d’investissement, collaborateurs et analystes, sans compter les honoraires versés par la famille aux avocats, comptables, prestataires de recherche, plateformes de données, frais de déplacement, experts sectoriels et services de due diligence externes.
Une plateforme d’investissement de 2 millions de francs suisses par an a besoin d’un volume de travail récurrent suffisant pour justifier cette dépense annuelle de 2 millions de francs suisses. Cinq transactions issues d’un pipeline actif permettent de répartir ces coûts entre la recherche d’opportunités, l’exécution et la gestion du portefeuille. Une acquisition tous les deux ans laisse des capacités coûteuses inutilisées et engendre un risque moins visible : l’organisation a embauché des collaborateurs dont la mission professionnelle est de trouver des investissements.
Les sociétés de capital-investissement opèrent précisément sous ce type de pression. Elles lèvent des capitaux engagés, emploient des équipes d'investissement et travaillent dans le cadre d'un horizon d'investissement défini. Leur modèle économique repose sur la mise en œuvre de ces capitaux.
Il n'y a pas de délai équivalent pour les familles.
L’analyse de PwC portant sur les transactions des family offices a révélé que les sociétés de capital-investissement enregistraient systématiquement davantage d’entrées que de sorties de capitaux, tandis que les family offices conservaient une plus grande liberté pour détenir des capitaux et attendre. La mise en place d’une importante équipe interne dédiée aux transactions commence à réduire cet écart. Les initiateurs de transactions ont besoin d’un pipeline. Les professionnels de l’investissement ont besoin de transactions leur permettant de démontrer leur performance. Une rémunération liée au capital déployé ou aux transactions conclues ajoute une incitation supplémentaire à investir.
La famille se retrouve alors confrontée à un problème de rémunération inhabituel. Elle doit rémunérer un professionnel qui passe six mois à analyser une transaction et qui conseille aux mandants de ne pas l'acheter.
Une opération rejetée n’apparaît jamais dans les résultats d’investissement ; pourtant, éviter une erreur de 100 millions de francs suisses génère davantage de valeur que de réduire de 20 points de base supplémentaires les honoraires d’un gestionnaire externe. Les familles qui mettent en place des équipes d’investissement internes ont donc besoin d’indicateurs de performance qui tiennent compte de la sélectivité, du travail sur le portefeuille et de la préservation du capital, plutôt que du seul volume des transactions.
Le PE carry ne convient pas à toutes les familles
La rémunération dans le secteur du capital-investissement pose un deuxième problème lorsque les familles l'importent en même temps que leurs employés.
Le modèle « Carry » convient à un fonds à capital fixe, car celui-ci suit un cycle économique. Le gestionnaire achète un actif, le conserve pendant une période déterminée, puis le vend et redistribue le produit de la vente. Les salariés participent aux plus-values réalisées selon les règles établies lors de la création du fonds.
La structure de propriété des entreprises varie souvent d'une famille à l'autre.
Imaginons un family office qui investit 100 millions de francs suisses dans une entreprise industrielle. Sept ans plus tard, l'entreprise a versé des dividendes et sa valeur estimée s'élève désormais à 180 millions de francs suisses. La direction continue d'afficher de bons résultats, la famille apprécie ce secteur et il n'existe aucune raison stratégique de vendre.
Un système de rémunération fondé uniquement sur les plus-values réalisées oblige l'équipe d'investissement à rester dans l'expectative malgré sept années de création de valeur. Le versement d'une commission de performance sur la base d'une valorisation interne de 180 millions de francs suisses pose le problème inverse : les collaborateurs perçoivent des liquidités au titre d'une plus-value qu'aucun acheteur externe n'a encore réalisée.
La détention à long terme nécessite donc un système d'incitation qui lui est propre. Les familles doivent déterminer comment les dividendes sont pris en compte dans le calcul, comment elles évaluent les sociétés conservées, ce qui se passe lorsqu'un salarié quitte l'entreprise, comment elles traitent les investissements ultérieurs et si la rémunération récompense la performance des investissements sur cinq ans, dix ans ou sur toute la durée de détention.
Cette réponse a également des répercussions sur le recrutement. Une personne qui s'attend à un modèle économique traditionnel de « carry » dans le domaine du capital-investissement se retrouve dans un type d'institution différent lorsque la famille a l'intention de conserver indéfiniment la propriété de ses meilleures entreprises.
L'acquisition de l'entreprise n'est qu'une première étape
Le recrutement dans le domaine du capital-investissement se concentre souvent sur les références en matière de transactions : opérations menées à bien, secteurs couverts, rendements obtenus et entreprises pour lesquelles le candidat a précédemment travaillé. Ces compétences revêtent une importance capitale avant et pendant une acquisition.
Une période de détention de quinze ans implique d'autres obligations une fois l'opération achevée.
Le professionnel de l'investissement doit désormais se pencher sur des questions telles que la composition du conseil d'administration, la succession à la direction, les dépenses d'investissement, les acquisitions, l'endettement, les dividendes, les rémunérations des dirigeants et l'allocation du capital au sein de la société d'exploitation. Une famille qui acquiert une entreprise industrielle avec l'intention de la conserver pendant plusieurs cycles économiques a besoin de personnes qui maîtrisent aussi bien la gestion d'une entreprise que les opérations de transaction.
Les grandes sociétés de capital-investissement répartissent ces responsabilités entre les comités d'investissement, les associés opérationnels, les équipes juridiques, les spécialistes sectoriels et les services de gestion de portefeuille. Les family offices de plus petite taille confient souvent plusieurs de ces responsabilités à deux ou trois cadres supérieurs.
Cette autonomie attire des candidats expérimentés. Elle permet également à chacun d'exercer une plus grande influence sur le patrimoine familial.
La gouvernance doit évoluer au rythme de la croissance de l'équipe. Les dirigeants doivent établir des règles écrites régissant l'approbation des transactions, la taille des positions, l'effet de levier, les apports de capitaux supplémentaires, les co-investissements, les conflits d'intérêts, l'évaluation et les circonstances dans lesquelles un investissement nécessite un examen externe. Ces règles doivent être en place avant qu'une opportunité intéressante ne se présente, et non pas au moment où le directeur des investissements attend une réponse concernant une transaction en cours.
Le recours à un family office rend cette expertise indépendante particulièrement précieuse. Les entrepreneurs, les banques, les conseillers, les amis, d’autres familles et les dirigeants d’entreprises opérationnelles sont autant de sources d’opportunités pour les mandants. Les relations personnelles permettent parfois d’obtenir des informations qu’un processus d’appel d’offres ne permet jamais de recueillir. Elles permettent également de contourner certains des filtres que les investisseurs institutionnels appliquent généralement avant qu’une transaction ne soit soumise à un comité d’investissement.
Un ancien professionnel du capital-investissement apporte son expertise en matière de due diligence au sein du family office. Il faudrait toutefois que quelqu'un vienne contester ce professionnel du capital-investissement.
Construire là où la famille a un avantage
Rares sont les family offices qui ont besoin d’une équipe interne pour chaque catégorie d’actifs privés qu’ils détiennent. Leurs portefeuilles couvrent déjà les titres cotés, les obligations, le capital-investissement, l’immobilier, le crédit privé, les fonds spéculatifs et les investissements dans plusieurs régions. La mise en place d’équipes spécialisées pour chaque stratégie transformerait le family office en un gestionnaire d’actifs n’ayant qu’un seul client.
Une famille forte de trois générations d’expérience au sein d’entreprises industrielles suisses et allemandes dispose d’arguments économiques plus solides pour mettre en place une équipe interne chargée des investissements dans le secteur industriel. Les relations existantes avec le secteur facilitent l’approvisionnement. D’anciens cadres aident à évaluer la direction. La famille maîtrise les notions d’intensité capitalistique, de fournisseurs, de clients et de cycles sectoriels. Elle dispose également d’une expérience qui reste utile après la conclusion de la transaction.
La création simultanée d'une équipe interne dédiée au capital-risque aux États-Unis, d'un pôle spécialisé dans le capital-développement en Asie et d'une activité de crédit privé ne se justifie guère, à moins que la famille ne dispose d'atouts comparables sur ces marchés.
L'histoire de la famille ne trouve sa place dans le processus d'investissement que lorsqu'elle permet d'améliorer la prise de décision. Les relations sectorielles, les connaissances techniques, l'expérience opérationnelle et la volonté de conserver une bonne entreprise tout au long de plusieurs cycles confèrent à une équipe interne des atouts dont un gestionnaire externe ne dispose pas automatiquement.
Sans eux, l’investissement direct risque de se transformer en une tentative coûteuse visant à exclure le gestionnaire de fonds de la chaîne de rémunération, tout en restructurant une grande partie de son organisation au sein du family office.
Les frais de gestion ne permettent donc pas une comparaison exhaustive. Le coût interne comprend les salaires, les primes, les rémunérations incitatives à long terme, les frais juridiques, les systèmes de recherche, les données, les frais de déplacement, les audits externes et le temps consacré par les dirigeants. La famille doit ensuite évaluer ce qu’elle obtient en contrepartie de ces dépenses.
L'accès aux transactions ne constitue qu'une partie du rendement. Une meilleure sélection a plus de poids. Il en va de même pour des conditions plus solides, de meilleures décisions du conseil d'administration, des connaissances opérationnelles utiles et la capacité à intervenir rapidement lorsqu'un investissement tourne mal. Le fait de rejeter une entreprise surévaluée doit être pris en compte dans le calcul, même si cette décision ne génère jamais de TRI.
L'avantage d'un family office, c'est de pouvoir se permettre d'attendre
Pour de nombreux family offices, l’investissement direct a depuis longtemps cessé d’être une activité ponctuelle. PwC a recensé la participation de family offices dans 69 % des opérations de type ’ club deal » à l’échelle mondiale au cours du premier semestre 2025, tandis que sa base de données recense désormais plus de 20 000 family offices. Les capitaux familiaux font désormais partie intégrante du paysage institutionnel des marchés privés.
Les family offices continuent de se distinguer des fonds de capital-investissement sur un point important. Personne n'a promis aux investisseurs externes que la famille déploierait une partie des capitaux engagés dans un délai de cinq ans.
Un actionnaire familial peut se permettre de laisser 100 millions de francs suisses en liquidités alors que toutes les opérations envisageables semblent onéreuses. Il peut conserver une excellente entreprise pendant vingt ans lorsqu’une vente ne présente aucun intérêt économique. Il peut renoncer à une opération après avoir dépensé de l’argent pour la vérification préalable sans avoir à expliquer pourquoi les capitaux engagés restent inutilisés.
La plateforme d'investissement interne justifie son coût lorsqu'elle permet d'améliorer ces décisions, plutôt que d'augmenter le nombre d'opérations.
C’est pourquoi la meilleure équipe de family office ne prouve pas sa valeur en se montrant simplement très active. Elle offre à la famille de meilleures raisons d’acheter, de meilleures conditions de propriété après la conclusion de la transaction et suffisamment de rigueur pour renoncer à l’opération lorsque les chiffres ne sont pas au rendez-vous.
Tableau décisionnel du Family Office
Optez pour une solution interne lorsque les tâches sont récurrentes. Un flux régulier de transactions directes, d'investissements de suivi et d'activités liées aux sociétés du portefeuille assure au personnel permanent un volume de travail suffisant pour justifier les coûts fixes.
Commençons par les atouts de la famille. Constituez l'équipe en vous appuyant sur les secteurs, les zones géographiques ou les types de transactions pour lesquels la famille dispose déjà de connaissances, de relations ou d'une expérience opérationnelle. Continuez à faire appel à des experts spécialisés dans d'autres domaines.
Définir le prix de l'ensemble de la plateforme. Comparez les frais des fonds aux salaires, primes, intérêts reportés, frais juridiques, coûts liés aux données, frais de déplacement, coûts liés à la diligence raisonnable et au temps consacré par les dirigeants, plutôt que de comparer uniquement les commissions de gestion à la masse salariale.
Définir les compétences avant de rechercher des opportunités commerciales. Fixez des limites concernant les transactions individuelles, l'effet de levier, les apports de capitaux supplémentaires, les conflits d'intérêts et l'approbation des investissements avant que les recruteurs n'embauchent des personnes dont le rôle est de dénicher des opportunités.
Concevoir des mesures d'incitation en fonction de la durée de détention. Un investisseur en capital à long terme a besoin d'une rémunération adaptée à un actif de qualité qui reste dans son portefeuille pendant dix ou quinze ans.
Payer pour avoir dit non. Les professionnels des transactions créent de la valeur aussi bien lorsqu’ils rejettent des investissements que lorsqu’ils les mènent à bien. Les primes liées au volume compromettent l’un des principaux atouts du family office : sa capacité à laisser des capitaux inutilisés.
Il faut distinguer les opérations commerciales de la propriété. Les familles qui envisagent de détenir des entreprises sur le long terme doivent disposer d'une expertise en matière de gouvernance de portefeuille et de gestion opérationnelle, en plus de compétences en matière de transactions.
Ne faites appel à des gestionnaires externes que dans les domaines où ils conservent un avantage. Le développement d'une compétence interne n'implique pas nécessairement celui de toutes les autres.
La question déterminante en matière de recrutement n’est pas de savoir si un ancien professionnel du capital-investissement ferait bonne figure au sein d’un family office. Il s’agit plutôt de déterminer si la famille dispose d’un volume d’activité d’investissement suffisamment régulier, d’un avantage concurrentiel réel et d’une gouvernance adéquate pour que ce professionnel apporte davantage de valeur au sein du family office que si l’on faisait appel à une compétence équivalente en externe.
