El mapa de los asesores de family office: ¿quién debe hacer qué?

Las familias acaudaladas rara vez parten de una estructura de asesores diseñada deliberadamente. Lo más habitual es que la vayan creando con el tiempo.

A banco privado Se designa tras una operación de liquidez. Se contrata a un asesor fiscal en el país donde reside el cliente. Se recurre a un segundo abogado cuando se adquiere una propiedad en el extranjero. Un fideicomisario o especialista fiduciario gestiona una estructura. Un gestor de activos externo supervisa parte de la cartera. Se recurre a un proveedor de informes cuando la familia ya no puede tener una visión global de todo en un solo lugar. Con el tiempo, la familia puede verse rodeada de profesionales competentes, cada uno de los cuales desempeña una función concreta, mientras que nadie es claramente responsable del panorama general.

Ahí es donde el riesgo empieza a acechar. No en la falta de conocimientos especializados, sino en las lagunas que existen entre los expertos.

Para las familias con movilidad internacional, Suiza suele convertirse en el lugar donde esta fragmentación se hace patente. Una familia puede trasladar su residencia a Suiza, abrir cuentas bancarias en el país o recurrir a asesores suizos, al tiempo que mantiene empresas, fideicomisos, propiedades y familiares en el extranjero. El ecosistema de la banca privada suiza está muy desarrollado, pero ni siquiera el mejor banco coordina automáticamente a todos los abogados, fiduciarios, asesores fiscales, gestores de activos y proveedores de informes que intervienen en los asuntos de la familia.

Por eso muchas familias adineradas necesitan un «mapa de asesores» antes incluso de necesitar a otro asesor.

Un «mapa de asesores» es un registro claro de quién asesora a la familia, qué funciones desempeña cada proveedor, qué información posee, quién puede darles instrucciones, cómo se les remunera y cuándo se evalúa su trabajo. Puede parecer una cuestión administrativa, pero, en la práctica, es una herramienta de gobernanza. Muestra si la familia cuenta con una estructura operativa coherente o si se trata simplemente de una colección de nombres ilustres.

El problema no suele ser que haya muy pocos asesores

Una familia con un patrimonio considerable suele poder contar con expertos. En Suiza, estos expertos abundan: bancos privados, gestores de activos externos, abogados, fiduciarios, administradores de patrimonios, especialistas fiscales, asesores en gobernanza familiar, consultores en filantropía, empresas de ciberseguridad y plataformas de información operan todos ellos dentro de un sofisticado ecosistema de gestión patrimonial.

El problema es que, a menudo, se recurre a expertos de forma reactiva. Cuando surge un nuevo problema, se incorpora un nuevo asesor y la estructura se amplía sin que se haya rediseñado.

Esto puede seguir siendo manejable mientras el fundador o el responsable se encargue personalmente de coordinarlo todo. Él sabe por qué se eligió un banco concreto, qué abogado conoce bien la antigua sociedad matriz, a qué asesor hay que llamar antes de vender un inmueble y a qué gestor de inversiones no se le debe dar demasiada libertad de actuación. El problema es que, a menudo, este conocimiento reside en la memoria de una sola persona, en lugar de estar recogido en los registros de la familia.

Por lo tanto, una familia puede parecer bien asesorada, aunque siga siendo frágil desde el punto de vista operativo. Si el titular no está disponible, si la siguiente generación toma el relevo o si surge un problema fiscal transfronterizo, la familia puede descubrir que nadie dispone de una lista completa de asesores, mandatos, honorarios, documentos y asuntos pendientes.

El mapa del asesor está diseñado para evitar ese momento.

Qué debe mostrar un mapa de asesores

En su forma más sencilla, un mapa de asesoramiento debería responder a seis preguntas.

¿Quién asesora a la familia? ¿Qué hacen exactamente? ¿A qué miembros de la familia, entidades o activos prestan servicio? ¿Qué documentos o datos conservan? ¿Cómo se les remunera? ¿Quién tiene autoridad para darles instrucciones?

Esto debería abarcar más que los proveedores más evidentes. Las familias suelen recordar al banco privado y a los abogados, pero se olvidan de los corredores de seguros, los administradores de fincas, los contables vinculados a empresas extranjeras, los proveedores de servicios corporativos, las empresas de almacenamiento de obras de arte, los administradores de sistemas informáticos, los fideicomisarios, los miembros del consejo de administración de fundaciones, los gestores de aviones o yates y los asesores sucesorios, que siguen disponiendo de información importante.

El esquema también debería distinguir entre el asesoramiento y la ejecución. Un abogado fiscalista puede asesorar sobre una reestructuración, mientras que un fiduciario se encarga de formalizar los documentos y llevar los registros de la empresa. Un banco privado puede ofrecer servicios de custodia, mientras que un gestor de activos externo toma las decisiones sobre la cartera. Un proveedor de informes puede recopilar datos sin ser responsable de las decisiones de inversión.

La confusión surge cuando estos roles se difuminan. Si se considera al gestor de relaciones de un banco como el coordinador de todos los asuntos familiares, es posible que la familia reciba recomendaciones útiles, pero no una supervisión independiente. Si se espera que un fideicomisario emita juicios de inversión más allá de su mandato, la familia podría malinterpretar la responsabilidad fiduciaria. Si se da por sentado que un gestor de activos externo supervisa las consecuencias fiscales, podría aplicarse una decisión de inversión antes de haber consultado al asesor fiscal adecuado.

El mapa de asesores pone de manifiesto estas distinciones.

Suiza hace que la coordinación sea más importante, no menos

El atractivo de Suiza para las familias internacionales es real: estabilidad política, una sólida infraestructura financiera, bancos privados con amplia experiencia, asesores profesionales y una profunda experiencia en la gestión transfronteriza del patrimonio. Sin embargo, las familias extranjeras no deben confundir la organización suiza con una simplificación automática.

Una familia que se traslade de Londres a Ginebra puede seguir teniendo una propiedad en el Reino Unido, una empresa familiar en Alemania, fondos privados domiciliados en Luxemburgo, una fundación en Liechtenstein e hijos residentes en Estados Unidos o Francia. Aunque un banco suizo pueda gestionar una cartera importante, la realidad jurídica, fiscal y sucesoria de la familia sigue siendo internacional.

Esto es importante porque los asesores suizos suelen centrarse en la parte de la estructura relacionada con Suiza. El banco ve las cuentas que gestiona. El asesor fiscal suizo se centra en la residencia y la declaración de impuestos en Suiza. El fiduciario se ocupa de las entidades que administra. El asesor jurídico extranjero se centra en las cuestiones locales de otra jurisdicción.

No debe darse por sentado que un asesor concreto lo vea todo, a menos que se le haya encomendado expresamente esa tarea.

Por lo tanto, el mapa de asesores debería indicar claramente las jurisdicciones. ¿Qué asesor se encarga de la fiscalidad suiza? ¿Quién asesora sobre el impuesto de sucesiones del Reino Unido? ¿Quién revisa la exposición inmobiliaria en Francia? ¿Quién conoce la situación de las personas estadounidenses de la familia? ¿Quién coordina el derecho de sociedades en el país donde se encuentra la empresa operativa? ¿Qué asesor se encarga de comprobar si una recomendación en una jurisdicción plantea un problema en otra?

Para las familias que se desplazan al extranjero, la capa de coordinación no es opcional. Es ahí donde se genera gran parte del valor.

Clasificar los bancos privados según su función, no según su prestigio

Muchas familias acaudaladas mantienen más de una relación bancaria. Puede haber buenas razones para ello: diversificación de contrapartes, capacidad de crédito, acceso geográfico, necesidades de divisas, experiencia en inversiones o preferencias familiares. Desde la quiebra de Credit Suisse y su integración en UBS, algunas familias también se han vuelto más conscientes del riesgo de concentración en el ámbito de las relaciones bancarias suizas.

Sin embargo, el hecho de contar con varios bancos genera sus propios problemas. Cada banco presenta sus informes de forma diferente. Las clasificaciones de los activos varían. Es posible que los cálculos de rendimiento no sean directamente comparables. Un banco puede mantener activos pignorados, otro puede conceder crédito, mientras que un tercero puede ofrecer productos del mercado privado. Sin una consolidación, es posible que la familia no conozca su verdadera exposición, su liquidez o su coste total.

El mapa de asesores debería especificar la función de cada banco. ¿Es el custodio principal? ¿Un banco prestamista? ¿Un punto de acceso regional? ¿Una cuenta transaccional? ¿Una fuente del mercado privado? ¿Una relación histórica que se mantiene por motivos personales?

Esto evita que las relaciones bancarias de carácter emocional o histórico se confundan con las estratégicas. Además, facilita la revisión de las comisiones. Un banco que ofrezca un excelente servicio de concesión de créditos y ejecución puede justificar su presencia aunque no gestione la totalidad de la cartera. En cambio, un banco que mantenga una pequeña cuenta heredada con comisiones elevadas y un servicio limitado quizá no lo haga.

La cuestión no es el prestigio del banco, sino la función que desempeña en la estructura global de la familia.

Definir claramente el mandato del gestor externo de activos

Un gestor de activos externo puede resultar útil cuando la familia desea separar la supervisión de las inversiones de la custodia. En el contexto suizo, este modelo está bien consolidado, y los gestores de carteras y los fideicomisarios que operan bajo el marco normativo pertinente necesitan la autorización de la FINMA cuando cumplen las condiciones aplicables.

La familia debe seguir siendo precisa en cuanto al mandato. ¿Gestiona el gestor externo todos los activos líquidos o solo determinadas carteras? ¿Puede realizar operaciones a través de varios bancos custodios? ¿Ofrece asesoramiento sobre la asignación estratégica de activos, la selección de gestores, las inversiones en mercados privados y la planificación de la liquidez, o solo sobre valores cotizados? ¿Recibe retrocesiones, comisiones por recomendación u otras compensaciones de terceros?

El mapa de asesores debe indicar qué activos se gestionan de forma discrecional, cuáles están bajo asesoramiento y cuáles siguen bajo la dirección de la familia. Esta distinción es importante. Si una inversión obtiene malos resultados, la familia debe saber quién tenía la autoridad para aprobarla. Si surge un problema de liquidez, debe saber si el gestor de activos era responsable de supervisar los compromisos no financiados o solo de gestionar los valores cotizados.

Un buen gestor externo de activos puede cuestionar la propuesta de productos de un banco, negociar las condiciones de custodia y garantizar la continuidad en caso de que la familia cambie de banco. Sin embargo, la familia no debe dar por sentado que un gestor externo se encarga automáticamente de coordinar las cuestiones fiscales, fiduciarias, jurídicas y de gobernanza. A menos que esa responsabilidad se haya establecido explícitamente, es probable que no exista.

El asesoramiento fiscal debe organizarse por jurisdicción y tipo de resolución

El asesoramiento fiscal se complica cuando los miembros de la familia, los activos y las estructuras traspasan las fronteras. Suiza participa en el intercambio automático de información sobre cuentas financieras, y las entidades financieras suizas operan dentro de un marco internacional de transparencia. Por lo tanto, las familias deben tener en cuenta que la residencia fiscal, la titularidad real y las clasificaciones a efectos de información son importantes desde el principio, y no una vez que la operación ya se ha llevado a cabo.

Un mapa de asesores debe indicar qué asesor fiscal se encarga de cada jurisdicción y qué tipos de decisiones requieren un análisis fiscal previo. Entre ellas pueden figurar los cambios de residencia, las donaciones, las distribuciones procedentes de estructuras, las ventas de inmuebles, los dividendos de las empresas, los préstamos a familiares, las salidas de fondos de capital riesgo, la filantropía, la planificación sucesoria y la reestructuración de sociedades de cartera.

El valor práctico radica en el momento oportuno. Una familia no debería recurrir a un asesor fiscal después de firmar un acuerdo preliminar, transferir fondos o cambiar de residencia. El esquema de asesoramiento debería indicar cuándo es necesario el asesoramiento fiscal y quién lo pone en marcha.

Por ejemplo, un mandante residente en Suiza podría querer donar activos a un hijo que vive en el extranjero. El tratamiento fiscal suizo puede ser solo una parte de la respuesta. El país de residencia del hijo podría tratar la donación de forma diferente. Si el activo se mantiene a través de una sociedad o un fideicomiso, el análisis se vuelve más complejo. Un banco privado puede llevar a cabo la transferencia de manera eficiente, pero no debería ser el único asesor que participe en la decisión de si la transferencia es sensata.

El asesoramiento fiscal no debería limitarse a ser una serie de contactos de emergencia repartidos entre los miembros de la familia. Debería integrarse en el proceso de toma de decisiones.

Los especialistas en gestión fiduciaria necesitan una línea de responsabilidad independiente

Las estructuras requieren mantenimiento. Es en este punto donde muchas familias subestiman la labor fiduciaria.

Un fideicomiso, una fundación, una sociedad de cartera o un vehículo de inversión familiar no queda concluido con su constitución. Puede requerir reuniones del consejo de administración o de los fideicomisarios, cuentas, registros, actas, acuerdos, registros de beneficiarios, comprobaciones de cumplimiento normativo, declaraciones fiscales, conservación de documentos y una gestión cuidadosa de las distribuciones o los préstamos.

Un especialista en gestión fiduciaria puede encargarse de la administración de estas estructuras, pero la familia debe comprender exactamente qué es lo que se está administrando y quién es responsable de qué. El esquema de asesores debe identificar cada entidad, sus documentos constitutivos, su administrador, sus consejeros o fideicomisarios, los firmantes autorizados, las cuentas bancarias, las obligaciones de información y las fechas clave.

Esto reviste especial importancia cuando una familia extranjera llega a Suiza con estructuras creadas en otros lugares. Es posible que haya que revisar una sociedad o un fideicomiso que resultaba adecuado en el marco de una residencia anterior, un régimen fiscal distinto o una etapa familiar diferente. Es posible que el fiduciario lo esté gestionando correctamente desde el punto de vista administrativo, mientras que los asesores con una visión más amplia deben decidir si la estructura sigue respondiendo a los objetivos a largo plazo de la familia.

El mapa de asesores también debería indicar quién supervisa al fiduciario. Los fideicomisarios y los administradores no deberían actuar sin supervisión simplemente porque su trabajo sea de carácter técnico. La familia, la oficina familiar o el asesor principal deberían revisar periódicamente si las estructuras siguen siendo necesarias, están debidamente documentadas y se ajustan a la planificación de la sucesión.

La elaboración de informes consolidados no es solo un servicio tecnológico

A menudo se recurre a un proveedor de servicios de información cuando la familia ya no es capaz de tener una visión global de su patrimonio repartido entre distintos bancos y clases de activos. Esto puede suponer una mejora importante, pero solo si se comprende bien el papel que desempeña dicho proveedor.

La información consolidada no es lo mismo que el asesoramiento en materia de inversiones. Puede mostrar la exposición, la rentabilidad, las comisiones, la liquidez y la distribución de activos, pero alguien tiene que interpretar las cifras y decidir qué hacer. Puede recopilar datos de bancos y gestores, pero alguien debe verificar si las clasificaciones son correctas. Puede mostrar activos privados, pero alguien debe mantener las fechas de valoración y los supuestos.

El mapa del asesor debe indicar si el proveedor encargado de la presentación de informes se limita a agregar datos o si también ofrece funciones de análisis, operaciones de inversión y gestión de documentos. Debe mostrar quién aprueba las entradas manuales, quién resuelve las discrepancias y quién puede acceder al panel de control.

Para las familias de Suiza, la información consolidada resulta especialmente útil cuando hay varios bancos custodios, inversiones en mercados privados y activos transfronterizos. Una familia puede tener cuentas en Suiza, pero sociedades y propiedades fuera de Suiza. Si el sistema de información solo abarca los activos bancarios, puede dar la impresión de exhaustividad, al tiempo que excluye precisamente aquellos elementos que generan riesgo.

Un buen informe no solo muestra lo que es fácil de valorar económicamente. Muestra lo que la familia necesita saber.

Decide quién se encarga de coordinar a todo el mundo

Esta es la cuestión fundamental. Un mapa de asesores solo es útil si alguien lo tiene en su poder.

El coordinador puede ser un ejecutivo de una «family office», una «multi-family office», un asesor externo de confianza, un miembro de la familia con experiencia en materia financiera o un pequeño comité de gobernanza. La respuesta adecuada depende de la envergadura, la complejidad, la confianza y el coste. Lo importante es que exista ese cargo.

El coordinador debe mantener la lista de asesores, organizar revisiones periódicas, hacer un seguimiento de los asuntos pendientes, asegurarse de que los documentos se archiven correctamente, confirmar que las decisiones se asignen a los asesores adecuados y evitar la duplicación de tareas. El coordinador también debe saber cuándo es necesario que los asesores se pongan en contacto entre sí.

Por ejemplo, la venta de una inversión puede requerir la participación del gestor de activos, el asesor fiscal y, posiblemente, el administrador fiduciario. La compra de un inmueble puede implicar al banco, al asesor fiscal, al abogado, al corredor de seguros y al proveedor de informes. Una distribución familiar puede requerir la participación de un fideicomisario, así como de expertos en fiscalidad y gobernanza. Si estas conversaciones se producen por separado, la familia se convierte en el punto de integración. Eso puede funcionar para un fundador capaz, pero no es un modelo operativo sostenible.

La coordinación no significa que un único asesor dicte todas las decisiones. Significa que alguien se asegura de que participen las personas adecuadas antes de que corregir la decisión resulte costoso.

Presta atención a los conflictos y a los vínculos comerciales

Un mapa de asesores debería incluir cómo se remunera a cada proveedor y si existen vínculos comerciales con otros proveedores. Esto no es una acusación. Se trata de una cuestión básica de gobernanza.

Un banco privado puede recomendar productos de inversión. Una gestora de activos externa puede recibir retrocesiones, salvo que renuncie a ellas o las repercuta. Una «multi-family office» puede tener proveedores preferentes. Un fiduciario puede remitir a la familia a asesores jurídicos o fiscales afiliados. Un consultor puede recibir una remuneración por los trabajos de implementación tras recomendar un sistema.

Algunos acuerdos pueden resultar perfectamente aceptables cuando se explican y se comprenden. Los problemas surgen cuando las familias dan por sentada la independencia sin ponerla a prueba.

Por lo tanto, el mapa debería reflejar las estructuras de comisiones, los acuerdos de derivación de clientes, las remuneraciones por productos y los vínculos de propiedad, cuando proceda. La familia debería preguntar si las recomendaciones se basan en una arquitectura abierta, si se reciben pagos de terceros y si los asesores están dispuestos a documentar los conflictos de intereses.

En Suiza, el entorno profesional se basa en las relaciones, y las redes de confianza pueden resultar útiles. Sin embargo, la confianza debe ir acompañada de transparencia, sobre todo cuando están en juego carteras importantes, estructuras y decisiones familiares.

Revisar anualmente a los asesores

Las relaciones con los asesores suelen prolongarse porque nadie quiere replanteárselas. Es comprensible. Cambiar de banco, de abogado, de gestor fiduciario o de proveedor de informes lleva mucho tiempo y puede resultar perturbador. Sin embargo, la deriva no controlada de los asesores es uno de los costes ocultos de la gestión patrimonial.

La familia debería evaluar a sus asesores al menos una vez al año. Esto no tiene por qué ser un proceso hostil ni burocrático. En la evaluación se debería analizar si el proveedor sigue teniendo una función clara, si la calidad del asesoramiento sigue siendo alta, si los honorarios son adecuados, si la capacidad de respuesta es aceptable y si los conflictos han cambiado.

También hay que tener en cuenta la continuidad. ¿Depende la relación de una sola persona? ¿Qué ocurre si el banquero, el abogado, el fideicomisario o el gestor de carteras se jubila o cambia de empresa? ¿Está documentado el conocimiento institucional, o se encuentra únicamente en la correspondencia personal?

La revisión también debería detectar posibles duplicidades. Es posible que dos asesores estén elaborando informes similares. Que dos bancos estén ofreciendo mandatos que se solapan. O que varios abogados estén asesorando sobre cuestiones relacionadas sin coordinarse entre sí. El objetivo del mapa no es reducir el número de asesores al mínimo posible, sino garantizar que cada proveedor tenga una razón para permanecer en el equipo.

Señales de alerta que indican que se necesita el mapa con urgencia

Hay varios indicios que sugieren que la coordinación entre asesores se ha convertido en un riesgo.

La familia no puede nombrar a todos los asesores y proveedores que participan en sus asuntos. No existe ningún documento único que enumere los bancos, las entidades jurídicas, los mandatos, los honorarios y los contactos clave. Los asesores rara vez se comunican entre sí. La mayor parte de la memoria institucional recae en un solo miembro de la familia o en el fundador. Se reciben informes de varios proveedores, pero no se concilian. La familia desconoce quién puede aprobar los pagos o dar instrucciones a los bancos. Se consulta a los asesores fiscales después de las transacciones, en lugar de antes. No se realiza un seguimiento centralizado de las inversiones en el mercado privado. Los documentos importantes se quedan en las bandejas de entrada personales. Nadie comprueba si las estructuras antiguas siguen siendo adecuadas.

Estos problemas no siempre provocan daños inmediatos. Por eso persisten. Pero cuando surgen problemas de salud, sucesión, litigios, traslados o tensiones en el mercado, el coste de una coordinación poco clara aumenta rápidamente.

Cómo es lo bueno

Una estructura de asesores bien gestionada transmite mayor tranquilidad. La familia sabe quién se encarga de qué. El banco privado sigue siendo importante, pero no se le pide que desempeñe todas las funciones. La autoridad del gestor de activos externo está clara. Se recurre a un asesor fiscal antes de tomar las decisiones pertinentes. Los especialistas fiduciarios se encargan de mantener las estructuras adecuadamente. Los proveedores de informes ofrecen una visión completa, en lugar de una visión parcial de la cartera. Un coordinador se asegura de que los asesores se comuniquen entre sí cuando las decisiones se solapan.

Además, la familia mantiene conversaciones más constructivas. En lugar de preguntarse “¿A quién deberíamos llamar?”, se pregunta: “¿Qué asesores deben participar en esta decisión?”. En lugar de confiar en la memoria del fundador, se basa en un sistema operativo documentado. En lugar de incorporar asesores cada vez que surge una incertidumbre, comprueba primero si algún proveedor ya se encarga de ese asunto.

Para las familias extranjeras que utilizan Suiza como centro de gestión patrimonial, esta disciplina es esencial. Suiza puede ofrecer conocimientos especializados de primer nivel en materia bancaria, fiduciaria, fiscal y de inversiones, pero la familia debe encargarse de organizar la colaboración entre esos asesores a nivel transfronterizo.

El mapa del asesor no es una mera formalidad. Es el panel de control de la familia.

Muestra dónde se encuentra la experiencia, dónde termina la responsabilidad y dónde falta coordinación. Sin ella, un mayor número de asesores podría, sencillamente, generar más complejidad. Con ella, la familia puede recurrir a la experiencia suiza e internacional con mayor confianza, una rendición de cuentas más clara y menos sorpresas costosas.