Cuándo una «family office» debería crear su propio equipo de capital riesgo

Las empresas de capital riesgo ya no ejercen el mismo atractivo sobre los jóvenes negociadores. Las oficinas familiares contratan ahora a profesionales que antes seguían la trayectoria habitual a través del capital riesgo, ofreciéndoles un acceso más temprano a los beneficios compartidos, contacto directo con los socios y una mayor responsabilidad en una fase más temprana de su carrera profesional.

El número de empresas de este tipo se ha multiplicado. Deloitte estimó que en 2024 habría 8.030 family offices unifamiliares en todo el mundo, frente a las 6.130 de 2019, y prevé que en 2030 habrá 10.720. Cada vez son más las ’family offices’ que compiten por atraer a profesionales capaces de iniciar, evaluar y llevar a cabo operaciones privadas.

La competencia por el talento sigue a la capital. Suiza oficinas familiares En 2025, destinaron el 4 % de sus carteras a inversiones directas en capital riesgo y otro 6 % a fondos de capital riesgo. PwC reveló que las «family offices» suizas aportaron el 28 % del capital captado por las empresas emergentes locales en 2024 y representaron el 18 % del valor de las operaciones de capital riesgo locales.

Las familias que invierten a esa escala necesitan algo más que empleados que supervisen las instrucciones bancarias y consoliden informes. La inversión directa requiere personal capaz de identificar empresas, evaluar a la dirección, elaborar modelos financieros, negociar condiciones, coordinar la diligencia debida y seguir participando tras la finalización de la operación. La incorporación de un profesional del capital riesgo aporta gran parte de esa formación a la family office desde el primer día.

En primer lugar, la empresa necesita tener suficiente trabajo para que la contratación resulte justificada.

Una familia que realiza una operación directa cada dos o tres años ya cuenta con acceso a abogados, bancos de inversión, consultores, especialistas del sector y gestores externos cuando surge una oportunidad de inversión. Un equipo de inversión permanente convierte gran parte de esos gastos variables en salarios, primas y costes de infraestructura que se mantienen entre una operación y otra.

La inversión directa frecuente genera resultados económicos distintos. Una familia que analiza docenas de oportunidades, lidera varias operaciones cada año o adquiere repetidamente participaciones mayoritarias utiliza sus habilidades de inversión a lo largo de todo el año. Los empleados retienen los conocimientos de una operación a otra, establecen relaciones en el sector y crean un historial de lo que ha funcionado tras la adquisición, en lugar de formar un nuevo equipo asesor para cada operación.

Los empleados de alta dirección encarecen el cálculo de los costes fijos. Los directores generales de las family offices europeas perciben actualmente una remuneración total que ronda, de media, los 759 000 €. A los sueldos, bonificaciones e incentivos a largo plazo de los directores de inversiones, los asociados y los analistas hay que sumar los gastos en que incurre la familia para pagar a abogados, contables, proveedores de estudios de mercado, plataformas de datos, gastos de viaje, expertos sectoriales y servicios externos de diligencia debida.

Una plataforma de inversión con un presupuesto anual de 2 millones de francos suizos necesita suficiente volumen de trabajo recurrente para justificar esos 2 millones cada año. Cinco operaciones en una cartera de proyectos activa reparten esos costes entre las tareas de búsqueda de oportunidades, ejecución y gestión de la cartera. Una adquisición cada dos años deja sin utilizar una capacidad costosa y conlleva un riesgo menos evidente: la organización ha contratado a personas cuyo objetivo profesional es buscar inversiones.

Las empresas de capital riesgo operan precisamente bajo esa presión. Recaudan capital comprometido, contratan equipos de inversión y trabajan con un plazo de inversión determinado. Su modelo de negocio depende de que el dinero se ponga a trabajar.

Las familias no tienen un plazo equivalente.

El análisis de PwC sobre las transacciones de las family offices reveló que las sociedades de capital riesgo registraban sistemáticamente mayores entradas de inversión que salidas, mientras que las family offices conservaban mayor libertad para mantener el capital y esperar. Un equipo interno de operaciones numeroso empieza a reducir esa diferencia. Los originadores necesitan una cartera de proyectos. Los profesionales de la inversión necesitan operaciones con las que demostrar su rendimiento. La remuneración vinculada al capital invertido o a las operaciones completadas añade otro incentivo para invertir.

La familia se enfrenta entonces a un problema inusual en materia de remuneración. Tiene que pagar a un profesional que dedica seis meses a analizar una operación y aconseja a los interesados que no la realicen.

Una operación rechazada nunca aparece en los resultados de inversión; sin embargo, evitar un error de 100 millones de francos suizos genera más valor que recortar otros 20 puntos básicos de la comisión de un gestor externo. Por lo tanto, las familias que crean equipos de inversión internos necesitan indicadores de rendimiento que tengan en cuenta la selectividad, la gestión de la cartera y la preservación del capital, en lugar de centrarse únicamente en el volumen de transacciones.

El PE no es adecuado para todas las familias

La remuneración del capital riesgo plantea un segundo problema cuando las familias la importan junto con los empleados.

Carry encaja en un fondo de capital fijo porque este fondo sigue una secuencia económica. El gestor compra un activo, lo mantiene en cartera durante un periodo determinado, lo vende y distribuye los ingresos obtenidos. Los empleados participan en las plusvalías realizadas según las normas establecidas al inicio del fondo.

A menudo, las familias gestionan sus negocios de formas diferentes.

Imaginemos una oficina familiar que invierte 100 millones de francos suizos en una empresa industrial. Siete años después, la empresa ha repartido dividendos y su valor estimado ha alcanzado los 180 millones de francos suizos. La gestión sigue dando buenos resultados, a la familia le gusta el sector y no existe ninguna razón estratégica para vender.

Un sistema de remuneración basado únicamente en las ganancias realizadas hace que el equipo de inversión se quede a la espera, a pesar de siete años de creación de valor. Pagar el carry sobre la base de una valoración interna de 180 millones de francos suizos plantea el problema contrario: los empleados reciben dinero en efectivo por una ganancia que ningún comprador externo ha materializado.

Por lo tanto, la propiedad a largo plazo requiere su propia estructura de incentivos. Las familias deben decidir cómo se tienen en cuenta los dividendos en el cálculo, cómo valoran las empresas en cartera, qué ocurre cuando un empleado abandona la empresa, cómo tratan las inversiones posteriores y si la remuneración recompensa el rendimiento de la inversión a lo largo de cinco años, diez años o todo el periodo de propiedad.

La respuesta también influye en la contratación. Quien espere las condiciones económicas habituales en el sector del capital riesgo se ha incorporado a un tipo de institución diferente, ya que la familia tiene la intención de mantener la propiedad de sus mejores empresas de forma indefinida.

Comprar la empresa es solo el primer paso

La selección de personal en el ámbito del capital riesgo suele centrarse en la experiencia en operaciones: operaciones cerradas, sectores en los que se ha trabajado, rentabilidad obtenida y empresas en las que se ha trabajado anteriormente. Esas habilidades son las más importantes antes y durante una adquisición.

Un plazo de tenencia de quince años exige algo más una vez finalizado.

El profesional de la inversión se enfrenta ahora a cuestiones relacionadas con la composición del consejo de administración, la sucesión en la dirección, los gastos de capital, las adquisiciones, la deuda, los dividendos, los incentivos para los ejecutivos y la asignación de capital dentro de la empresa operativa. Una familia que adquiera una empresa manufacturera con la intención de mantenerla en su poder a lo largo de varios ciclos económicos necesita contar con personas que entiendan tanto de la gestión como de las transacciones.

Las grandes sociedades de capital riesgo reparten estas responsabilidades entre comités de inversión, socios operativos, equipos jurídicos, especialistas sectoriales y departamentos de gestión de carteras. Las «family offices» más pequeñas suelen confiar varias de ellas a dos o tres empleados de alto nivel.

La autonomía atrae a profesionales con experiencia. Además, permite que cada persona tenga más influencia sobre el capital de la familia.

La gobernanza debe ampliarse a medida que crece el equipo. Los responsables deben contar con normas escritas que regulen la aprobación de operaciones, el tamaño de las posiciones, el apalancamiento, la aportación de capital adicional, las coinversiones, los conflictos de intereses, la valoración y las circunstancias en las que una inversión requiera una revisión externa. Esas normas deben estar establecidas antes de que surja una oportunidad atractiva, no mientras el director de inversiones espera una respuesta sobre una operación en curso.

El proceso de búsqueda de oportunidades por parte de las family offices hace que el análisis independiente resulte especialmente valioso. Emprendedores, bancos, asesores, amigos, otras familias y directivos de empresas en activo aportan oportunidades a los titulares. El acceso personal a veces proporciona información que un proceso de subasta nunca ofrece. Además, evita algunos de los filtros que los inversores institucionales suelen aplicar antes de que una operación llegue al comité de inversiones.

Un antiguo profesional del capital riesgo aporta su experiencia en la evaluación de inversiones a la oficina familiar. Alguien tiene que seguir poniendo a prueba a ese antiguo profesional del capital riesgo.

Construye allí donde la familia tiene una ventaja

Son pocas las family offices que necesitan un equipo interno para cada clase de activos privados que poseen. Las carteras ya abarcan valores cotizados, bonos, capital riesgo, inmuebles, crédito privado, fondos de cobertura e inversiones en diversas regiones. Crear equipos especializados para cada estrategia convierte a la family office en una gestora de activos con un único cliente.

Una familia con tres generaciones de experiencia en empresas industriales suizas y alemanas tiene argumentos económicos más sólidos para crear un equipo interno de inversión en fabricación. Las relaciones existentes en el sector mejoran el abastecimiento. Los antiguos directivos ayudan a evaluar la gestión. La familia conoce bien la intensidad de capital, los proveedores, los clientes y los ciclos del sector. Además, cuenta con una experiencia que sigue siendo útil una vez cerrada la operación.

Crear al mismo tiempo un equipo interno de capital riesgo en EE. UU., una división de capital de crecimiento en Asia y una unidad de crédito privado no resulta tan convincente, a menos que la familia cuente con ventajas comparables en esos mercados.

La trayectoria de la familia solo tiene cabida en el proceso de inversión cuando contribuye a mejorar la toma de decisiones. Las relaciones con el sector, los conocimientos técnicos, la experiencia operativa y la disposición a mantener la inversión en una buena empresa a lo largo de varios ciclos proporcionan al equipo interno unos recursos de los que un gestor externo no dispone automáticamente.

Sin ellos, la inversión directa corre el riesgo de convertirse en un costoso intento de eliminar al gestor del fondo de la estructura de comisiones, al tiempo que se reconstruye gran parte de la organización de dicho gestor dentro de la family office.

Por lo tanto, las comisiones de gestión no ofrecen una comparación completa. El coste interno incluye salarios, bonificaciones, incentivos a largo plazo, servicios jurídicos, sistemas de investigación, datos, viajes, auditorías externas y el tiempo dedicado por los responsables. A continuación, la familia debe evaluar qué obtiene a cambio de ese gasto.

El acceso a las operaciones constituye una parte de la rentabilidad. Una mejor selección tiene mayor peso. Lo mismo ocurre con unas condiciones más sólidas, unas mejores decisiones del consejo de administración, unos conocimientos operativos útiles y la capacidad de intervenir a tiempo cuando una inversión sale mal. Rechazar una empresa sobrevalorada debe tenerse en cuenta en el cálculo, aunque la decisión nunca genere una TIR.

La ventaja de una «family office» es el derecho a esperar

Para muchas oficinas familiares, la inversión directa ya ha dejado de ser una actividad esporádica. PwC registró la participación de oficinas familiares en el 69 % de las operaciones de club a nivel mundial durante el primer semestre de 2025, mientras que su base de datos recoge actualmente más de 20 000 oficinas familiares. El capital familiar se ha convertido en parte del panorama institucional de los mercados privados.

Las «family offices» siguen diferenciándose de los fondos de capital riesgo en un aspecto importante. Nadie ha prometido a los socios comanditarios externos que la familia invertirá un fondo común de capital comprometido en un plazo de cinco años.

El propietario de una empresa familiar puede dejar 100 millones de francos suizos en efectivo cuando todas las operaciones disponibles parecen caras. Puede conservar una empresa excelente durante veinte años cuando su venta no tiene ningún sentido desde el punto de vista económico. Puede abandonar una operación tras haber invertido dinero en la diligencia debida sin tener que explicar por qué el capital comprometido sigue sin utilizarse.

La plataforma interna de inversión justifica su coste cuando mejora esas decisiones, más que al aumentar el número de operaciones.

Por lo tanto, el mejor equipo de una family office no demuestra su valía por el mero hecho de estar siempre ocupado. Ofrece a la familia mejores razones para comprar, una mejor participación en la propiedad tras el cierre de la operación y la disciplina suficiente para retirarse cuando las cifras no cuadran.

Cuadro de decisión de Family Office

Recurre a recursos internos cuando el trabajo sea recurrente. Un flujo constante de transacciones directas, inversiones de seguimiento y trabajo con las empresas de la cartera proporciona al personal fijo suficiente volumen de trabajo como para justificar los costes fijos.

Empieza por lo que la familia tiene a su favor. Forma el equipo en torno a sectores, zonas geográficas o tipos de operaciones en los que la familia ya cuente con conocimientos, contactos o experiencia operativa. Sigue recurriendo a expertos externos para obtener conocimientos especializados en otros ámbitos.

Establece el precio de toda la plataforma. Compara las comisiones de los fondos con los sueldos, las primas, los intereses de participación, los gastos jurídicos, los datos, los viajes, la diligencia debida y el tiempo dedicado por los responsables, en lugar de comparar únicamente las comisiones de gestión con la nómina.

Define quién tiene la última palabra antes de buscar ofertas. Establece límites para las transacciones individuales, el apalancamiento, la aportación de capital adicional, los conflictos y la aprobación de inversiones antes de que los responsables de selección contraten a personas cuyo trabajo consista en buscar oportunidades.

Diseña incentivos en función del periodo de tenencia. Un inversor de capital permanente necesita una remuneración que resulte adecuada cuando un buen activo permanece en la cartera durante diez o quince años.

Paga por decir que no. Los profesionales de las operaciones generan valor tanto cuando rechazan inversiones como cuando las llevan a cabo. Los incentivos basados en el volumen socavan una de las principales ventajas de la family office: la capacidad de mantener el capital sin invertir.

Hay que diferenciar las operaciones comerciales de la propiedad. Las familias que tengan previsto mantener sus empresas durante largos periodos de tiempo necesitan conocimientos especializados en materia de gestión de carteras y de operaciones, además de habilidades en el ámbito de las transacciones.

Recurre a gestores externos en aquellos ámbitos en los que aporten una ventaja. Desarrollar una capacidad interna no implica que haya que desarrollarlas todas.

La cuestión relevante a la hora de contratar no es si un antiguo profesional del capital riesgo encaja bien en una family office. Se trata de si la familia cuenta con suficientes oportunidades de inversión recurrentes, suficientes ventajas reales y una gobernanza adecuada como para que ese profesional resulte más valioso dentro de la family office que si se contratara a alguien con las mismas capacidades desde fuera.