Sollte die Philanthropie Teil des Family Office sein?

Philanthropie beginnt oft ganz ungezwungen. Ein Gründer unterstützt ein Krankenhaus, ein anderes Familienmitglied finanziert Stipendien, und die nächste Generation fördert Umwelt- oder Sozialprojekte, die ihren eigenen Prioritäten entsprechen. Das Engagement mag zwar beträchtlich sein, doch die Organisationsstruktur bleibt schlank: persönliche Entscheidungen, eigenständige Stiftungen, direkte Zuwendungen und Beziehungen, die von einzelnen Familienmitgliedern gepflegt werden.

Dieses Modell kann jahrelang funktionieren. Schwieriger wird es, sobald sich die Spendenaktivitäten auf mehrere Zwecke, Organisationen, Rechtsräume und Generationen ausweiten. Ab diesem Zeitpunkt ist Philanthropie nicht mehr nur eine Reihe vereinzelter Spenden. Sie wird zu einer wiederkehrenden familiären Verpflichtung mit Konsequenzen in Bezug auf Unternehmensführung, Berichterstattung, rechtliche Aspekte und Reputation. Die Frage ist, ob die Family Office sollte die Verantwortung für dessen Verwaltung übernehmen.

Das Problem: Die Philanthropie zerfällt in viele kleine Teile

Das erste Problem ist die Transparenz. Eine Familie unterstützt möglicherweise Dutzende von Organisationen, ohne einen vollständigen Überblick darüber zu führen, was zugesagt wurde, welche Verpflichtungen noch bestehen oder wer diese genehmigt hat. Ein Zweig der Familie finanziert vielleicht Bildungsprojekte, ein anderer die Gesundheitsforschung, während eine Stiftung mit einem eigenständigen Auftrag arbeitet und das Familienunternehmen seine eigenen sozialen Initiativen verfolgt.

Jede einzelne Aktivität mag zwar legitim sein, doch das Gesamtbild bleibt unklar.

Die Zersplitterung erschwert zudem die Nachfolge. Ein Gründer weiß vielleicht, warum eine bestimmte Organisation seit 15 Jahren Unterstützung erhält, doch dieses Wissen wurde möglicherweise nie dokumentiert. Die nächste Generation übernimmt das Engagement, ohne zu verstehen, ob es auf einer persönlichen Beziehung, einer strategischen Priorität oder einer Verpflichtung beruht, die neu überdacht werden kann.

Auch die Entscheidungsfindung kann ebenso uneinheitlich ausfallen. Manche Projekte werden einer umfassenden Prüfung unterzogen, während andere genehmigt werden, nur weil ein Familienmitglied den Gründer kennt. Die Berichterstattung kann von geprüften Jahresabschlüssen bis hin zu gelegentlichen persönlichen Berichten reichen. Möglicherweise gibt es keine festgelegten Kriterien für die Bewilligung von Fördermitteln, die Verlängerung der Unterstützung oder die Beendigung eines Programms, das keine guten Ergebnisse mehr erzielt.

Das Risiko besteht nicht nur in administrativer Ineffizienz. Eine schlecht koordinierte gemeinnützige Tätigkeit kann zu Doppelfinanzierungen, unkontrollierten Interessenkonflikten, mangelnder Aufsicht und Reputationsrisiken führen. Diese Risiken nehmen zu, wenn Projekte in sensiblen Rechtsräumen durchgeführt werden, politisch exponierte Organisationen beteiligt sind oder sich mit dem Familienunternehmen überschneiden.

Eine Familie kann zudem verschiedene Kapitalformen miteinander verwechseln. Spenden für wohltätige Zwecke, Impact-Investments, zinsgünstige Darlehen und kommerzielle Investitionen können zwar alle ähnliche Ziele unterstützen, sind jedoch nicht mit denselben finanziellen Erwartungen oder Anforderungen an die Unternehmensführung verbunden. Ohne eine klare Einordnung kann eine Investition mit unterdurchschnittlicher Rendite nachträglich als philanthropisches Engagement umgedeutet werden, während ein gemeinnütziges Projekt möglicherweise anhand unrealistischer finanzieller Kriterien beurteilt wird.

Je größer das Programm wird, desto weniger nachhaltig ist es, sich auf informelles Wissen und persönliches Ermessen zu verlassen.

Die Lösung: Dem Family Office eine klar definierte Rolle zuweisen

Die Einbindung philanthropischer Aktivitäten in das Family Office kann das Koordinationsproblem lösen, allerdings nur, wenn das Family Office ein klar begrenztes Mandat erhält.

Das Family Office muss nicht entscheiden, welche Anliegen Unterstützung verdienen. Diese Verantwortung kann weiterhin beim Familienrat, beim Stiftungsrat oder bei einem eigens dafür eingerichteten Philanthropie-Ausschuss liegen. Seine Aufgabe besteht darin, die operativen Rahmenbedingungen für diese Entscheidungen zu schaffen.

Dazu können die Führung einer konsolidierten Übersicht über Fördermittel und Zusagen, die Erstellung von Entscheidungsunterlagen, die Koordinierung der rechtlichen und steuerlichen Beratung, die Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen, die Abwicklung von Zahlungen sowie das Einholen von Berichten von den Empfängern gehören. Die Stelle kann zudem die Gründe für wichtige Entscheidungen dokumentieren, damit künftige Generationen verstehen, warum ein Programm besteht und welche Ziele damit verfolgt werden.

Die Unterscheidung zwischen Unternehmensführung und Verwaltung ist von Bedeutung. Die Familie sollte über Ziele, Prioritäten und Risikobereitschaft entscheiden. Das Family Office sollte diese Entscheidungen in einen einheitlichen Prozess umsetzen.

Eine praktikable Struktur sollte fünf Fragen beantworten.

Zunächst einmal: Was ist der philanthropische Auftrag? Die Familie muss festlegen, welche Anliegen, Regionen und Arten von Maßnahmen in den Geltungsbereich fallen. Ein allgemeines Bestreben, positive Wirkung zu erzielen, reicht für eine konsequente Entscheidungsfindung nicht aus.

Zweitens: Wer hat die Entscheidungsbefugnis? Die Struktur sollte klarstellen, wer eine Verpflichtung vorschlagen, genehmigen, verlängern oder beenden darf. Außerdem sollte sie Schwellenwerte für Entscheidungen festlegen, die der Zustimmung der gesamten Familie oder des Stiftungsvorstands bedürfen.

Drittens: Wie soll mit Konflikten umgegangen werden? Es kann vorkommen, dass ein Familienmitglied eine persönliche Beziehung zu einem Begünstigten unterhält, ein Vorstandsamt bekleidet oder ein Projekt unterstützt, das auch dem Familienunternehmen zugutekommt. Diese Beziehungen führen nicht zwangsläufig zum Ausschluss eines Vorschlags, sollten jedoch offengelegt und dokumentiert werden.

Viertens: Was sollte intern bleiben? Die Buchführung, die Koordination der Berater, die Zahlungsabwicklung und die konsolidierte Berichterstattung lassen sich oft nahtlos in das Family Office integrieren. Fachspezifische Due-Diligence-Prüfungen, Wirkungsanalysen und die lokale Projektüberwachung sollten hingegen besser extern durchgeführt werden.

Fünftens: Wie sollten die Ergebnisse überprüft werden? Die Familie benötigt eine Berichterstattung, die dem Aufwand angemessen ist. Finanzkontrollen und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften erfordern Strenge, doch kleinere Organisationen sollten nicht gezwungen sein, teure Berichtssysteme aufzubauen, nur um den Anforderungen des Family Office gerecht zu werden.

Die gleiche Vorgehensweise sollte auch bei der Unterscheidung zwischen Philanthropie und Impact Investing gelten. Bei jedem Engagement sollte angegeben werden, ob das vorrangige Ziel ein gemeinnütziger Nutzen, eine finanzielle Rendite oder eine bewusste Kombination aus beidem ist. Der Genehmigungs- und Bewertungsprozess sollte sich aus dieser Einstufung ergeben.

Dadurch wird verhindert, dass Philanthropie zu einer undefinierten Kategorie für Kapital wird, das nirgendwo anders einzuordnen ist.

Die Auswirkungen: Mehr Kontinuität, Kontrolle und Klarheit

Wenn das philanthropische Engagement richtig eingebunden wird, erhält die Familie einen umfassenden Überblick über ihre Aktivitäten. Sie kann erkennen, wohin die Mittel fließen, welche Verpflichtungen regelmäßig anfallen und ob sich verschiedene Initiativen gegenseitig verstärken oder widersprechen.

Dies sorgt für mehr Kontinuität. Entscheidungen hängen nicht mehr ausschließlich vom Gedächtnis oder vom Engagement eines einzelnen Familienmitglieds ab. Die Gründe für langfristige Verpflichtungen werden festgehalten, Zuständigkeiten werden zugewiesen, und künftige Generationen können das Programm einsehen, ohne dessen Geschichte anhand unvollständiger Unterlagen und persönlicher Beziehungen rekonstruieren zu müssen.

Zudem verbessert dies die Unternehmensführung. Ein festgelegter Prozess erleichtert den Vergleich von Vorschlägen, das Erkennen von Konflikten und die Einstellung der Finanzierung von Projekten, die nicht mehr dem Auftrag entsprechen. Die Familie kann so zwischen emotionaler Bindung und strategischem Engagement unterscheiden, ohne dabei das persönliche Urteilsvermögen aus der Philanthropie gänzlich auszublenden.

Für das Family Office liegt der Vorteil in einem besseren Risikomanagement. Rechtliche, steuerliche und reputationsbezogene Aspekte können geprüft werden, bevor Mittel gebunden werden. Grenzüberschreitende Aktivitäten lassen sich mit den übergeordneten Strukturen der Familie abstimmen, während sensible Projekte einer zusätzlichen Prüfung unterzogen werden können.

Auch die Empfänger können davon profitieren. Klare Erwartungen, vorhersehbare Entscheidungsabläufe und angemessene Berichtspflichten sorgen für eine professionellere Beziehung. Die Familie wird so zu einem zuverlässigeren Finanzierungspartner und nicht zu einem Spender, dessen Prioritäten sich je nach individuellen Interessen ändern.

Die Auswirkungen sollten nicht nur anhand einer stärkeren Kontrolle gemessen werden. Eine gute Struktur kann auch dazu beitragen, dass philanthropisches Engagement ehrgeiziger wird. Sobald die Familie einen Überblick über ihre gesamten Ressourcen, Verpflichtungen und Möglichkeiten hat, ist sie möglicherweise in der Lage, längerfristige Programme zu unterstützen, mit anderen Geldgebern zusammenzuarbeiten oder verschiedene Formen von Kapital gezielter einzusetzen.

Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Familie eine eigene Abteilung für Philanthropie benötigt. Für viele ist ein Hybridmodell besser geeignet, bei dem das Family Office das Programm koordiniert, während externe Spezialisten rechtliches, lokales oder thematisches Fachwissen beisteuern.

Entscheidend ist die Komplexität, nicht die Höhe der Spende. Eine einzelne Großspende an eine etablierte Einrichtung erfordert möglicherweise nur wenig interne Infrastruktur. Ein kleineres Programm, das mehrere Generationen, Länder und konkrete Projekte umfasst, kann hingegen bereits eine formelle Aufsicht rechtfertigen.

Philanthropie sollte daher im Family Office angesiedelt sein, wenn Koordination, Kontinuität und Governance zu wesentlichen Anliegen geworden sind. Sie sollte zwar weiterhin von der Vermögensverwaltung getrennt bleiben und über ein eigenes Mandat sowie eigene Entscheidungsbefugnisse verfügen, jedoch nicht mehr außerhalb des übergeordneten Informations- und Kontrollrahmens der Familie agieren.

Die Familie legt das Ziel fest. Das Family Office schafft die Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, dass dieses Ziel auch bei personellen Veränderungen, bei sich ändernden Prioritäten und im Generationswechsel Bestand hat.