Tendenze in materia di governance nei family office
La ricchezza può essere creata da una sola generazione. Per preservarla, però, occorre solitamente qualcos’altro: una buona gestione.
Questa è la lezione che molti family office stanno imparando in questo momento. Man mano che il patrimonio privato diventa più globale, più diversificato e più soggetto alla regolamentazione, diventa sempre più difficile mantenere un processo decisionale informale. Il family office non è più solo un centro amministrativo per gli investimenti, la pianificazione fiscale e successoria. È sempre più l’istituzione attraverso la quale le famiglie organizzano il potere, le responsabilità e la continuità.
Questo è importante perché i family office gestiscono ormai ingenti patrimoni privati. Le stime variano, ma il loro patrimonio complessivo è comunemente stimato in migliaia di miliardi di dollari. Il settore è diventato troppo grande, troppo sofisticato e troppo visibile per poter fare affidamento esclusivamente sulla fiducia personale.
La fine del modello informale
Per gran parte della loro storia, i family office si sono basati sulla discrezione. Le decisioni fondamentali venivano prese dal fondatore, dal patriarca o da una ristretta cerchia di consulenti di fiducia. Le strutture erano spesso snelle. La documentazione era limitata. L'autorità era di natura personale.
Quel modello presentava dei vantaggi. Garantiva rapidità, riservatezza e flessibilità. Inoltre, era adatto alle famiglie il cui patrimonio era concentrato in un'unica attività operativa o in un unico mercato nazionale.
Ma la ricchezza raramente rimane una questione semplice. Le aziende vengono vendute. I beni vengono trasferiti all’estero. I figli studiano all’estero. I portafogli si espandono verso il private equity, il venture capital, il settore immobiliare, gli hedge fund, la filantropia e l’impact investing. I consulenti esterni si moltiplicano. Gli obblighi fiscali e di rendicontazione diventano sempre più onerosi.
A quel punto, l'informalità diventa un rischio.
Una governance inadeguata può causare lentezza nel processo decisionale, controversie familiari, ambiguità nelle competenze, scarsa vigilanza e una disciplina di investimento incoerente. Può inoltre rendere la famiglia vulnerabile nel momento in cui il fondatore non è più in grado di fungere da decisore finale.
La governance è più di una semplice amministrazione
In ambito aziendale, il termine "governance" viene spesso associato a consigli di amministrazione, controlli e conformità. In un family office, il significato è più ampio.
Esso stabilisce le regole in base alle quali la famiglia prende le proprie decisioni. Definisce chi detiene l'autorità in materia di investimenti, distribuzioni, attività filantropiche, gestione delle imprese e successione. Chiarisce il ruolo dei membri della famiglia, dei consulenti esterni e del personale specializzato. Inoltre, impedisce che il family office diventi teatro di tensioni personali irrisolte.
Una buona gestione patrimoniale non elimina le emozioni dal patrimonio familiare. Sarebbe impossibile. Crea invece strutture che impediscono alle emozioni di influenzare ogni decisione.
Ecco perché i consigli di amministrazione formali, i comitati di investimento, i consigli di famiglia e le politiche scritte stanno diventando sempre più diffusi. Essi contribuiscono a trasformare il patrimonio da bene privato a entità gestita.
La lezione di Rockefeller
La famiglia Rockefeller viene spesso citata come uno dei primi esempi di governance strutturata dei family office. Il suo approccio combinava gestione degli investimenti, filantropia, istruzione e gestione responsabile a lungo termine. La lezione da trarne non è che ogni famiglia debba copiare il modello dei Rockefeller. Poche possono farlo, e ancora meno dovrebbero.
La lezione più importante è che un patrimonio familiare di grandi dimensioni ha bisogno di una struttura organizzativa. Senza di essa, la complessità aumenta. Con essa, i valori, il capitale e il processo decisionale possono sopravvivere oltre la generazione dei fondatori.
I family office moderni si trovano ad affrontare una sfida simile, ma in condizioni più complesse. L'universo degli investimenti è più ampio, la regolamentazione è più rigorosa, le famiglie sono più disperse geograficamente e il rischio reputazionale si diffonde più rapidamente.
La successione è la prova più difficile per la governance
È proprio nella pianificazione della successione che le carenze nella governance diventano più evidenti.
Molte famiglie evitano l'argomento perché è delicato. I fondatori potrebbero non voler cedere il controllo. Gli eredi potrebbero non essere pronti ad assumersi le proprie responsabilità. I membri della famiglia potrebbero non essere d'accordo su questioni quali il rischio, le spese, la filantropia o il futuro dell'azienda.
L'indecisione ha un costo elevato. Quando la successione non è definita con chiarezza, il patrimonio può diventare fonte di conflitti anziché di sicurezza.
Un modello di governance serio dovrebbe quindi definire per tempo le modalità di passaggio di leadership. Dovrebbe occuparsi dei diritti di voto, delle strutture proprietarie, dell'occupazione dei familiari, della formazione, delle esigenze di liquidità e della risoluzione delle controversie. Dovrebbe inoltre preparare la prossima generazione a comprendere non solo il patrimonio, ma anche le responsabilità che ne derivano.
L'obiettivo non è quello di cristallizzare la famiglia in un unico modello per sempre, bensì di creare un quadro di riferimento in grado di assorbire i cambiamenti senza sfociare in conflitti.
La nuova generazione vuole far sentire la propria voce
I membri più giovani delle famiglie stanno cambiando il dibattito sulla governance. Molti si aspettano maggiore trasparenza, una rendicontazione più rigorosa e un legame più chiaro tra ricchezza e scopo. Spesso sono più interessati alla sostenibilità, al capitale di rischio, alla tecnologia, alla filantropia e all'impact investing rispetto alla generazione che ha accumulato la ricchezza.
Questo può creare tensioni. I fondatori potrebbero considerare queste priorità come una moda passeggera o un rischio. Gli eredi più giovani potrebbero invece vedere il vecchio modello come poco trasparente o eccessivamente conservatore.
Una buona governance può trasformare tale tensione in un dialogo costruttivo. I consigli di famiglia, i programmi di formazione e i comitati di investimento strutturati offrono ai membri più giovani un canale per partecipare senza imporre un brusco passaggio di consegne.
Ciò è particolarmente importante nelle famiglie in cui la proprietà è condivisa ma l'autorità rimane concentrata. Senza partecipazione, la generazione successiva potrebbe ereditare il patrimonio senza comprenderne il valore.
La tecnologia alza l'asticella
La trasformazione digitale sta cambiando le aspettative delle famiglie nei confronti dei propri uffici. Reportistica consolidata, gestione sicura dei documenti, analisi del portafoglio, sicurezza informatica e accesso in tempo reale alle informazioni stanno diventando requisiti fondamentali.
Un family office che continua a fare ampio ricorso a fogli di calcolo frammentari e rendiconti bancari sparsi è esposto a rischi. Potrebbe non avere una visione chiara del patrimonio complessivo, della liquidità, delle commissioni, della concentrazione del rischio o dell'esposizione ai mercati privati.
La tecnologia di per sé non risolve i problemi di governance. Tuttavia, rende più difficile nascondere una governance carente.
Dati più accurati consentono una supervisione più efficace. Permettono ai comitati di investimento di mettere in discussione le ipotesi, ai membri della famiglia di comprendere il portafoglio e ai titolari di verificare se l'ufficio sta adempiendo al proprio mandato.
Per le famiglie complesse, la trasparenza non è più una semplice cortesia. È un meccanismo di controllo.
La sicurezza informatica diventa una questione di governance
La sicurezza informatica viene spesso considerata una questione tecnica. Nei family office, invece, è anche una questione di governance.
I family office detengono informazioni sensibili: strutture patrimoniali, documenti legali, documentazione fiscale, relazioni sugli investimenti, documenti di identità, comunicazioni familiari e, talvolta, dettagli relativi alla sicurezza personale. Ciò li rende obiettivi appetibili.
Una violazione può causare perdite finanziarie, danni alla reputazione ed esposizione personale. Il rischio è particolarmente elevato poiché alcuni family office combinano un patrimonio di dimensioni istituzionali con team operativi relativamente ridotti.
La governance dovrebbe quindi prevedere politiche chiare in materia di diritti di accesso, archiviazione dei dati, fornitori esterni, sicurezza dei dispositivi, risposta agli incidenti e formazione del personale. La sicurezza informatica non può essere delegata interamente a un fornitore IT. Deve rientrare nell’agenda dei rischi del family office.
I consulenti esterni necessitano di supervisione
I family office si avvalgono di esperti esterni: avvocati, consulenti fiscali, banchieri privati, consulenti di investimento, amministratori fiduciari, commercialisti e fornitori di servizi tecnologici. La loro consulenza può rivelarsi preziosa. I loro interessi, tuttavia, non sempre coincidono con quelli della famiglia.
Un solido modello di governance definisce le modalità di selezione, monitoraggio e remunerazione dei consulenti. Inoltre, impedisce alla famiglia di diventare dipendente da un unico rapporto dominante.
Ciò è particolarmente importante quando i portafogli sono complessi o transnazionali. Il family office dovrebbe essere in grado di coordinare i consulenti, confrontare le raccomandazioni e mettere in discussione eventuali conflitti di interesse.
L'indipendenza non è uno slogan. È un processo.
Cosa dovrebbe comprendere un modello di governance efficace
Un modello maturo di governance di un family office dovrebbe fornire una risposta a diverse questioni pratiche.
Chi ha l'autorità di prendere decisioni in materia di investimenti? Quali decisioni richiedono l'approvazione della famiglia? Come vengono informati i membri della famiglia? Qual è il ruolo dei consulenti esterni? Come vengono risolti i conflitti? Chi supervisiona il team del family office? Come viene misurata la performance? Cosa succede in caso di cambio di leadership?
Le risposte non devono essere complicate. Anzi, un eccesso di burocrazia può indebolire un family office. Le strutture migliori sono chiare, adeguate e funzionali.
Per molte famiglie, gli elementi fondamentali comprendono una dichiarazione sulla politica di investimento, uno statuto familiare, un piano di successione, criteri di rendicontazione ben definiti, un consiglio di famiglia, un comitato di investimento e una revisione periodica dei consulenti e dei fornitori di servizi.
Lo scopo non è quello di imitare una società per azioni, bensì di proteggere il patrimonio privato dai disordini interni.
La governance come vantaggio competitivo
I family office che sono ben gestiti tendono ad avere un vantaggio. Sono in grado di prendere decisioni più rapidamente grazie a una chiara definizione delle competenze. Riescono a gestire meglio i rischi grazie a un sistema di rendicontazione più solido. Sono in grado di fidelizzare i consulenti in modo più efficace grazie a ruoli ben definiti. Sono in grado di affrontare la successione senza difficoltà, poiché l'ufficio non dipende da una sola persona.
È vero anche il contrario. Un family office con una struttura di governance poco chiara può comunque ottenere buoni risultati in condizioni di mercato favorevoli. Tuttavia, quando i mercati subiscono un calo, gli eredi sono in disaccordo, la normativa si inasprisce o la liquidità scarseggia, le debolezze emergono rapidamente.
La governance raramente sembra urgente quando le cose vanno bene. Il suo valore diventa evidente quando non è così.
Dalla conservazione del patrimonio alla disciplina istituzionale
La trasformazione della governance dei family office riflette un cambiamento più ampio nel panorama del patrimonio privato. Le famiglie stanno passando dalla semplice conservazione del patrimonio all'adozione di una disciplina istituzionale.
Ciò non significa diventare impersonali o burocratici. I migliori family office continuano a essere profondamente influenzati dalla storia, dai valori e dalle ambizioni della famiglia. Tuttavia, combinano tale identità con strutture più chiare, dati più precisi e una maggiore responsabilità.
Nei prossimi anni, la governance diventerà uno dei principali fattori di differenziazione nel settore dei family office. Le famiglie dotate di strutture solide saranno meglio preparate ad affrontare la successione, la regolamentazione, i rischi informatici e la gestione di portafogli globali complessi. Quelle che si affidano a un'autorità informale potrebbero scoprire che il vecchio modello non è più in grado di proteggerle.
In definitiva, la governance non consiste nel ridurre il controllo familiare, ma nel renderlo sostenibile.
