Quels changements interviennent lorsqu'un family office commence à gérer des capitaux externes ?
Une plateforme d'investissement familiale, articulée autour d'une seule famille, est soumise à des contraintes différentes de celles d'un gestionnaire d'actifs au service de clients sans lien de parenté. La famille peut tolérer des positions concentrées, accepter de longues durées de détention, soutenir des thématiques d'investissement liées à ses valeurs et évaluer la performance par rapport à des objectifs que les tiers ne connaissent pas. Dès lors que des investisseurs externes entrent dans la structure, ces préférences doivent coexister avec des mandats distincts, des obligations de reporting et des obligations légales.
La famille Brenninkmeijer en est un exemple d’actualité. Par l’intermédiaire de COFRA, la famille à l’origine de C&A a mis en place une structure d’investissement couvrant la gestion d’actifs, le capital-investissement et l’immobilier. Anthos Fund & Asset Management, qui gère les actifs du family office ainsi que ceux d’investisseurs externes, s’inscrit désormais dans une stratégie de croissance plus large. COFRA a fait part de son ambition de faire passer ses actifs sous gestion d'environ 35 milliards d'euros à 70 milliards d'euros en attirant d'autres family offices, des fondations et de grands investisseurs.
Anthos n'est pas le family office de la famille Brenninkmeijer à proprement parler, mais le gestionnaire d'actifs qui travaille pour le compte de cette famille ainsi que pour des clients externes. Il est important de le savoir, car cette organisation dépasse déjà le modèle traditionnel du family office dédié à une seule famille. En 2022, Anthos a ouvert sa plateforme d’investissement à des détenteurs de patrimoine extérieurs, après avoir géré pendant des décennies les capitaux liés à la famille Brenninkmeijer et à ses entités associées.
La phase suivante montre ce qui se passe lorsque l'infrastructure d'investissement mise en place autour d'une seule famille se transforme en entreprise commerciale.
Les changements d'échelle et leur impact économique
La gestion d’un family office est onéreuse. Le personnel chargé des investissements, les systèmes de reporting, les services juridiques, la conformité, la diligence raisonnable et l’accès à des gestionnaires spécialisés entraînent tous des coûts fixes. Campden Wealth a estimé les coûts d’exploitation annuels moyens à environ 2,6 millions de US$ pour les family offices européens dont les actifs sont inférieurs à 500 millions de US$, 4,2 millions de dollars pour ceux dont les actifs se situent entre 500 millions et 1 milliard de dollars, et 10,1 millions de dollars pour les family offices dont les actifs dépassent 1 milliard de dollars.
La charge financière diminue fortement à mesure que le patrimoine augmente. Campden a estimé les coûts d'exploitation à environ 105 points de base pour les petits bureaux et à 36 points de base pour les plus grands. Une famille qui finance déjà une infrastructure d'investissement institutionnelle a donc tout intérêt, d'un point de vue économique, à y placer davantage d'actifs.
L'apport de capitaux extérieurs modifie à nouveau la donne, car ces actifs supplémentaires génèrent des revenus sous forme de commissions. Le personnel, les systèmes et les relations avec les gestionnaires ne sont plus au service exclusif du propriétaire. La famille commence à commercialiser l’accès à une structure d’investissement déjà en place.
Le marché potentiel s'est également développé. Deloitte estime à environ 8 030 le nombre de family offices individuels dans le monde en 2024, contre 6 130 en 2019, avec un total d'actifs sous gestion s'élevant à environ US$3,1 billions de dollars. Deloitte prévoit que ce chiffre atteindra environ 1 454 000 milliards de dollars américains d'ici 2030.
Une part plus importante du patrimoine familial est donc confiée à des organismes d'investissement spécialisés qui ont besoin de gestionnaires, d'un accès aux marchés privés, d'une infrastructure de reporting et d'une expertise pointue. Les gestionnaires d'actifs soutenus par des familles se disputent désormais ces capitaux aux côtés des banques, des gestionnaires d'actifs traditionnels et des multi-family offices.
Un propriétaire devient plusieurs clients
Un family office relève en fin de compte d'un seul et même système de propriété, même lorsque plusieurs générations et branches de la famille ont des points de vue divergents. Les clients externes introduisent quant à eux des intérêts économiques distincts.
Imaginons que l'équipe d'investissement identifie une opération privée offrant un volume de 250 millions d'euros. La famille fondatrice souhaite obtenir 200 millions d'euros et les clients externes, 150 millions d'euros supplémentaires. Le comité d'investissement n'a plus seulement à prendre une décision d'investissement. Il faut déterminer comment répartir les fonds, si la famille bénéficie d'une priorité et si tous les clients investissent à des conditions identiques.
La capacité limitée des fonds pose le même problème. Il en va de même pour les co-investissements, les opérations de liquidité et l'accès à des gestionnaires spécialisés.
Un actionnaire familial peut accepter de bénéficier d'un accès privilégié dans le cadre de sa participation au capital. Un client externe qui verse des honoraires de gestion s'attend à ce que le gestionnaire lui explique le fonctionnement des allocations avant qu'un conflit ne surgisse. Des politiques formelles remplacent désormais les hypothèses qui reposaient autrefois sur des relations personnelles.
Anthos tient déjà compte, dans son cadre d'investissement responsable, des différences entre les actifs propres et les mandats clients distincts. Ces derniers sont soumis à leurs propres exigences, exclusions et objectifs d'investissement. Une organisation gérant des capitaux externes cesse donc de considérer le portefeuille comme un fonds commun régi par un ensemble unique de préférences.
La performance nécessite un langage commun
Les familles définissent rarement la réussite d'un investissement uniquement en fonction du rendement. Une famille peut accepter une forte exposition à un secteur qu'elle connaît bien. Une autre peut se contenter de rendements attendus plus faibles pour des investissements conformes à des principes religieux ou environnementaux. Un fondateur peut conserver des actions dans une entreprise pour des raisons stratégiques ou affectives, malgré le risque de concentration.
Les investisseurs externes ont leurs propres objectifs. Le conseil d'administration d'une fondation doit déterminer si le gestionnaire a respecté son mandat. Un client d'un family office peut comparer Anthos à d'autres gestionnaires. Un investisseur institutionnel a besoin d'une analyse de la répartition des performances, d'une mesure des risques et de décisions d'investissement documentées.
Ces exigences modifient les comportements en interne. Les équipes d'investissement doivent expliquer pourquoi une stratégie a été mise en place, quel niveau de risque elle comporte, quel indice de référence lui correspond et dans quelles conditions l'organisation se désengage. Les préférences historiques ne constituent plus une justification suffisante.
L'examen institutionnel met également en lumière les pratiques déficientes. Il arrive que les familles conservent certains gestionnaires, certaines structures ou certaines répartitions d'actifs simplement parce que les générations précédentes les avaient choisies. Les clients externes n'ont aucune raison de considérer l'historique comme un argument d'investissement.
Le reporting s'inscrit donc désormais dans le cadre de la gestion des investissements, plutôt que de constituer une couche administrative qui l'entoure. L'organisation doit démontrer en quoi les décisions prises ont généré des rendements, des pertes et des risques liés au portefeuille.
La collecte de ressources ajoute un deuxième objectif
Un bureau de gestion de patrimoine familial a pour mission de gérer des capitaux. Un gestionnaire d'actifs professionnel doit, quant à lui, attirer et fidéliser ses clients.
Supposons qu'une stratégie d'investissement dispose d'une marge de manœuvre de 2 milliards d'euros avant que des capitaux supplémentaires ne commencent à peser sur les rendements ou à limiter l'accès à des opérations intéressantes. L'équipe d'investissement souhaite s'arrêter à 2 milliards d'euros. La structure commerciale génère davantage de chiffre d'affaires si les actifs atteignent 3 milliards d'euros.
La conception de produits commence à faire l'objet des mêmes tensions. Les clients préfèrent souvent des stratégies qui s'inscrivent dans des catégories d'allocation et des formats de reporting qui leur sont familiers. Une famille peut avoir constitué une partie de son patrimoine grâce à des positions concentrées, à des investissements privés atypiques ou à des durées de détention très longues. Ces investissements sont plus difficiles à intégrer dans un produit destiné à des clients externes.
Les priorités en matière de recrutement évoluent elles aussi. Une plateforme au service d'une seule famille a besoin de spécialistes en investissement. Une plateforme proposant des mandats a également besoin de ressources dans les domaines du reporting client, de la conformité, de la distribution, de la gestion de la relation client et des aspects juridiques.
Le choix des dirigeants d'Anthos reflète cette orientation institutionnelle. Ronald Wuijster, nommé directeur général en 2026, dirigeait auparavant la branche d'investissement de l'organisme de retraite néerlandais APG. APG gérait environ 600 milliards d'euros. L'objectif de COFRA, fixé à environ 70 milliards d'euros, place donc Anthos sous la direction d'un directeur général qui a passé des années au sein d'une organisation d'une taille presque dix fois supérieure.
Cette nomination apporte une expérience acquise dans un environnement où les mandats d'investissement, la gouvernance, le reporting et les obligations envers les clients font partie intégrante de la gestion quotidienne des portefeuilles.
Les apports de capitaux extérieurs renforcent également la discipline
La commercialisation n'affaiblit pas automatiquement le modèle familial. Les clients externes obligent souvent une structure d'investissement à gagner en précision.
Un gestionnaire au service d'investisseurs indépendants doit disposer de règles de répartition claires, de limites de risque formelles, d'un système de reporting plus rigoureux et de processus d'investissement documentés. De plus, un volume d'actifs plus important permet de mettre en place des équipes de spécialistes plus importantes, de disposer de meilleurs systèmes et d'avoir accès à des gestionnaires, ce qu'une seule famille aurait du mal à justifier sur le seul plan financier.
La COFRA a présenté une partie de ce raisonnement en des termes similaires lorsque Anthos a ouvert sa plateforme à d'autres détenteurs d'actifs. La mise en commun des capitaux permet de gagner en envergure, tandis que la collaboration avec des investisseurs externes expose l'organisation aux pratiques d'investissement d'autres institutions.
La famille fondatrice bénéficie également d'un regard critique qu'elle ne s'est pas imposé elle-même. Les clients externes s'interrogent sur la raison d'être d'un mandat, sur la performance par rapport aux alternatives et sur l'adéquation du portefeuille avec l'objectif déclaré. Ces questions obligent les gestionnaires à faire la distinction entre leurs convictions d'investissement et leurs habitudes héritées du passé.
Ces avantages disparaissent si la croissance commerciale prend le pas sur la discipline d'investissement. Un gestionnaire soutenu par une famille qui accumule des actifs plus rapidement que ses stratégies ne peuvent les absorber a recréé l'un des conflits classiques du secteur de la gestion d'actifs au sein d'une organisation initialement conçue pour échapper aux pressions commerciales à court terme.
La propriété et les obligations du client doivent être clairement délimitées
Une société de gestion d'actifs détenue par une famille porte le nom, le capital et l'histoire de cette dernière, tout en étant au service d'investisseurs dont les intérêts restent distincts de ceux du propriétaire.
Les clients doivent savoir s'ils investissent aux côtés de la famille, s'ils font appel à un gestionnaire d'actifs indépendant détenu par la famille ou s'ils s'engagent dans une structure où le capital familial bénéficie d'un traitement différent. Les commissions, les règles d'allocation, les droits de vote, la liquidité et l'accès aux investissements dépendent tous de cette réponse.
La famille fondatrice doit également déterminer ce qu'elle attend de l'entreprise. Les revenus provenant des commissions constituent un objectif. L'amélioration des infrastructures destinées à la gestion du capital familial en représente un autre. La création d'une société de gestion d'actifs autonome en constitue un troisième.
Anthos illustre la portée de ce modèle. COFRA souhaite doubler ses actifs sous gestion pour atteindre 70 milliards d'euros, tout en maintenant le lien entre la structure d'investissement et la famille Brenninkmeijer. Les family offices externes, les fondations et les institutions deviennent des clients plutôt que des acteurs de la structure de gouvernance propre à la famille.
L'organisation doit donc mener de front deux missions. Elle reste détenue par une famille, porte en elle l'histoire de cette dernière et investit souvent à ses côtés, tout en ayant des obligations professionnelles envers des clients dont les capitaux sont liés à des objectifs distincts.
Les apports extérieurs ne se contentent pas d'élargir la base d'actifs. Ils obligent la famille à déterminer quels privilèges sont liés à la qualité d'actionnaire et quelles règles s'appliquent de manière égale à tous les investisseurs.
Ce que les family offices doivent bien maîtriser avant de faire appel à des capitaux extérieurs
Définissez les règles d'attribution avant le premier conflit. Déterminer la répartition entre le capital familial et les clients externes en ce qui concerne les opérations privées, la capacité des fonds et les co-investissements.
Distinguer les droits de propriété du traitement des clients. La famille est peut-être propriétaire du gestionnaire, mais les clients payants ont besoin de conditions claires concernant les frais, l'accès, la liquidité, les droits de vote et les opportunités d'investissement.
Définissez la capacité de chaque stratégie. La levée de fonds doit s’arrêter dès lors que l’apport de capitaux supplémentaires commence à compromettre les rendements attendus ou l’accès aux opérations.
Formaliser ce qui était auparavant entendu de manière informelle. Définir par écrit les mandats, les critères de référence, les limites de risque, les exclusions, les règles de sortie et les normes de reporting, plutôt que de se fonder sur les antécédents familiaux ou les relations personnelles.
Il faut structurer l'organisation commerciale en fonction de la stratégie d'investissement, et non l'inverse. Les objectifs de distribution, la conception des produits et la demande des clients ne devraient pas contraindre l'équipe d'investissement à mobiliser davantage de capitaux que ce qu'une stratégie est en mesure d'absorber.
Recourir à un regard extérieur pour améliorer la plateforme d'investissement de la famille. Les rapports destinés aux clients, l'attribution des performances, la conformité et la gouvernance peuvent mettre au jour des pratiques qui ont perduré principalement parce que personne ne les avait remises en question.
Déterminez ce que l'entreprise est censée devenir. Une famille doit savoir s'il existe des capitaux externes pour soutenir ses propres infrastructures d'investissement, générer des revenus sous forme de commissions ou créer une société de gestion d'actifs autonome. Chaque objectif implique des décisions différentes en matière de recrutement, de gouvernance et de croissance.
