Wenn ein Family Office Teil einer Bank wird

Durch die geplante Übernahme von Marcard, Stein & Co durch Rothschild & Co wird ein etabliertes deutsches Multi-Family-Office in eine größere internationale Bankengruppe integriert. Für die Familien In diesem Zusammenhang ist der Name des neuen Anteilseigners nur ein Aspekt der Veränderung. Von größerer Tragweite sind die künftigen Entscheidungswege: Wer trifft die Investitionsentscheidungen, wie werden externe Anbieter bewertet, wo werden Kundendaten gespeichert und ob es den Beratern weiterhin freisteht, Lösungen außerhalb der Gruppe zu empfehlen.

Die Transaktion gibt zudem Aufschluss über die Entwicklung des europäischen Family-Office-Marktes. Kleinere Beratungsunternehmen haben höhere Kosten für Technologie, Compliance, Berichterstattung und Fachpersonal zu tragen, während Banken versuchen, sich stärker in die gesamten finanziellen Angelegenheiten von Unternehmerfamilien einzubringen. Die Grenzen zwischen den beiden Modellen verschwimmen zunehmend.

Das kann den Service verbessern. Es kann aber auch dazu führen, dass die Beziehung schwerer einzuschätzen ist.

Welche Skala lässt sich verbessern?

Ein kapitalstarker Eigentümer kann Bereiche stärken, deren eigenständiger Unterhalt zu kostspielig geworden ist. Cybersicherheit, konsolidierte Berichterstattung, Datenarchitektur, aufsichtsrechtliche Kontrollen und die Rekrutierung von Anlagespezialisten erfordern allesamt kontinuierliche Investitionen. Ein größerer Konzern kann diese Kosten auf eine breitere Plattform verteilen.

Familien mit operativen Unternehmen, Direktbeteiligungen, Immobilien, Engagements auf dem Privatmarkt und Vermögenswerten in verschiedenen Rechtsräumen können zudem leichter auf Fachwissen zugreifen, das zuvor von Fall zu Fall eingeholt werden musste. Berater für Unternehmensfinanzierung, Kreditvergabeteams, Branchenspezialisten und regionale Experten können schneller in ein Mandat eingebunden werden, wenn sie bereits derselben Organisation angehören.

Ein Unternehmensverkauf ist hierfür ein gutes Beispiel. Die Familie benötigt möglicherweise vor dem Abschluss Beratung in Transaktionsfragen, gefolgt von Liquiditätsplanung, steuerlicher Abstimmung, Maßnahmen zur Unternehmensführung, der Auswahl von Führungskräften und der Neugestaltung der Bankbeziehungen. Eine größere Plattform kann diese Elemente effizienter miteinander verknüpfen als ein kleines Büro, das auf ein loses Netzwerk externer Dienstleister angewiesen ist.

Eine Banklizenz könnte die Verwahrung, Finanzierung, den Zahlungsverkehr und die operative Verwaltung weiter vereinfachen. Für Kunden, die derzeit mehrere voneinander getrennte Geschäftsbeziehungen verwalten, könnten weniger Schnittstellen den Aufwand verringern.

Das sind praktische Vorteile. Sie sollten nicht mit Unabhängigkeit verwechselt werden.

Die zentrale Frage lautet: Wer kann wen herausfordern?

Ein Multi-Family-Office wird in der Regel damit beauftragt, die gesamte Struktur im Blick zu behalten, anstatt die Bilanz einer einzelnen Institution zu fördern. Es kann Banken vergleichen, die Leistung der Vermögensverwalter überprüfen, Gebühren aushandeln, die Berichterstattung bündeln und beraten, ob Vermögenswerte dort verbleiben sollten, wo sie sind.

Sobald das Family Office zu einer Bankengruppe gehört, wird seine Fähigkeit, das Mutterinstitut zu bewerten, Teil des Kundenauftrags.

Können Berater externe Vermögensverwalter auf gleicher Augenhöhe empfehlen? Können sie einer Familie raten, Vermögenswerte aus dem Konzern abzuziehen? Werden interne Produkte anhand derselben Kriterien mit externen Alternativen verglichen? Wer schlichtet Meinungsverschiedenheiten, wenn die Empfehlung des Family Office im Widerspruch zu den wirtschaftlichen Interessen eines anderen Unternehmensbereichs steht?

Das Problem liegt nicht im Verhalten einzelner Personen. Es liegt in der Eigentümerstruktur begründet. Eine Bank profitiert davon, wenn Verwahrung, Kreditvergabe, Transaktionen und Anlageaufträge innerhalb der Gruppe verbleiben. Vom Family Office wird erwartet, dass es entscheidet, ob diese Konzentration im Interesse der Familie liegt.

Oft ist das der Fall. Manchmal aber auch nicht.

Familien sollten eher auf formelle Sicherheitsvorkehrungen achten als auf allgemeine Zusicherungen hinsichtlich einer gemeinsamen Kultur. Anlageausschüsse, Richtlinien zum Umgang mit Interessenkonflikten, Preistransparenz und dokumentierte Auswahlverfahren sagen mehr aus als bloße Bekenntnisse zur Kontinuität.

Der Berater kann im Amt bleiben, während sich das Mandat ändert

Käufer betonen häufig, dass die bestehenden Teams im Amt bleiben werden. Für Kunden ist die personelle Kontinuität von großem Wert. Erfahrene Berater verfügen oft über jahrelanges institutionelles Wissen über Familiendynamiken, frühere Transaktionen, Eigentumsverhältnisse und Entscheidungen, die ohne den historischen Kontext kaum nachvollziehbar sind.

Es können dieselben Menschen bleiben, während sich ihre Arbeitsbedingungen wesentlich ändern.

Produktlisten könnten stärker zentralisiert werden. Risikoparameter könnten an Konzernstandards angepasst werden. Compliance-Verfahren könnten sich in die Länge ziehen. Der lokale Ermessensspielraum könnte eingeschränkt werden. Anlageempfehlungen, die früher innerhalb eines kleinen Teams beschlossen wurden, könnten künftig die Genehmigung durch Ausschüsse an anderer Stelle im Unternehmen erfordern.

Keine dieser Änderungen ist automatisch nachteilig. Einige können die Konsistenz und Kontrolle verbessern. Die Kunden sollten dennoch wissen, welche Entscheidungen weiterhin bei ihren Beratern liegen und welche an die Muttergesellschaft übergehen.

Die Geschäftsbeziehung muss auch den Weggang einer vertrauenswürdigen Person überstehen. Übernahmen können sich auf die Vergütung, die Autonomie und die Aussichten auf eine Partnerschaft auswirken. Eine Familie, deren Mandat stark von einer einzelnen Person abhängt, sollte sich fragen, wie das Wissen dokumentiert ist, wer sonst noch die Struktur versteht und ob eine zweite Führungskraft als Ansprechpartner etabliert wurde.

Das persönliche Vertrauen bleibt von entscheidender Bedeutung. Die operative Abhängigkeit von einem einzigen Berater stellt ein eigenständiges Risiko dar.

Daten verdienen dieselbe Aufmerksamkeit wie Investitionen

Die Unterlagen eines Family Office enthalten weit mehr als nur Informationen zum Portfolio. Dazu können Eigentumsverhältnisse, Nachfolgepläne, familiäre Beziehungen, Treuhand- und Stiftungsunterlagen, Kreditvereinbarungen, private Vermögenswerte, künftige Transaktionen und vertrauliche Korrespondenz gehören.

Die Einbindung in eine größere Gruppe kann die Sicherheit und die Berichterstattung verbessern. Außerdem kann dadurch der Zugang erweitert werden.

Kunden sollten festlegen, wo ihre Daten gespeichert werden, welche Stellen darauf zugreifen dürfen und ob sie unternehmensbereichsübergreifend weitergegeben werden dürfen. Ein vertrauter Kundenbetreuer in Hamburg, Zürich oder Genf stützt sich möglicherweise auf Systeme, Analysten und Spezialistenteams, die an anderen Standorten angesiedelt sind.

Grenzüberschreitende Familien benötigen besondere Klarheit. An ein und derselben Beziehung können Schweizer, europäische und britische Rechtsträger beteiligt sein, während Familienmitglieder oder -strukturen in weiteren Rechtsordnungen angesiedelt sind. Regelungen zur Datenübermittlung, Zugriffsrechte und Aufbewahrungsfristen sollten in operativer Sprache erläutert werden und nicht in allgemeinen Unterlagen untergehen.

Ein größeres Institut sollte in der Lage sein, strengere Kontrollmaßnahmen anzubieten. Es sollte außerdem genau festlegen können, wer welche Informationen einsehen darf.

Ein integrierter Dienst kann mehrere Rollen vereinen

Der Reiz einer Bankengruppe liegt zum Teil in dem breiten Spektrum an Dienstleistungen, die unter einem Dach angeboten werden. Eine Familie kann über miteinander vernetzte Teams Beratung zum Verkauf eines Unternehmens, zur Finanzierung einer anderen Transaktion, zur diskretionären Portfolioverwaltung sowie Zugang zu privaten Anlagemöglichkeiten erhalten.

Eine solche Koordination kann effizient sein. Außerdem verschafft sie der Gruppe mehrere wirtschaftlich bedeutende Positionen im Umfeld desselben Kunden.

Nehmen wir an, ein Geschäftsbereich berät beim Verkauf eines Unternehmens, ein anderer organisiert die Finanzierung, ein dritter verwaltet den Erlös und ein vierter empfiehlt firmeneigene Investitionen. Die Familie erhält so möglicherweise eine ganzheitliche Betreuung durch Fachleute, die den Gesamtzusammenhang kennen. Außerdem muss sie nachvollziehen können, wie die einzelnen Empfehlungen zustande gekommen sind und welche externen Optionen in Betracht gezogen wurden.

Das Family Office sollte diese Unterscheidungen klar herausstellen. Manchmal wird es als Koordinator fungieren, in anderen Fällen wird es eine Dienstleistung aus dem eigenen Konzern vorstellen. Der Kunde sollte in der Lage sein, den Unterschied zu erkennen.

Ohne diese Trennung lässt sich “ganzheitliche Beratung” nur schwer vom Cross-Selling unterscheiden.

Schweizer Familien sollten sich mit der Struktur hinter der Marke auseinandersetzen

Diese Fragen gelten weit über diese Transaktion hinaus. Schweizer Kunden agieren bereits in einem Markt, in dem Privatbanken, externe Vermögensverwalter, Treuhänder, Family Offices und spezialisierte Berater zunehmend sich überschneidende Dienstleistungen anbieten.

Das Etikett reicht nicht mehr aus.

Ein Anbieter kann sich zwar als Family Office bezeichnen, sich dabei jedoch hauptsächlich auf die Vermögensverwaltung konzentrieren. Eine Privatbank kann umfangreiche Unterstützung in den Bereichen Unternehmensführung und konsolidierte Berichterstattung bieten. Ein unabhängiger Berater kann stark von einer bestimmten Depotbank oder Anlageplattform abhängig sein.

Familien sollten die Struktur der Geschäftsbeziehung genau unter die Lupe nehmen. Wer wird von wem vergütet? Welche Produkte sind urheberrechtlich geschützt? Wer hält die Vermögenswerte? Wer überprüft die konsolidierte Berichterstattung? Kann ein Teil der Dienstleistung ersetzt werden, ohne den Rest aufzubrechen? Bleibt der Berater weiterhin im Einsatz, wenn es um Fragen der Unternehmensführung, der Nachfolge oder um Strukturen geht, die kein Anlagemandat begründen?

Eine Konzentration kann sinnvoll sein, wenn sie die Komplexität verringert und die Umsetzung verbessert. Sie wird jedoch riskant, wenn die Familie nicht mehr in der Lage ist, Anbieter zu vergleichen oder eine Funktion auszulagern, ohne dabei mehrere andere zu beeinträchtigen.

Die besten Lösungen verbinden in der Regel Koordination mit gezielter Unabhängigkeit. Verwahrung, Anlageverwaltung, Kreditvergabe, Steuerberatung, Treuhandverwaltung und Unternehmensführung müssen nicht alle bei ein und demselben Institut angesiedelt sein. Sie müssen jedoch gut aufeinander abgestimmt sein.

Was Kunden jetzt prüfen sollten

Familien, die von einer Übernahme betroffen sind, sollten bei den Leistungen ansetzen, die sie bereits erhalten.

Wird sich die Vertragspartnerin ändern? Welches regulierte Unternehmen wird die Familie betreuen? Werden sich die Regelungen bezüglich Verwahrung, Berichterstattung oder Gebühren ändern? Welche Anlageentscheidungen werden weiterhin vor Ort getroffen? Wird die Politik der offenen Architektur fortgesetzt, und wie werden interne Produkte mit externen verglichen?

Bestehende Verpflichtungen auf dem privaten Markt verdienen besondere Beachtung. Der Zugriff, die Überwachung und die Gebührenregelung können sich ändern, wenn Plattformen integriert werden. Familien sollten zudem die Datenberechtigungen, den Speicherort der Daten und den Umfang, in dem Informationen innerhalb der gesamten Unternehmensgruppe weitergegeben werden dürfen, überprüfen.

Die versprochenen Vorteile sollten anhand der tatsächlichen Bedürfnisse der Familie geprüft werden. Kompetenzen im Bereich Unternehmensfinanzierung mögen für einen Auftraggeber, der einen Verkauf vorbereitet, von großer Bedeutung sein. Für eine Familie, deren Hauptprioritäten in der Nachfolge, der Unternehmensführung und der unabhängigen Aufsicht über mehrere Banken liegen, bieten sie jedoch kaum einen Nutzen.

Eine umfassendere Plattform ist dann sinnvoll, wenn sie ein konkretes Problem löst. Zusätzliche Dienste allein tragen nicht zur Verbesserung des Auftrags bei.

Die Beziehung sollte klarer werden, nicht nur umfangreicher.

Ein bankgeführtes Family Office kann eine solidere Infrastruktur, fundiertere Fachkenntnisse und eine bessere Kontinuität bieten als ein kleineres unabhängiges Unternehmen. Für manche Familien stellt diese Kombination eine Verbesserung dar.

Der Kunde muss noch erkennen können, wo die Beratung endet und die Produktbereitstellung beginnt.

Eigentumswechsel können Anreize, Befugnisse und den Zugang zu Informationen verändern, selbst wenn dieselben Berater im Amt bleiben. Familien sollten nicht davon ausgehen, dass die Kontinuität des Personals auch die Kontinuität des Modells garantiert.

Der entscheidende Test ist ganz einfach: Kann das Family Office die Muttergesellschaft noch mit derselben Sorgfalt bewerten, die es bei jedem anderen Anbieter an den Tag legt?

Ist die Antwort eindeutig, kann die Größe die Beziehung stärken. Ist dies nicht der Fall, hat die Familie möglicherweise zwar eine größere Institution gewonnen, gleichzeitig aber einen Teil der unabhängigen Aufsicht eingebüßt, für die sie das Family Office ursprünglich eingesetzt hatte.